【正文】 整理、收集、編印崗位說明書 組建專家組和項目操作組 其他準備工作（會場、評分表等） 培訓階段 確定評價表的因素設計和權重分配 選擇標桿崗位 培訓專家組，對標桿崗位進行試打分，并分析其結果 專家組成員共同確定對結果的評判標準 27 上海譽方企業(yè)管理公司 評價階段 各崗位評價前，由項目組成員介紹該崗位的基本情況 對該崗位進行評價 對已評價崗位的數據結果進行初步分析 完成一個部門后，對各崗位評估結果進行排序 總結階段 下一個部門的評價 完成所有的崗位評估后，對全部崗位進行排序 對于明顯不合理的崗位進行調整，完成評估工作 依次對一個部門的各崗位進行評價 28 上海譽方企業(yè)管理公司 科室系數評價的意義與作用 科室系數評價是指按照統(tǒng)一的科室系數評價標準，即通過對科室的風險、工作負荷、業(yè)務增長、經濟收入、工作標準、科室影響六個因素的指標進行分析與衡量，逐一對各個科室進行評分，使各科室重要性用量化的數字表示出來，最后通過數學公式計算出醫(yī)院所有科室的難度系數。 要素比較法（因素比較法） 影響醫(yī)院員工工資的因素也就是影響其工作績效的因素，衡量每種因素在工作績效（工資）中的構成比例，即可確定不 同職位員工的工資標準。 23 上海譽方企業(yè)管理公司 醫(yī)院崗位價值評價常用的方法 排序法（職位等級法） 就是將醫(yī)院的職位分為不同的級別，再根據不同級別職位的責任以及對員工的要求，確定其工資水平。 目標管理的具體意義有： 、 醫(yī)院 、 病人共贏 9 上海譽方企業(yè)管理公司 目標管理的三大階段 NoImag e三大階段 三、 成果評價的 階段 二、目標達成過 程的階段 一、 目標設定階段 10 上海譽方企業(yè)管理公司 目標 的 設定 第一步：建立信息網 第二步：確定關鍵目標領域 第三步：進行能力分析 第四步：提出基本假設 第五步：編寫有效目標 第六步：制訂計劃 第七步：分配資財 第八步：協(xié)調 第九步：確定權限 第十步：制定目標的反饋 11 上海譽方企業(yè)管理公司 醫(yī)院目標管理是通過目標體系的設定和執(zhí)行，聚集醫(yī)院人力物力財力，引導員工的工作行為，從而更高效、更卓越的達到醫(yī)院目標的管理方式。理論與實務結合、公立與民營結合的復合型實戰(zhàn)專家。中國衛(wèi)生經濟學會課題成果兩項。 (授權管理和自我評價 ) 7 上海譽方企業(yè)管理公司 要素 內容 醫(yī)院財務目標示例 目標 目標是什么 ？ 實現目標的中心思想 、 項目名稱 提高業(yè)務量 ， 降低成本 ， 增加效益 達到什么程度 ？ 達到的質 、 量 、 狀態(tài) 門診病人 10人次 ， 出院病人 5千人次 收入 5000萬元 結余 500萬元 計劃 怎么辦 ？ 為了完成目標 ， 應采取的措施 、手段 、 方法 加強成本管理 ， 嚴格績效考核 ， 改善服務態(tài)度 ， 提供效率 %； 開展新項目 ， 實現新增收入 500萬元； 什么時候完成目標 ？ 期限 、 預定計劃表 、 日程表 1月： 2月： 結果 是否達成了既定目標 ？ 完成成果的評價 實際收入 4800萬元 結余： 400萬元 8 上海譽方企業(yè)管理公司 目標管理的意義： 醫(yī)院目標管理把醫(yī)院戰(zhàn)略和任務轉化成為具體的 、 定量的 、 可操作的 ， 由各科室負責人或專人負責的目標 ， 在醫(yī)院總目標的導引下工作 。 22 上海譽方企業(yè)管理公司 我國公立醫(yī)院現在大多數依然沿用著計劃經濟時代的事業(yè)制崗位設置，很多醫(yī)院沒有進行過崗位評價，這些醫(yī)院崗位的待遇無法真實反映該崗位的實際價值 崗位評價的主要作用在于合理確定薪酬分配，這是價值分配體系的重要基礎。 一般地，職位等級法與職位分類法必須同時進行，即員工的工資水平和工資結構是由其職位的級別和類別的不同而確定 的。 定量 對工作要素進行評價 在工作與工作之間進行比較 要素計點法 將每個崗位分成若干因素 ,并將這些因素以點數表示來評定崗位的價值大小。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。 CRT法實現了 “ 兩個結合 ” ： ?部門意志、企業(yè)意志、資本意志的結合。 所謂 C，即 CRITICAL SUCCESSFUL FACTORS（關鍵成功因素）的簡稱； 所謂 R，即RESPONSIBITIES（職責 )的簡稱； 所謂 T，即 TARGETS（戰(zhàn)略目標）的簡稱。 47 上海譽方企業(yè)管理公司 目標管理優(yōu)點有：一是形成激勵。目標管理執(zhí)行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會 導致組織混亂。諾頓在創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系和戰(zhàn)略管理工具。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法。 51 上海譽方企業(yè)管理公司 該模型的思想是將績效考核設計成兩部分：第一部分是“主要績效”，要求個人、部門甚至醫(yī)院不斷提高，因為它是顯現績效的重要部分，做得越好，績效分越高，它重點評估員工和團隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力，因為它是判別優(yōu)秀員工與價值分配的重要依據；第二部分是“基礎績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現、成果，落在這個范圍之內，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了，它強調員工和團隊對組織目標執(zhí)行的準確程度和效率高低，即員工能力轉化為業(yè)績這一過程與醫(yī)院對員工績效要求的接近程度，它是員工績效獎金發(fā)放 的重要參考。 ?實施 『 個人績效評核 』 部門，績效獎金按個人計算發(fā)給，實施 『 團體績效評核 』 部門，應先設訂個人分配方式來分配獎金。 ?成本讓利。 主要包括人力、物力、財力。 可改變過去只能在會計核算后由醫(yī)院高層做事后控制的被動局面，使各科室能夠分別控制成本，形成全面進行成本管理的局面。 上海譽方企業(yè)管理公司 86 今天與大家一起共同探討 了醫(yī)院成本核算與績效 管理，這一大課題和難題將永久伴隨著我們 ，他山之石可以攻玉，與 時俱進，開拓創(chuàng)新，我愿隨時通過電話、 信箱、 等方式與大家探討。減少和避免亂開藥、亂檢查等問題，使收入的增加更加理性。 間 接成本（ Indirect Costs） 與 某成本 標 的有 關 ，但不可 用經濟 可行（成本有效性） 的 方法 歸屬 至成本 標 的之成本， 如 各種管理費、共享設施、中央 空 調費、水電費等 成本。后者靈活多樣、千變萬化 作用 : 前者是加強經濟管理，降低成本，節(jié)約開支，充分利用衛(wèi)生資源， 使醫(yī)院按照經濟規(guī)律辦事，運用經濟的手段管理和經營醫(yī)院； 后者是獎勤罰懶，鼓舞先進，鞭策落后，以調動工作人員的積極性。 ?獎金制度未能鼓勵?？铺厣l(fā)展 (如手術、治療、處置 ) ?科室成本數據為落后指針或被動接受醫(yī)院攤提。二是績效考核制度本身就是一項規(guī)章制度，必須經過討論協(xié)商、民主程序和公示。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。一方面如果每個指標都成為被測評的目標，那么企業(yè)就有眾多的目標同時去追求和實現，管理者往往就會失去行為準則而茫然無措；另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的 作用。也有單獨使用，關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業(yè)績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現情況的考核。大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：季度的、月度的等。 CRT法的實踐應用 44 上海譽方企業(yè)管理公司 CRT法的工作流程 通過職能分解確定部門的關鍵職責 通過戰(zhàn)略分析確定部門對企業(yè)戰(zhàn)略實現的責任 通過價值樹分析確定部門承擔的關鍵成功因素 形成部門業(yè)績指標庫，