【正文】 問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。 SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成： S—— 明確具體的 (Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。 ” SMART原則 R—— 現(xiàn)實(shí)可行的 (Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。 ﹙2﹚ 目標(biāo)一定要量化。 ? （三）目標(biāo)必須用書面形式列明。 ? 目標(biāo)分解 對策展開 ? 對策展開，就是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體對策措施。 目標(biāo)評定與考核 ? 目標(biāo)管理注重結(jié)果，對部門及個人目標(biāo)的完成情況必須進(jìn)行自我評定、群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。 ? “小趙，我知道這項任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。 目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 ? 有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)。 ? 績效標(biāo)準(zhǔn)：不少于 30萬元 /年。在下屬的工作過程中，你將會在哪些方面予以幫助。 ? 現(xiàn)在是否是最佳的推行時間 ? 為什么要采用目標(biāo)管理，它對組織有什么好處 推行之前的工作 目標(biāo)管理開始時的注意事項： ? 施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作和遞呈報告就應(yīng)該力求高效精簡，以符合良好的控制原則 ? 與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。 ?建議考核流程 及內(nèi)容 ?統(tǒng)籌考核工作 ?分解考核指標(biāo)到個人 ?對主管 /員工進(jìn)行考核 ?建議員工薪金，獎金及職位改動 ?對被考核人考核 及反饋工作表現(xiàn) ?對員工表現(xiàn)作匯報 ?建議關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及分解 ?對表現(xiàn)作分析及報告 ?追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確保質(zhì)量 ?對干部進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎懲、升職和調(diào)職 管理委員會 74 考核指標(biāo)的制定 報總經(jīng)理審批 確定考 核指標(biāo) 模擬測試 溝通訪談 初步確 定指標(biāo) 分析計劃 分析部門 崗位職責(zé) 實(shí)施考核 反復(fù)修改 ?了解崗位職責(zé) ?對各類工作的 控制程度 ?主要的相關(guān)部 門 ?對計劃 分解歸 類 ?找到對工作考核的關(guān)鍵 ?確定評分區(qū)間 ?根據(jù)崗位職責(zé)和工作計劃初步確定考核指標(biāo) ?考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度 ?與被考核人就考核指標(biāo)溝通 ?與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通 ?對考核指標(biāo)進(jìn) 行抽樣測試分析整體考核的效果 ?確定考核指標(biāo) ?確定各指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn) ?把全套考核指標(biāo)報總經(jīng)理審批 ?在年中和年末考核 成果考評中的溝通 考評溝通 （ 考評面談 ） 考評溝通 一般由考評人和被考評人單獨(dú)進(jìn)行 ， 溝通的程序建議采用 三明治 法 ， 即開始先對被考評人的工作成績進(jìn)行肯定 ， 然后提出一些不足 （ 這時要充分聽取被考評人的意見 ， 讓其暢所欲言 。 ” 貓說。 ? 15小時之后，她又累，又凍得發(fā)麻。實(shí)際上，這種思想是有問題的，持有這種思想的管理者過分依賴目標(biāo)，認(rèn)為只要目標(biāo)制定了，員工就會去達(dá)成。 ” 第三個故事：石匠的故事 ? 點(diǎn)評：三個石匠的回答給出了三種不同的目標(biāo)，第一個石匠說自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口，這是短期目標(biāo)導(dǎo)向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負(fù) 。每一天： 8300元業(yè)績。你平均一個人要談上多長時間呢 ?” 他說： “ 至少 20分鐘。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答： “ 憑智慧戰(zhàn)勝對手 !” ? 大家都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。開始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠(yuǎn)的路嚇到了。由于是在沙土里生長的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。 第七個故事：吳起不敗 ? 點(diǎn)評：這個故事講的是領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)管理中要拉下架子，平等對待部門或團(tuán)隊的每個成員，并提供顧問、教練、保姆服務(wù)，就會創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊的整體業(yè)績。在目標(biāo)管理里，領(lǐng)導(dǎo)帶頭談目標(biāo)、定目標(biāo)、回顧目標(biāo)就是在做正確的事情，而領(lǐng)導(dǎo)的這種行為可以影響到經(jīng)理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標(biāo)管理行為，最終形成自我控制 ! ? 目標(biāo)管理如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則和示范作用，很難推行，因為它一種思想和組織行為，領(lǐng)導(dǎo)必須起到帶頭作用 ! 第七個故事：吳起不敗 ? 吳起，戰(zhàn)國初期著名的政治改革家，卓越的軍事家、統(tǒng)帥、軍事理論家、軍事改革家。日本科學(xué)家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀(jì)之久，研究過程中最著名的發(fā)現(xiàn)是猴子也會清洗紅薯。第二標(biāo)志是一個古怪的大樹 。這個目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個能達(dá)成的計劃而定的。 ” ， “ 那么一天要 50人，一個月要 1500人 。 ” 老師接著又問他： 你認(rèn)為保險業(yè)能不能幫你達(dá)成這個目標(biāo) ?他說： 只要我努力，就一定能達(dá)成。所以，除了關(guān)注目標(biāo)之外，管理者還要關(guān)注配套的激勵措施。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到 …… ? 人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里 !后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標(biāo)。她叫費(fèi)羅倫絲 〃 查德威克。 確定面談時間 面談準(zhǔn)備 面談實(shí)施 面談效果評價 成果考評中的溝通 ? 面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題 ? 此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？ ? 下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？ ? 有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？ ? 此次面談對被考評者有何幫助？ ? 面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？ ? 在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？ ? 自己對此次面談結(jié)果是否滿意？ ? 此次面談的總體評價如何？ 面談準(zhǔn)備 面談實(shí)施 面談效果評價 成果考評中的溝通 第一個故事：愛麗絲的故事 ?“ 請你告訴我，我該走哪條路？ ” ?“ 那要看你想去哪里？ ” 貓說。并 實(shí) 行 360 度 考 核。 ? 我沒有能力 . ? 沒有條件 . ? 給我資源 . ? 為什么要我做 . ? 你說服他的理由 ? 他過去的成果。這一方法有三個要點(diǎn)： ? （ 1）授權(quán)。 ? （ 1）銷售員甲 ? 目 標(biāo)：全年銷售額達(dá)到 50萬元。 鼓勵下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo) ? 對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。最理想的情況就是，管理者既對本部門可以動用的各種資源，比如人員、獎勵權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己下屬的個人情況，把每一個下屬放在最適合的位置上。 ? 有利于正確的理解目標(biāo)。 協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟 ? 主管將目標(biāo)、方針告知部屬 ? 部屬提出自己的草案目標(biāo)及實(shí)施計劃 ? 主管審閱草案目標(biāo) ? 主管與部屬單獨(dú)溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào) ? 主管與部屬進(jìn)行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配〔職責(zé)范圍、工作內(nèi)容〕 ? 修改后定稿，建立目標(biāo)體系圖 目標(biāo)分解流程圖 上司目標(biāo) 具體 措施 本人目標(biāo) 具體 措施 部屬目標(biāo) 具體 措施 上司 本人 部屬 轉(zhuǎn)化 細(xì)分 細(xì)分 轉(zhuǎn)化 目標(biāo)分解步驟 循環(huán)指導(dǎo) 目標(biāo)管理 —— 一種分擔(dān)責(zé)任的技巧 上級目標(biāo)與下級目標(biāo)之間的關(guān)系 1）下級目標(biāo)是上級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件（不是充分條件） 2）下級目標(biāo)是對上級目標(biāo)的分解（是上級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段） 提高市場占有率 3% 將重點(diǎn)放在提高甲產(chǎn)品的市場份額上 將甲產(chǎn)品市場份額提高 5% 對華東地區(qū)市場進(jìn)行重點(diǎn)滲透 華東地區(qū)小店覆蓋率提高 10% 營銷部經(jīng)理的目標(biāo) 甲產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo) 華東區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo) 手段 手段 目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn)： ? 目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點(diǎn) ? 目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列入各級分目標(biāo) ? 要鼓勵職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解中的 “要我做 ”變成 “我要做 ”。 ﹙3﹚ 依據(jù)現(xiàn)有信息來建立目標(biāo)，而不是先確立目標(biāo)，然後再尋找?guī)椭繕?biāo)達(dá)成的信息。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn) ——“皮革馬利翁 ”效應(yīng) ? 建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò) 通過目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，