【正文】 戶的需求，可以在短時間內(nèi)確定項目的方向性。波特（ Michal 作為一種強有力的 戰(zhàn)略分析框架 ， 15年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財務(wù)分析、成本管理、市場營銷等專門領(lǐng)域廣泛融入和吸收。價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的，價值鏈分為三個層面：上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在 行業(yè)價值鏈 ；企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了 企業(yè)的價值鏈 ；企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著 運營作業(yè)鏈 。進(jìn)行價值鏈研究，就是要在深入行業(yè)價值鏈 “經(jīng)濟(jì)學(xué) ”的基礎(chǔ)上，對其影響的方面和影響程度進(jìn)行深入的考察，充分權(quán)衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案 （最佳價值鏈結(jié)構(gòu)）。企業(yè)通過進(jìn)行與其它企業(yè)不同的價值活動或是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢。 另外經(jīng)營差異必須同時控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將差異性轉(zhuǎn)化為顯著的盈利能力?！?價值鏈的發(fā)展價值鏈理論一直在發(fā)展和創(chuàng)新，在價值鏈提出后，又有學(xué)者提出了 基于價值鏈的戰(zhàn)略成本法和作業(yè)管理 等新的理論，但其分析方法與價值鏈分析方法是一脈相承的。靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素216。利用差別化的費用 利用差別化后獲得的超額收益 支援活動主要活動Value chain q新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品 Concept開發(fā)、產(chǎn)品上市適當(dāng)性評估、制定產(chǎn)品價格、 指定上市時間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、開發(fā)預(yù)算選定及投資計劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預(yù)測q品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、 BLC分析、品牌成果分析、 目標(biāo)設(shè)定、品牌運營計劃、 品牌開發(fā)活動、產(chǎn)品群影響度／收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌 portfolio 分析、 市場調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產(chǎn)品群收益性分析qIMC 運營 : 市場分析、 Target設(shè)定、產(chǎn)品 Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標(biāo)協(xié)議、廣告 Concept設(shè)定、廣告制作及評價、廣告預(yù)算設(shè)定及 Media Plan、 Data Storing、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷／活動企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控q銷售、利潤增加q新產(chǎn)品開發(fā)q提高 Brand Equityq維持 Brand Identityq增加 M/S(Market Share)q縮短產(chǎn)品開發(fā)時間q節(jié)儉產(chǎn)品 Concept Costq有效使用 Marketing費用q提高廣告 Creative Quality q有效使用廣告費用q銷售q利潤qM/S(Market Share)qBPI(Brand Power Index)q廣告滿意度qMarketing費用的使用效率q商標(biāo)認(rèn)知度qBrand 偏好度企業(yè)管理 /業(yè)務(wù)支持 營業(yè)Marketing物流生產(chǎn)采購RD　業(yè)　務(wù)　流　程 新產(chǎn)品開發(fā)主要業(yè)務(wù)活動 主要業(yè)務(wù)目標(biāo) 主要成果指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā) 品牌管理 IMC 運營基礎(chǔ)調(diào)查市場分析產(chǎn)品企劃 產(chǎn)品上市 上市管理市場分析 客戶分析 BLC分析 *品牌 企劃／運營品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執(zhí)行廣告、促銷評估 成果分析市場分析品牌管理廣告促銷 IMC 運營 ** IMC: Integrated Marketing Communication* BLC: Brand Life CycleValue chain 在整個分析過程中，需要以事實為基礎(chǔ)，以假設(shè)為導(dǎo)向，反復(fù)評估需求增長的驅(qū)動力客戶需求技術(shù)產(chǎn)品盈利性客戶盈利性成本定位獨特性因素驅(qū)動中國各個市場需求增長的因素是什么？客戶需求和購買方式是如何變化的？技術(shù)對將來市場的影響是什么？是驅(qū)動因素還是從動因素？哪些產(chǎn)品在創(chuàng)造價值，哪些在侵蝕價值，程度如何？這種情況會持續(xù)么？哪類型的客戶在創(chuàng)造價值，哪類型的在侵蝕價值，程度如何？各競爭實體的單位成本情況如何？建立獨特性的驅(qū)動力是什么？如何建立其他競爭者沒有的獨特性？市場動態(tài)經(jīng)濟(jì)競爭地位領(lǐng)域 評估問題 評估結(jié)果細(xì)分市場的增長….….….客戶需求影響….….….影響技術(shù)EE by product groupEE% by EE競爭者成本成本戰(zhàn)略事實基礎(chǔ)將會提供：?為設(shè)計與評估企業(yè)的戰(zhàn)略方案提供方向性建議?可能的增長極Value Chain公司基礎(chǔ)設(shè)施管理人力技術(shù)開發(fā)采購服務(wù)市場銷售外部后勤生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)部后勤利 潤利 潤基本活動支持活動虛線表示采購管理、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關(guān)。企業(yè)價值鏈價值鏈分析價值鏈： 不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯(lián)系。因優(yōu)化和協(xié)調(diào)各種聯(lián)系產(chǎn)生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。本企業(yè)價值鏈客戶 價值鏈供應(yīng)商價值鏈競爭對手 價值鏈 Force 分析概念 (Framework)供應(yīng)商 代替品 潛在進(jìn)入者 購買人 現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的競爭者供應(yīng)商的交涉能力供應(yīng)商的交涉能力新入者的威脅新入者的威脅代替品的威脅代替品的威脅購買人的交涉能力購買人的交涉能力五力模型 五種力量詳解供應(yīng)商討價還價能力? 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中所占的比重? 供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖? 供應(yīng)商所在行業(yè)的集中度? 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性? 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本比較? 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響? 企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本? 供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度購買方討價還價能力? 產(chǎn)品在購買者成本中占的比重? 購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖? 大批量購買的普遍性? 集體購買? 購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注程度? 替代品的替代程度? 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度新進(jìn)入者的威脅? 行業(yè)的新進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額? 行業(yè)的新進(jìn)入者可能使整個市場發(fā)生動搖，特別是當(dāng)他們有計劃、有組織地進(jìn)入某個行業(yè)時，這一特征表現(xiàn)得尤為突出替代品的威脅? 替代品是指與客戶產(chǎn)品功能相似或相同的產(chǎn)品? 生產(chǎn)替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。進(jìn)入障礙 : 高大量購買傾向以逐步減退少量購買傾向以確定服務(wù)質(zhì)量的迅速性比 價格更重要252。代替品的威脅 : 低252?，F(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競爭 :一般? 因少數(shù)主導(dǎo)企業(yè)的市場分布結(jié)構(gòu)以確定 ,所以市場定位也很重要 .? 產(chǎn)品的質(zhì)量 ,服務(wù) ,品牌等產(chǎn)品差距化的要素是競爭力的重要因素結(jié)論全球建筑重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析（例）五力模型 利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者分析（ Stakeholder Analysis）用于分析與客戶利益相關(guān)的所有個人 (和組織 )，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關(guān)者對于戰(zhàn)略的影響。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下： 利益相關(guān)者的角色和繪制利益相關(guān)者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時需要考慮的因素。 除了對戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響以外，利益相關(guān)者分析也是評價戰(zhàn)略的有力工具。利益相關(guān)者圖清晰地描繪誰是利益相關(guān)者集團(tuán)，在采取新的戰(zhàn)略時，代表哪個集團(tuán)的利益，他們是否可能阻礙變革，他們的力量如何，應(yīng)該怎樣對待他們。如圖所示： 確定利益相關(guān)者的位置 權(quán)利 動態(tài)性矩陣圖示列出了一個權(quán)力 /動態(tài)性矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關(guān)者的位置。 1. 最難應(yīng)付的團(tuán)體是處于 D區(qū)內(nèi)的那些團(tuán)體，因為它們可以很好地支持或阻礙新戰(zhàn)略，但是它們的觀點卻很難預(yù)測。 2. 相反，在細(xì)分市場 C內(nèi)的利益相關(guān)者，可能會通過管理人員的參與過程來影響戰(zhàn)略，這些管理人員同意他們的 “觀點 ”并建立那些代表他們期望的戰(zhàn)略。事實上，這些利益相關(guān)者的積極支持本身，會對權(quán)力更大的利益相關(guān)者的態(tài)度產(chǎn)生影響。這個矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關(guān)者之間的關(guān)系的種類。 2. 那些最困難的利益相關(guān)者經(jīng)常是細(xì)分市場 C內(nèi)的利益相關(guān)者，雖然這些利益相關(guān)者總的來說是相對被動的，但要注意利益相關(guān)者影響戰(zhàn)略的方式受特定事件的影響，即特定事件促使他們對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位于細(xì)分市場 D內(nèi)并且阻止采用新戰(zhàn)略，那么情況就會很糟。在影響更有權(quán)力的利益相關(guān)者的態(tài)度時，他們是非常重要的 “ 聯(lián)盟” 。誰可能會是變化的主要阻止者和推進(jìn)者，為了重新確定特定的利益相關(guān)的位置，是否需要堅持戰(zhàn)備。這就意味著要保持與細(xì)分市場 C有關(guān)的利益相關(guān)者的滿意程度，減少與細(xì)分市場 B中的利益相關(guān)者保持聯(lián)系的程度。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu) (Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效 (Performance)的 產(chǎn)業(yè)分析框架 。 SCP模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)受到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。 SCP分析框架技術(shù)突破政府政策 /法規(guī)變化 國內(nèi) 國際客戶口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變外部沖擊 結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性 /周期性供應(yīng)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競爭生產(chǎn)商差異性固定 /可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運用技術(shù)機會供應(yīng)曲線的形狀進(jìn)入 /退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商討價能力用戶討價能力信息市場失效縱向市場失效營銷定價批量廣告 /促銷新產(chǎn)品 /研發(fā)分銷產(chǎn)能變化擴(kuò)張 /收縮進(jìn)入 /退出收購 /合并 /資產(chǎn)剝離縱向整合向前 /向后整合縱向合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織效能財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造技術(shù)進(jìn)步人員招聘目標(biāo)行業(yè)結(jié)構(gòu) (Structure) 市場結(jié)構(gòu)是指特定的市場中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系。一般情況下，隨著交易雙方數(shù)目的減少，雙方的規(guī)模會相應(yīng)增大，價格變動的潛力越來越強，出現(xiàn)壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現(xiàn)賣方壟斷（買方壟斷）。在現(xiàn)實的世界中，產(chǎn)品間總是在某些方面存在差異，隨著產(chǎn)品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產(chǎn)品的可替代性變?nèi)?，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應(yīng)變大。 　　 市場份額和市場集中度 　　特定的市場中，市場份額（某個企業(yè)的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數(shù)幾個最大規(guī)模企業(yè)所占的市場份額）與市場結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。 　　 進(jìn)入壁壘 　　進(jìn)入壁壘意味著進(jìn)入某一特定市場所遇到的各種障礙 ① ，主要包括：國家立法、機構(gòu)政策針對少數(shù)特定廠商授予特許經(jīng)營權(quán)所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進(jìn)入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導(dǎo)致某地廠商無法取得該資源而不能進(jìn)入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進(jìn)入者獲取行業(yè)核心技術(shù)的困難所形成的技術(shù)性壁壘；在位廠商的絕對成本優(yōu)勢所構(gòu)成的成本性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、消費者偏好也會構(gòu)成進(jìn)入壁壘。但必須在不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場控制力決定了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)可以按照市場價格銷售任何數(shù)量的產(chǎn)品。麥肯錫對 SCP的理解The SCP model has two primary uses during industry situation analyses. First, it provides a MECE anizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a more plete understanding of current industry S, C, and P. Second, it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S, C, and P given current or expected future shocks to the industry.SCP模型在產(chǎn)業(yè)態(tài)勢分析是由兩個主要作用。其次，在給定的現(xiàn)在或?qū)淼臎_擊條件下，它能夠提供產(chǎn)業(yè)中 S、 C和 P未來變化的假設(shè)。 現(xiàn)有直接競爭對手　客戶應(yīng)該密切關(guān)注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。因此不同競爭對手需要進(jìn)行不同深度水平的分析，對那些已經(jīng)或有能力對公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。新的競爭對手包括以下幾種： ? 進(jìn)人壁壘低的企業(yè)? 有明顯經(jīng)驗效應(yīng)或協(xié)同性收益的企業(yè)? 前向或后向一體化企業(yè)? 非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進(jìn)入將給其帶來財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)? 具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè) 競爭對手情報來源對競爭對手的信息進(jìn)行例行的、細(xì)致的、公開的收集是非常重要的基礎(chǔ)工作。這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細(xì)信息，如：重大任命，員工背景，業(yè)務(wù)單位描述，理念和宗