【正文】 為了顧客創(chuàng)造價(jià)值而存在的。外視法： 從顧客或市場(chǎng)的需求出發(fā)，定義組織為了滿足顧客或市場(chǎng)的需求方興未艾當(dāng)做什么。所以高層人員的參與制定十分重要2023年 11月 18日星期一改進(jìn)核心過程的一般模式？定向結(jié)構(gòu)技術(shù) 人員過程實(shí)施 評(píng)估理解績(jī)效2023年 11月 18日星期一方向設(shè)定績(jī)效改進(jìn)循環(huán)一般始于提問與方向設(shè)定階段，以下幾個(gè)重要問題通常引導(dǎo)著這個(gè)階段：—— 我們顧客的真正需要是什么？—— 我們想成為什么類型的組織？—— 我們組織的目標(biāo)是什么？—— 我們組織的導(dǎo)向價(jià)值觀是什么？回答這些問題十分關(guān)鍵又充滿了巨大的困難：這需要在最高層次上徹底地重新審視組織的戰(zhàn)略方向。對(duì)于每一個(gè)核心過程的資源利用和產(chǎn)出效果必須進(jìn)行仔細(xì)的調(diào)查。2023年 11月 18日星期一標(biāo)高超越以其它公司為對(duì)象進(jìn)行標(biāo)高超越分析也能發(fā)現(xiàn)較差的績(jī)效并有助于設(shè)定績(jī)效目標(biāo)?？绮块T會(huì)議和質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)常常被用作這咱反饋機(jī)制。變革項(xiàng)目是由直線經(jīng)理還是由專門團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，這是一個(gè)重要的抉擇。所有部分的結(jié)合形成了一個(gè)有機(jī)的整體，創(chuàng)造了新了 Taco Bell。 CASE：阿爾卡特一直認(rèn)為自己是一家硬件公司，而今天，其關(guān)鍵產(chǎn)品所增加的價(jià)值中有 75%是基于軟件的。CASE：為了充分利用不同組織中企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)，惠普公司正在著手重新設(shè)計(jì)與其他組織交流的方式。 其他機(jī)構(gòu)可就沒有如些幸運(yùn)了，如美國(guó)國(guó)內(nèi)稅務(wù)局在 1997年不得不放棄已耗資 40億美元的項(xiàng)目；多個(gè)航空公司遭受到了軟件開發(fā)帶來的災(zāi)難。其重點(diǎn)應(yīng)該集中于增強(qiáng)技術(shù)技能并將技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)提升到具有適當(dāng)質(zhì)量和可靠性的水平上。? CASE:在 USSA， CEO發(fā)布了一個(gè)稱為 “信息技術(shù)獲取過程 ”的決策框架，要求執(zhí)委會(huì)成員在主要項(xiàng)目進(jìn)入每一關(guān)鍵階段時(shí)都要停止其他活動(dòng)而專注于這些項(xiàng)目，這些關(guān)鍵階段如概念定義、概念確認(rèn)、全力開發(fā)與實(shí)施。2023年 11月 18日星期一價(jià) 值推動(dòng)型戰(zhàn)略IIII IIIV信息卓越率技術(shù)卓越度IT創(chuàng)新模型高高為使 IT業(yè)務(wù)成為業(yè)務(wù)創(chuàng)新中的戰(zhàn)略武器，組織重點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)新層， CIO與最商管理層之間必須形成積極的合作關(guān)系?！?高層主管必須親自支持、參與 IT管理與創(chuàng)新。? 完整性。 一般來說，兩個(gè)部門越是相互依存，其績(jī)效就越是難以衡量。? 人們都明白它的重要性，有意思的是，多數(shù)企業(yè)卻視而不見，績(jī)效指標(biāo)使人費(fèi)解。即，他們總是盯著局部的指標(biāo)而不是從總公司角度上考慮的完整的績(jī)效指標(biāo)。為此，企業(yè)可以改變組織結(jié)構(gòu)，以重新構(gòu)造組織內(nèi)的邊界并重新分配職責(zé)，可以修正要求管理者們考核的績(jī)效指標(biāo)。而過程改進(jìn)首先造成的影響通常是導(dǎo)致過剩能力的產(chǎn)生。2023年 11月 18日星期一平衡記分卡可以在組織中層層推廣，從而實(shí)現(xiàn)：—— 各部門通過確立自已的一套可行的績(jī)效指標(biāo)使平衡記分卡適應(yīng)本單位情況。2. 缺乏對(duì)績(jī)效因素和成果的系統(tǒng)觀點(diǎn)（過分強(qiáng)調(diào)局部績(jī)效）。這一階段的目標(biāo)是圖示兼顧創(chuàng)新與規(guī)范，確保當(dāng)前的變革能為將來的持續(xù)變革提供一個(gè)平臺(tái)。三、由于緊縮階段支出難以實(shí)現(xiàn)，再生資金來源問題難以解決。3. 低估愿景的力量。3. 具有有助于實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的指導(dǎo)?！?禁止個(gè)人偏見。2023年 11月 18日星期一變革的失去者必須充滿自信，并表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)力，但同時(shí)也必須足夠謙遜來傾聽變革接受者的憂慮和反對(duì)；他們必須有一個(gè)愿景、戰(zhàn)略和指導(dǎo)原則，但他們也必須注重實(shí)效，關(guān)注展露出來的現(xiàn)象，構(gòu)造能夠?qū)虺晒Φ呐e措，即使其并非原來的計(jì)劃；他們必須識(shí)別 “早期的接受者 ”和 “項(xiàng)目擁護(hù)者 ”，以建立強(qiáng)大的聯(lián)盟，并取得早期的成功，但他們一定不能讓太多的人 “跟不上 ”改革的步伐；他們必須坦率而公司，但是同時(shí)也要精明而狡猾；他們必須有耐性且持之以恒，但某些時(shí)候也必須快速而果斷地行動(dòng)。這個(gè)責(zé)任區(qū)通常采取在參謀職能部門內(nèi)組建管理人員小組的形式，主要負(fù)責(zé)增強(qiáng)對(duì)于跨職能部門之間的特定過程的認(rèn)知程度。為了解決這些問題，阿爾卡特決定通過成立一個(gè)稱為 BPIS（業(yè)務(wù)過程和信息系統(tǒng)）的公司參謀部門來營(yíng)造對(duì)業(yè)務(wù)過程的全公司范圍內(nèi)的關(guān)注。但是有效的過程整合只有在不同的職能部門同意合作的情況下才能實(shí)現(xiàn)。2023年 11月 18日星期一CASE：卡夫食品公司卡夫食品公司在九十年代初就認(rèn)識(shí)到，它的持續(xù)成功取決于它的整合整個(gè)組織從而在關(guān)鍵過程中創(chuàng)造價(jià)值的能力，亦即從研究開發(fā)到市場(chǎng)營(yíng)銷、包裝、制造和配送等所有領(lǐng)域，加以整合的能力。2023年 11月 18日星期一永久性過程團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)立增加了公司組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。這些團(tuán)隊(duì)疊加在現(xiàn)存的職能制結(jié)構(gòu)之上，職能部門負(fù)責(zé)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)提出的計(jì)劃，并提供有效的職業(yè)發(fā)展途徑和技能訓(xùn)練計(jì)劃。工作和團(tuán)隊(duì)管理更多是由團(tuán)隊(duì)而不是由個(gè)人進(jìn)行。每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)從頭至尾負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品的提供，負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品提供周期內(nèi)的績(jī)效，包括顧客滿意、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。但是又由于在知識(shí)過程模式雇員們會(huì)周期性的回到職能部門，所以這時(shí)對(duì)其考評(píng)又要基于以下兩項(xiàng)任務(wù)的完成情況：1. 通過在職能部門獲取知識(shí)來提高自已的知識(shí)水平。對(duì)于技術(shù)變化率非常高的企業(yè)來說，注重職能分工是有益的。2. 企業(yè)必須了解創(chuàng)造真正的顧客價(jià)值的組織的過程。2023年 11月 18日星期一來自成功的挑戰(zhàn)成功會(huì)營(yíng)造這樣一種氣氛，它使得帶來成功的 “新智慧 ”看起來威力無比而成為常規(guī)，對(duì)這一新常規(guī)的背離不僅會(huì)引起反感，而且還會(huì)受到強(qiáng)烈的壓制。2023年 11月 18日星期一經(jīng)理人的座右銘： 永遠(yuǎn)追求持續(xù)變革！2023年 11月 18日星期一順境中改革逆境時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)方面的困難的確對(duì)公司和員工造成了約束，但卻為最高管理層要求人們犧牲提供了一種合理的自然合法性。2023年 11月 18日星期一如何定義 “我們是誰？ ”“我們是誰？ ”這個(gè)問題上，許多人可能會(huì)把愿景過度具體化。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)導(dǎo)致繼任問題，而且領(lǐng)導(dǎo)者有效可能會(huì)隨著時(shí)間的推移而減弱。但現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)人很難改變自已的風(fēng)格或 “自我更新 ”。2023年 11月 18日星期一無論是對(duì)于個(gè)有還是對(duì)整個(gè)社會(huì)文明而言，持續(xù)學(xué)習(xí)的意愿都是使成功長(zhǎng)駐的主要?jiǎng)恿Α?023年 11月 18日星期一變革 — 保持成功變革模式通常最終將達(dá)到一種稱為復(fù)興的境界。但是一段時(shí)間以后，當(dāng)他再次面臨同樣的抱怨時(shí)，就會(huì)因涉及自身而變得難以接受。把公司具體向顧客提供什么作為愿景是不可取的。2023年 11月 18日星期一平衡菱形圖效率顧客成長(zhǎng)雇員2023年 11月 18日星期一愿景及其局限性強(qiáng)有力的愿景會(huì)給員工以有力的激勵(lì)，還可以使企業(yè)形成合力。如果能精確掌握成功動(dòng)因的話，當(dāng)然可以使之存續(xù)。2023年 11月 18日星期一他們?yōu)楹问ジ?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？大眾汽車公司的空氣冷卻和后輪驅(qū)動(dòng)的甲殼蟲車型所取得的巨大成功使得該公司一直到二十世紀(jì)七十年代初出現(xiàn)賬面破產(chǎn)之前，對(duì)于水冷和前輪驅(qū)動(dòng)都不感興趣。? 過程活動(dòng)的內(nèi)部依存度。每個(gè)組織都要尋找屬于自已的獨(dú)特的平衡點(diǎn)。2023年 11月 18日星期一知識(shí)過程知識(shí)過程模式主張職能制和跨職能的過程團(tuán)隊(duì)均有存在的合理性，明確承認(rèn)一個(gè)組織具有雙重的需要，一是傳授知識(shí)的需要，二是在顧客導(dǎo)向的過程中運(yùn)用這些知識(shí)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的需要。3. 管理者要以教練的角色和提供全方位的領(lǐng)導(dǎo)來取代現(xiàn)實(shí)中的日常控制和管理。然而，成為一名成功的團(tuán)隊(duì)成員所要求的技能和在各個(gè)職能部門中所需要的技能大不相同。特別的，公司把資深職能經(jīng)理安排在正式的團(tuán)隊(duì)支持位置上，使他們充當(dāng)團(tuán)隊(duì)與職能部門間聯(lián)絡(luò)員的角色。職能部門負(fù)責(zé)這些目標(biāo)和計(jì)劃的日常執(zhí)行，但是團(tuán)隊(duì)要在執(zhí)行過程中起到協(xié)調(diào)作用。例如， IBM通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成功的開發(fā)出了它的第一臺(tái)個(gè)人電腦。最終，阿爾卡特在九十年代初虧損增加， CEO辭職。2023年 11月 18日星期一CASE：阿爾卡特八十年代末，阿爾卡特一直采用以國(guó)別劃分的組織結(jié)構(gòu)。主管們一定要清楚，有時(shí)無需對(duì)正式結(jié)構(gòu)進(jìn)行激進(jìn)變革，也可以增加過程導(dǎo)向行為，例如在第四章中討論的，通過改變員工業(yè)績(jī)考核方法。2023年 11月 18日星期一對(duì) “強(qiáng)行而公平 ”的變革的研究? 人們能夠清楚地區(qū)分程序上的公平性和分配上的公平性。? 沒有收獲，就不應(yīng)有痛苦。7. 過早宣告勝利。? 花旗銀行：四年換了七年老板。一、再生成功所必須具備的條件在再構(gòu)階段就沒有被持續(xù)地培養(yǎng)起來。再構(gòu)階段的主題是逐漸建立規(guī)范并 “不折不扣地執(zhí)行 ”2023年 11月 18日星期一第二階段：再 生重點(diǎn)是關(guān)注公司的成性和盈利性，其工作重點(diǎn)從削減成本轉(zhuǎn)到了創(chuàng)造收益。前者將可能出現(xiàn)事與愿違，后者可能會(huì)起不到應(yīng)有的效果。 2023年 11月 18日星期一平衡記分卡是一種由一系列先行和滯后的績(jī)效指標(biāo)所構(gòu)成的簡(jiǎn)潔文檔，文檔中將這些績(jī)效指標(biāo)歸納為四個(gè)類別：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)2023年 11月 18日星期一愿景與戰(zhàn)略的分解2023年 11月 18日星期一平衡記分卡的重要特征1. 是一份單一的文檔，用一整套指標(biāo)更加全面的反映公司的績(jī)效狀況。許多情況下，它會(huì)成為財(cái)務(wù)指標(biāo)的先行指標(biāo)。? 方案三、不從根本上改變職能型的結(jié)構(gòu)，但是利用附加結(jié)構(gòu)機(jī)制來加以補(bǔ)充，同時(shí)擴(kuò)大責(zé)任范圍。注意，不同產(chǎn)品組對(duì)于每個(gè)加工步驟以及各步驟間的相互關(guān)系的反應(yīng)是不同的。2023年 11月 18日星期一績(jī)效指標(biāo)的特性之三? 完整性、可控性與簡(jiǎn)潔性。 為了使績(jī)效最大化，使不公平的感覺最小化，對(duì)人們的考評(píng)應(yīng)當(dāng)只對(duì)他們所能控制的部分進(jìn)行。二、定量反饋有得刺激和引導(dǎo)員工的努力。? IT戰(zhàn)略支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并能適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。（ 2）與企業(yè)用戶合作，開發(fā)應(yīng)用同業(yè)之最的應(yīng)用程序。? 扶持一個(gè)大部分員工都有條件使用個(gè)人計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的工作環(huán)境?？紤]到 IT與組織戰(zhàn)略的集成程度時(shí)，情況會(huì)變得更糟 —— 這些系統(tǒng)對(duì)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)作用的作用微乎其微！看一看典型的例子：國(guó)內(nèi)巨頭長(zhǎng)虹 ERP流產(chǎn)；條件得天獨(dú)厚的 IT業(yè)巨子聯(lián)想也歷經(jīng)種種磨難方才修得正果 ……2023年 11月 18日星期一組織的挑戰(zhàn)之二對(duì) “無知 ”的恐懼： 技術(shù)正在以驚人的速度進(jìn)步，這甚至于專業(yè)技術(shù)人員也無法追趕。 CASE： 1987年加州機(jī)動(dòng)車管理局為方便顧客，決定合并本州的駕駛員及車輛注冊(cè)系統(tǒng)。（ 5）隨著交互水平的提高，產(chǎn)品和產(chǎn)品提供的概念也發(fā)生變化：顧客與組織間的交互作用從簡(jiǎn)單的被動(dòng)反應(yīng)變得更為主動(dòng)。2023年 11月 18日星期一日益增強(qiáng)的可訪問性即是指在低成本條件下實(shí)現(xiàn)流暢、快速的信息共享能力。此外，還有一個(gè)導(dǎo)致實(shí)施失敗的原因是，未能成功地管理變革項(xiàng)目中的信息技術(shù)。2023年 11月 18日星期一CASE： ABC國(guó)際釀酒公司的瓶頸過程　 　 　 　 　 　 　 　核心過程 績(jī)效差距 戰(zhàn)略重要性 經(jīng)濟(jì)利益 獲得時(shí)期 變革的風(fēng)險(xiǎn) 所需資源 瓶頸度 1——10 集成供應(yīng)鏈過程 H 10 H Mt M M H顧客界面過程 L 10 M Mt M L M訂單實(shí)現(xiàn)過程 L 10 H StMt MH L H基礎(chǔ)設(shè)施和能力開發(fā)過程 L 8 L Lt L H L戰(zhàn)略開發(fā)過程 L 9 L Lt M L L2023年 11月 18日星期一實(shí) 施實(shí)施是最后一個(gè)階段，可能也是最重要的一個(gè)階段，實(shí)話的如何是區(qū)分績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃成功與否的關(guān)鍵。（如：聯(lián)邦快遞公司的訂單跟蹤和管理過程； 司的庫(kù)存管理過程）。Taco Bell對(duì)顧客的需要進(jìn)行了全面的重調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，顧客最看重的是他們從柜臺(tái)上接過來的食物的質(zhì)量與數(shù)量，其他的一些東西（如寬敞、有趣的店鋪）對(duì)顧客而言，比 Taco Bell的經(jīng)理們?cè)瓉硪詾榈囊獰o關(guān)緊要得多。而且每個(gè)過程可能會(huì)被進(jìn)一步分解成一些子過程。（ 3）核心流程圖中往往會(huì)有幾層核心流程組成，每層之間又可以由一個(gè)或多個(gè)部分相互銜接，層與層之間則相互交叉。這極大的降低了企業(yè)的反應(yīng)能力！2023年 11月 18日星期一CASE：在施樂公司法國(guó)法國(guó)施樂公司，有 8個(gè)地區(qū)性的組織負(fù)責(zé)銷售，服務(wù)則由另外一個(gè)單獨(dú)的職能部門負(fù)責(zé)，它直接向分管總監(jiān)匯報(bào)。利用新的信息技術(shù)只是為了使現(xiàn)有的業(yè)務(wù)自動(dòng)化絕不是一種實(shí)質(zhì)性的長(zhǎng)期增值的做法。2023年 11月 18日星期一? 許多跨職能團(tuán)隊(duì)是為某一時(shí)期就某一特定的改進(jìn)活動(dòng)而成立的。? 注意：無論組織績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的開始狀態(tài)和性質(zhì)如何，對(duì)于如何將組織的注意力和精力集中在顧客身上這一問題而言，過程概念是非常有用的。這一過程架構(gòu)自其導(dǎo)入以來一直在進(jìn)化之中，它不斷地被應(yīng)用于確立新的管理職位和職責(zé)，如過程發(fā)起人和過程擁有者。? 另一方面，對(duì)于核心過程以及適宜的業(yè)務(wù)過程架構(gòu)的清晰定義是一個(gè)重要的不斷進(jìn)化的過程，需要組織在過程知識(shí)和意識(shí)上具有一定的成熟度。 （ CASE： Hallmark的 “旅途 ”主題 —— 變革是永無終點(diǎn)的旅程）? （ 2）為了修正一個(gè)組織的文化常常在薪酬制度方面進(jìn)行相應(yīng)