【正文】 勢(shì)的源泉有形 /無形資源 組織力量核心力量持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)v需要有針對(duì)競爭公司的差別化的優(yōu)勢(shì)v有助于創(chuàng)造價(jià)值v需要有不能輕易模仿的部分v核心力量 = 開發(fā) know how+ 經(jīng)營支援 +組織能力v需要有與其它企業(yè)的連接，應(yīng)用的可能性Core Competence科爾尼對(duì)核心競爭力的定義一種組織能力，這種能力是通過對(duì)下述技巧、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 252。 決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素252。 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本252。 與競爭對(duì)手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以模仿核心競爭力確認(rèn)過程公司各專家小組與公司各部門各級(jí)人員進(jìn)行多次討論會(huì)明確未來成功的基礎(chǔ)評(píng)估各項(xiàng)基礎(chǔ)的特征 列出競爭力 競爭力排序 確認(rèn) 導(dǎo)出結(jié)論核心小組列出核心因素并對(duì)各競爭力排序核心小組? 從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨(dú)特性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn)? 進(jìn)行最后一輪內(nèi)部討論會(huì)，以修正最后發(fā)現(xiàn)幾種競爭優(yōu)勢(shì)來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)能力核心競爭力舉例 :競爭價(jià)值 :? 石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田? 技術(shù)專利? 易于取代 – 例如：競爭對(duì)手對(duì)相應(yīng)技術(shù)申請(qǐng)專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)? 持續(xù)期較短 – 客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢(shì)很快過時(shí)? 本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機(jī)、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力? 因?yàn)槭且环N無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿? 能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對(duì)變化作出回應(yīng)羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析企業(yè)資源與能力分析 (1)分析方法 注釋– 關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對(duì)行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度– 通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵因素的擁有程度– 企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在 行業(yè)關(guān)鍵成功因素 上– 企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來， 轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對(duì)行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競爭重要性低 高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析企業(yè)資源與能力分析 (2)由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務(wù)、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。? 行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關(guān)鍵要素? 企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識(shí)別行業(yè)關(guān)鍵成功要素? 具體操作過程需要采用集中討論的形式對(duì)矩陣中每一個(gè)格子進(jìn)行打分，其一般采用二二比較的方式，如果 A因素比 B因素重要?jiǎng)t打 2分，同樣重要打 1分，不重要打 0分? 在對(duì)矩陣中所有格子進(jìn)行打分后，企業(yè)可以進(jìn)行橫向加總，以此來進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配? 一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān)鍵因素舉 例行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析企業(yè)資源與能力分析 (3)資源優(yōu)劣分析某項(xiàng)資源：例如技術(shù)… 改進(jìn)方式優(yōu) 劣緊密的技術(shù)跟蹤 較長的開發(fā)周期較差的成本控制 企業(yè)擁有程度分析競爭對(duì)比優(yōu)劣衡量指標(biāo) 擁有程度優(yōu)勢(shì) 擁有程度劣勢(shì)技術(shù)品牌市場推廣質(zhì)量政府關(guān)系物流生產(chǎn)成本采購銷售資金人力資源開發(fā)速度快、技術(shù)領(lǐng)先知名度高、品牌形象好市場分析能力強(qiáng)、市場推廣能力強(qiáng)質(zhì)量穩(wěn)定且合格率高良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關(guān)系快速的物流服務(wù)、低成本滿足需要的生產(chǎn)能力、靈活的生產(chǎn)方式低成本低采購價(jià)格、穩(wěn)定的構(gòu)貨齊套快速分銷能力、有力的銷售控制強(qiáng)大的資金實(shí)力豐富且高素質(zhì)的人力資源舉 例行業(yè)集中度分析方法 注釋– 行業(yè)集中度反映一個(gè)行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢(shì)企業(yè)紛紛采用渠道擴(kuò)張，降價(jià)等方式來擴(kuò)大市場，而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場競爭結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)廠家的優(yōu)勢(shì)地位業(yè)已建立– 一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊(yùn)含發(fā)展機(jī)會(huì)，此時(shí)加大市場投入，加快渠道建設(shè)往往能獲取一定的成效– 而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機(jī)會(huì)不高，企業(yè)擴(kuò)張的努力會(huì)受到領(lǐng)先廠商的集體抵制，此時(shí)細(xì)分化、差別化的發(fā)展策略才能見效累計(jì)市場份額 1997 1998 1999 20231996行業(yè)前 10名行業(yè)前 5名集中度曲線不同狀態(tài)所蘊(yùn)含的策略導(dǎo)向散點(diǎn)市場 塊狀同質(zhì)化市場 團(tuán)狀異質(zhì)化市場描述較低的市場集中度 前三名和前十名的市場集中度迅速上升前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度繼續(xù)上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌部分有進(jìn)取心的企業(yè)迅速擴(kuò)張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)部分行業(yè) “黑馬 ”以其特色產(chǎn)品，獨(dú)特賣點(diǎn)以及市場細(xì)分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額解釋區(qū)域市場擴(kuò)張，渠道擴(kuò)張 較強(qiáng)的市場投入，迅速的銷售擴(kuò)張市場細(xì)分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費(fèi)的特賣點(diǎn)訴求策略意義市場演進(jìn)的三個(gè)階段舉例行業(yè)集中度指數(shù)根據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝恩和日本通產(chǎn)省對(duì)產(chǎn)業(yè)集中度的劃分標(biāo)準(zhǔn)，將產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)粗分為寡占型（ CR8 ≥ 40 ）和競爭型（ CR8＜ 40%）兩類。其中，寡占型又細(xì)分為極高寡占型（ CR8 ≥ 70%）和低集中寡占型（ 40% ≤ CR8 ＜ 70%）；競爭型又細(xì)分為低集中競爭型（ 20% ≤ CR8 ＜ 40%）和分散競爭型（ CR8＜ 20%）。美國貝恩對(duì)市場結(jié)構(gòu)進(jìn)行的分類 戰(zhàn)略制定與決策工具SWOT戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣 SPACE波士頓矩陣通用矩陣 GE矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 (IFE矩陣 )外部因素評(píng)價(jià)矩陣 (EFE矩陣 )內(nèi)部 外部矩陣 (InternalExternal Matrix, IE矩陣 )V矩陣BCG三四規(guī)則矩陣麥肯錫 7S戰(zhàn)略三角型 3C三層面理論頁碼565964727981838688909598 SWOT分析的概念 (Framework)Opportunities StrengthThreats Weakness戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出External Analysis Internal Analysis 優(yōu)點(diǎn) (Strengths) 缺點(diǎn) (W eaknesses)機(jī)會(huì) (Opportunities)風(fēng)險(xiǎn) (Threats)內(nèi)部能力外部環(huán)境SO WOST WT* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 了解公司的優(yōu)點(diǎn)掌握外部環(huán)境的機(jī)會(huì)因素了解公司的缺點(diǎn)掌握外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)因素利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會(huì)的應(yīng)用戰(zhàn)略方案 .存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略方案 .利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略方案 .存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會(huì)的應(yīng)用戰(zhàn)略方案 .SWOT 根據(jù)服務(wù)的特性，對(duì)包裹詳情單與包裹運(yùn)送網(wǎng)分別運(yùn)營對(duì)已經(jīng)確定的郵政物流運(yùn)營提高效率 (BPR)，由此提高市場競爭力靈活運(yùn)用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹立積極的市場戰(zhàn)略通過與全球性的物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國外郵件的收益性及服務(wù)為了確保企業(yè)顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略通信技術(shù)發(fā)展后，對(duì)郵政的需求可能減少現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多WTO 郵政服務(wù)市場開放的壓力國外宅送企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場上門取件相關(guān)人力及車輛不足市場及物流專家不足組織、預(yù)算、費(fèi)用等方面的靈活性不足包裹破損的可能性很大追蹤查詢服務(wù)不過完善作為國家機(jī)關(guān)，擁有公眾的信任顧客對(duì)郵政服務(wù)的高度親近感與信任感擁有全國范圍的物流網(wǎng) (3,600 家郵政局 )具有眾多的人力資源 (42,000 名 )具有創(chuàng)造郵政 /金融 synergy 的可能性風(fēng)險(xiǎn) (Threats)構(gòu)成郵寄包裹專門組織通過實(shí)物與信息的統(tǒng)一化進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤 (Track Trace) 及物流控制 (Command Control)將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價(jià)格體系的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理以郵政網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極進(jìn)入宅送市場進(jìn)入 shopping mall 配送市場ePOST 活性化開發(fā)靈活運(yùn)用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務(wù)隨著電子商務(wù)的普及，對(duì)寄件需求增加 ( 預(yù)計(jì)到 2023 年年平均增加 38% )隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開展，提高經(jīng)營自由度期望能夠確保對(duì)應(yīng)市場開放的事業(yè)自由度物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展機(jī)會(huì) (Opportunities)劣勢(shì) (Weakness)優(yōu)勢(shì) (Strength) 內(nèi)部能力 外部因素SO WOWTST信息通訊部郵政物流 BPR/ISP 項(xiàng)目（例）SWOT SO：增長型戰(zhàn)略， ST：多種經(jīng)營戰(zhàn)略， WO：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略， WT：防御型戰(zhàn)略SWOT分析優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略O(shè)1：O2：O3：……S1：S2：S3：……P1：P2：……通過分析 SO、 ST、 WO、 WT，得到若干戰(zhàn)略舉措。SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱 SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的 戰(zhàn)略組合 。 SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素 —— 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）和競爭優(yōu)勢(shì)（ CA）；兩個(gè)外部因素 —— 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）。這四個(gè)因素對(duì)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。建立 SPACE矩陣的步驟 1） 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）、競爭優(yōu)勢(shì)（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）的一組變量； 2） 對(duì)構(gòu)成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成 ES和 CA的軸的各變量從 1（最好）到 6（最差）的評(píng)分值； 3） 將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分值相加 ，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出 FS、 CA、 IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)； 4） 將 FS、 CA、 IS和 ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上； 5） 將 X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 X軸上；將 Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 Y軸上；標(biāo)出 X、 Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)； 6） 自 SPACE矩陣原點(diǎn)到 X、 Y 數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競爭、防御或保守。 　　SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實(shí)信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同， SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財(cái)務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現(xiàn)金、流動(dòng)資金等。 SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量 SPACE分析戰(zhàn)略形態(tài)圖進(jìn)攻型 競爭型保守型 防御型四種戰(zhàn)略形態(tài)解讀進(jìn)攻型。產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)、環(huán)境不確定因素極小，公司有一定競爭優(yōu)勢(shì)，并可以用財(cái)務(wù)實(shí)力加以保護(hù)。處于這種情況下的客戶可采取發(fā)展戰(zhàn)略。競爭型。產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)，但環(huán)境處于相對(duì)不穩(wěn)定狀況，公司占有競爭優(yōu)勢(shì)，但缺乏財(cái)務(wù)實(shí)力。處于這種情況下的客戶應(yīng)尋求財(cái)務(wù)資源以增加營銷努力。保守型。客戶處于穩(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場，客戶競爭優(yōu)勢(shì)不足，但財(cái)務(wù)實(shí)力較強(qiáng)。處于這種情況下的客戶應(yīng)該削減其產(chǎn)品系列，爭取進(jìn)入利潤更高的市場。防御型?？蛻籼幱谌遮吽ネ饲也环€(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競爭性產(chǎn)品且財(cái)務(wù)能力不強(qiáng)，此時(shí)，客戶應(yīng)該考慮退出該市場。向量出現(xiàn)在 SPACE矩陣的 進(jìn)取 象限時(shí)，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。 向量出現(xiàn)在 保守 象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競爭優(yōu)勢(shì)而不要過分冒險(xiǎn)，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。 當(dāng)向量出現(xiàn)在 防御 象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。 當(dāng)向量出現(xiàn)在 競爭 象限時(shí)，表明企業(yè)應(yīng)該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。波士頓矩陣 (BCG Matrix) 波士頓矩陣又稱市場增長率 相對(duì)市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是 BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán) (Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì) 70年代初開發(fā)的。 BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）標(biāo)在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè) SBU提供高額的潛在收益，以及哪個(gè) SBU是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者 布魯斯 認(rèn)為 “公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取