【正文】 的配股規(guī)模在 16億～ 17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造? 這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份人才培養(yǎng)與選拔的三優(yōu)先、三鼓勵政策三優(yōu)先三鼓勵? 優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職? 優(yōu)先選拔責任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)，華為大學的第一期就辦在尼日利亞? 優(yōu)先選拔責任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風范的干部擔任各級一把手? 鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜? 鼓勵專家性人才進入技術(shù)和業(yè)務專家職業(yè)發(fā)展通道? 鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變? 所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘薪酬管理的最新趨勢和潮流 薪酬寬帶化個性化支 付基于能力定薪基于業(yè)績獎勵 對績優(yōu)者快速加薪 薪酬合法性來自于市場導向而不是內(nèi)部崗位評估面向更高薪階層的收入再分配 資料來源：德路科咨詢 如何對薪酬進行全面規(guī)劃工作分析與崗位設計崗位 /工作描述崗位 /工作評估薪酬策略 組織架構(gòu)設計 績效管理策略工資架構(gòu) 薪資調(diào)整預算薪資管理薪酬調(diào)查 績效評估公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源策略全面薪酬體系典型的薪資結(jié)構(gòu)：現(xiàn)金的角度固定工資固定津貼不固定現(xiàn)金延期支付現(xiàn)金法定福利額外福利 現(xiàn) 金 非現(xiàn)金薪資結(jié)構(gòu)模型薪資結(jié)構(gòu)模型薪酬 個性化薪酬個性化薪酬崗位描述崗位描述 技能技能 (知識、技巧、態(tài)度）知識、技巧、態(tài)度） ()技能差距技能差距 經(jīng)營策略經(jīng)營策略 組織設計組織設計 責任分配責任分配 崗位薪酬崗位薪酬遠遠 見見使使 命命目目 標標績效薪酬績效薪酬綜合性的 3薪酬模型 3 典型的薪資結(jié)構(gòu)：綜合的角度職 位職位 +績效職位 +績效 +技能 /個人特性? 固定工資? 公司福利? 法定福利? 績效年薪? 延期現(xiàn)金計劃? 股票期權(quán) 增值分享計劃? 個性化福利計劃? 固定工資? 公司福利? 法定福利? 固定工資? 公司福利? 法定福利100%10%30%50% + 10%? 績效年薪? 延期現(xiàn)金計劃? 股票期權(quán) 增值分享計劃實 例薪資構(gòu)成比例會直接影響薪酬的效應如如 何何 激激 勵勵 員員 工工 的的 緊緊 迫迫 感感固定 / 變動比例 員工積極性 管理可控度 員工緊迫感90% / 10% 無動于衷 極高 極低85% / 15% 美妙的暗示 高 較低80% / 20% 漸有動力 穩(wěn)定 稍有75% / 25% 引起關(guān)注 恰當 有意識70% / 30% 動力驅(qū)使 適度 較好的意識65% / 35% 近乎冒險 可控 積極60% / 40% 高風險 較弱 較高極弱 情緒高漲50 孤注一擲一項調(diào)查典型國家 /地區(qū)的薪酬結(jié)構(gòu)資料來源：華信惠悅 2023年全球高管薪酬調(diào)查薪酬管理實踐中往往通過創(chuàng)建分級工資架構(gòu)來建立全面薪酬體系的基礎(chǔ)框架一個分級工資架構(gòu)包括一系列工作級別每一個級別都給定了一定的工資幅度級 別人民幣高高低工資幅度 中點工資架構(gòu)的發(fā)展趨勢 人民幣人民幣職位序列職位序列工資帶工資帶多職系 窄級架構(gòu)￥￥ 寬帶架構(gòu)統(tǒng)一工資級別統(tǒng)一工資級別￥￥ 單一寬級架構(gòu)u管理職系 .非管理職系u行政、管理、專業(yè)、技術(shù)、制造等多職系u地區(qū)性工資架構(gòu)職位評估建立工作級別架構(gòu)薪酬調(diào)查市場數(shù)據(jù)確定中點設計級差設計工資幅度 /級距 工資架構(gòu)表市場定位校驗創(chuàng)建分級工資架構(gòu)的關(guān)鍵流程創(chuàng)建分級工資架構(gòu)的關(guān)鍵流程 總述2023 3% 2% 2023 2023 . 2023年 4月市場工資比 2023年 4月和 10月分別增長了 3%和 2%。 由中值差別與幅度范圍決定q . q 五個級別內(nèi)的重疊為正常q . “ 寬級 ” 會造成很大的范圍重疊。 與工作績效相聯(lián)系216。在職學歷教育資助計劃：公司鼓勵員工業(yè)余攻讀碩士以上學位，視工作績效考評情況，分別提供 50100%的學費資助。技術(shù)人員彈性工作時間 + 自由選擇項目組的機會對技術(shù)開發(fā)人員實行彈性工作制，可自由選擇上班時間（可給定 35個備選時間）。申請貸款者必須在本公司連續(xù)服務一定年限（如 2年）以上，最后工資級別必須在一定級別（如 6級 )以上。有限公司員工福利計劃最后工 資級別 1—5 6—8 9—10在本公司 連續(xù) 服 務 年限 在本公司 連續(xù) 服 務 年限不足 2年 2年以上 不足 2年 2年以上 購 房免息 貸 款最高限 額 （萬元）0 0 5 0 10 最 長貸 款年限（年） —— —— 10 —— 10案例分析員工生活品質(zhì)提升福利計劃有薪年假公司為 15級員工，提供每年 58天的有薪年假。有限公司員工福利計劃案例分析員工家庭幸福福利計劃員工及家庭成員大病醫(yī)療保險公司出資為每一位員工及其一位同住直系近親屬（限父母、配偶和子女）分別購買一份保額為人民幣20~30萬元的大病醫(yī)療商業(yè)保險。員工最優(yōu)秀品質(zhì)獎：鼓勵員工相互溝通，激發(fā)員工熱情和對自己的信心每年度由公司全體員工分別為每一位員工評選出其本人所具有的一個 “ 最優(yōu)秀品質(zhì) ” ，公司給予公開表揚，并分別給予 500元現(xiàn)金獎勵。q 員工自主選擇福利項目、享受時機等q 一般采取外包的方式，來解決員工滿意度 .公司成本控制之間的矛盾針對特殊人才：專門量身定制專項福利計劃q 案例： 針對中國高管的特殊福利計劃：員工援助計劃q 員工援助計劃（ ） q 由組織出資為員工提供的關(guān)愛項目，旨在通過心理及理財、法律等相關(guān)服務，完善組織管理，提升全體員工的心理資本和幸福感，解決部分員工的個人困擾，幫助員工更好地工作與生活，助力和諧組織建立 ：一種實施模型年金計劃q 提取基金q 繳費規(guī)則q 受益規(guī)則q 退出機制q 利弊分析職務消費計劃q 針對對象q 預算控制q 消費指引q 成效分析研討綱要q 建立長效激勵機制q 設計全面薪酬體系q ：總結(jié)與分享現(xiàn)代企業(yè)人力資源工作的使命q 為公司業(yè)務開展提供 “人手 ”q 為公司參與競爭輸送 “人力 ”q 為公司持續(xù)發(fā)展培養(yǎng) “人才 ”q 為公司基業(yè)常青孕育 “人物 ”通過 人才機制創(chuàng)新持續(xù)提升組織能力打造企業(yè)核心競爭力澄清 “人 ”與 “企業(yè) ”的關(guān)系，創(chuàng)新人才機制企業(yè)家 決策層執(zhí)行層基層主管基層員工命運共同體 價值共同體事業(yè)共同體成長共同體利益共同體1+1≥ 1+1≥1+1≥1+1≥1+1≥人員身份關(guān)系類型激勵策略 責任模式資料來源：德路科咨詢集團版權(quán)所有商業(yè)模式創(chuàng)新 管理制度創(chuàng)新發(fā)揮領(lǐng)導藝術(shù)實施管理控制做到自覺合作關(guān)鍵職責 /績效“企業(yè)成長 ”“企業(yè)盈利 ”“帶好隊伍 ”“完成任務 ”“履行職責 ” 體制留人良好的公司體制清晰界定的工作職責明確的工作目標清晰的工作流程獎懲分明環(huán)境留人倡導開放和平等強調(diào)信任和理解營造活潑與自由事業(yè)留人員工跨部門輪換工作增加員工履歷與經(jīng)驗打造員工發(fā)展基礎(chǔ)提供大量的培訓機會感情留人 親和的上下級關(guān)系全方位關(guān)注員工家庭與健康總結(jié)：有效的挽留和激勵人才歡迎交流 謝謝各位 ！。優(yōu)秀團隊獎：旨在鼓勵團隊合作公司每年以部門（產(chǎn)品開發(fā)中心以項目組）為候選單位評選出一個 “ 優(yōu)秀團隊 ” ，并給予總額為 25萬元的現(xiàn)金獎勵。員工及家人定期體檢和心理咨詢服務公司出資為員工及其家人（限二代以內(nèi)直系親屬）每年提供二次定期健康檢查，并借此機會舉行員工家屬聯(lián)誼活動。設定員工最長貸款年限，到期必須全部還本。 以上時限和累計限額須同時滿足。也能鼓勵有自備車的員工。學術(shù)研討會資助計劃：對技術(shù)開發(fā)人員提供的特色在職高級專業(yè)技術(shù)培訓項目。 創(chuàng)造學習型組織氛圍216。 窄幅 (3050%)適用于行政人員；q (4060%) 。? 由于這次配股屬于 “ 飽和配股 ” ，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為 13級的員工，持股上限為 2萬股， 14級為 5萬股。特點第一階段股權(quán)激勵方式較為簡單并不規(guī)范，存在較大的隱患分紅配股? 1997年的公式為回購價＝購買價 (1 月 )， 1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r＝購買價 (1 月 /12)。當時參股的價格為每股 10元。豐厚的國外出差和常駐補助216。以業(yè)績?yōu)樘嵘龢藴十厴I(yè)兩年的學生可以管理一個五六十人的團隊；最年輕的高級工程師 19歲；提升最快的高級工程在入職后的第 7天216。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。一方面，普惠認同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆? 發(fā)展 —— 值得驕傲的一點就是公司在電子商務方面的領(lǐng)先地位，以及用網(wǎng)絡基礎(chǔ)設施來利用知識管理，在傳播知識和職業(yè)規(guī)劃方面將公司的技術(shù)發(fā)揮到極致環(huán)境 —— 這涉及到很多方面，包括富有挑戰(zhàn)性的工作、清晰的視線、工作環(huán)境以及取得成功所需要的工具和資源等在吸引人才方面，錢確實非常重要，但是，在留住和激勵人才方面，錢的作用就大打折扣蓋洛普公司在一項歷時 25年，涉及到 8萬名經(jīng)理人員和 100萬名員工的研究中，得出的結(jié)論之一是：員工來到一家公司，離開一位上司。公司著眼于通過郭士納親手挑選的 “ 高級管理小組 ” ，來建設領(lǐng)導能力。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們實行員工持股制度。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。職權(quán)激勵：216。這幾年入職華為的員工，如果工作成績出色，工作滿 2年時，獎金和分紅就能