【正文】 目標(biāo)制定可分兩大類 ， 一是策略性 ， 一是執(zhí)行性 。 尊重應(yīng)貫穿于整個管理活動的始終 ， 始終把對員工的尊重擺在首要位置 ， 讓尊重成為你的修養(yǎng) 。 35 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 服務(wù)之心 所謂服務(wù)就是把員工當(dāng)成自己的客戶。只有當(dāng)經(jīng)理人由衷地贊美每一個員工所創(chuàng)造出來的價值，或者是他們在接近目標(biāo)的過程中的每一個努力，給予充分地肯定和鼓勵，才能夠引領(lǐng)團隊向著既定的目標(biāo)，不斷地逼近。 激勵之心 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。上至大老板，每一位經(jīng)理人，生產(chǎn)工長或主管辦事員，下至員工，都必須明確其目標(biāo)。 正因為他的目標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要 ， 而不僅是上司或他本人的想法 ， 他必須以積極的行動承擔(dān)起對企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任 。 自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。 目標(biāo)管理要求每一個目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體 ， 因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu) ， 根據(jù)新的分解目標(biāo)進行調(diào)整 ， 明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系 。同時要綜合考慮團隊和整體的相互協(xié)調(diào)，制定出完成各個階段的次序和程度。 實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 49 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 達到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲； 同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI： Key Process Indication) 60 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 其次 ， 各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 KPI建立部門級 KPI，并對相應(yīng)部門的 KPI進行分解 ， 確定相關(guān)的要素目標(biāo) ， 分析績效驅(qū)動因素 (技術(shù) 、 組織 、 人 )， 確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程 ，分解出各部門級的 KPI， 以便確定評價指標(biāo)體系 。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析 ,找出對其影響較大的指標(biāo)。不僅對業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)流程，而且對員工個人均可設(shè)計相應(yīng)的平衡記分卡。學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)用來反映企業(yè)改進與創(chuàng)新的能力。 從財務(wù)角度 (Financial perspectives)： 企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。 其實，國內(nèi)的企業(yè)實施 BSC失敗，并非是失敗在 BSC本身，而是失敗在考核上，因為企業(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。 第三 ， 能夠幫助公司降低員工的流失率 。 第五 ， 是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃 。 通過考核 ， 怎么利用這個分提高他們的能力 。 員工需要很好地理解績效的理念和流程 ， 很好地研究公司有關(guān)績效的政策 ，積極配合管理者做好績效目標(biāo)的制定 ， 認(rèn)真領(lǐng)會績效目標(biāo) ，在管理者的指導(dǎo)幫助下加強學(xué)習(xí) ， 積極補充知識和技能 ， 認(rèn)真規(guī)劃自己的工作 ， 合理調(diào)配自己的時間 ， 保質(zhì)保量地完成績效目標(biāo) 。一切都應(yīng)是順理成章的 ， 管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的 。 如果方案制定得不科學(xué) 、 不完善 ， 會傷害員工積極性 。 總之 ， 沒有任何一種考評形式是十全十美的 ， 只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀 、 公正和準(zhǔn)確 。 應(yīng)當(dāng)每月察業(yè)績 ， 年終評素質(zhì) ， 最后綜合形成干部員工的全年得分 。 核心能力是企業(yè)競爭力中處于最核心地位的部分 ， 是企業(yè)在長期的實踐中積累起來的 ， 使企業(yè)在競爭中取得持續(xù)生存和發(fā)展的優(yōu)勢的知識 。 目標(biāo)管理能力訓(xùn)練總結(jié) 99 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 績效管理與核心能力 企業(yè)競爭力由環(huán)境關(guān)系 、 資源 、 能力 、 知識四個要素組成 。 業(yè)績與素質(zhì)的比重 一套好的考核標(biāo)準(zhǔn) ， 必須在 “ 業(yè)績 ” 和 “ 素質(zhì) ” 之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。 素質(zhì)考評就是對人們“ 德 ” 、 “ 能 ” 、 “ 識 ” 三方面的結(jié)構(gòu)和程度的考核 。 沒有完美的績效管理 ， 任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題 ， 都存在需要改進的地方 。在與員工進行充分溝通的基礎(chǔ)上 ， 與員工就下列問題達成共識 ， 形成員工的績效目標(biāo)： 1） 員工應(yīng)該做什么工作 ？ 2） 工作應(yīng)該做得多好 ？ 3） 為什么做這些工作 ？ 4） 什么時候應(yīng)該完成這些工作 ？ 管理者的修煉 90 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 5） 為完成這些工作 ， 員工需要得到哪些支持 ， 需要提高哪些知識 、技能 ， 得到什么樣的培訓(xùn) ？ 6） 管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助 ， 需要為員工掃清哪些障礙 ？ 通過這些工作 ， 管理者與員工達成一致目標(biāo) ， 使得員工更加有的放矢的工作 ， 管理者更加明確地實施管理職責(zé) 。 所以，管理者和員工所要共同修煉的主要任務(wù)有兩個：一是績效目標(biāo)的制定，一是對話即績效溝通。 它混入了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定 ， 還有對目標(biāo)結(jié)果的評估 。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想 ， 企業(yè)把他解雇 、 辭退 。 目標(biāo)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、屬性導(dǎo)向的績效考核，對企業(yè)的要求是各不相同的。 從內(nèi)部運作角度 (Process perspectives)： 企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。事實上，學(xué)習(xí)、成長與創(chuàng)新都是很寬泛的概念，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單獨界定一個方面似乎比較困難。四個維度各項指標(biāo)之間存在密切的關(guān)系。 指標(biāo)的敏感性 即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。 績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法。 61 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。 建立明確的切實可行的 KPI體系 ， 是做好績效管理的關(guān)鍵 。 目標(biāo)的設(shè)置 48 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主、自治和自覺。分目標(biāo)要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。這是一個暫時的、可以改變的預(yù)案。 只有下一級的經(jīng)理人用這種方式來參與 ， 上一級的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對他們提出什么要求 。 高一級的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級制定的目標(biāo)的權(quán)力 。 對目標(biāo)管理成果獎懲必須及時兌現(xiàn)，將激勵發(fā)揮得恰到好處。由衷地贊美是最好的激勵之一。 經(jīng)理必須在授權(quán)上多加用心 ， 把授權(quán)工作做好 ， 讓授權(quán)成為解放自我 、 管理員工的法寶 。 34 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 合作之心 合作是創(chuàng)建和諧工作氛圍的必由之路。 如此兼顧經(jīng)營成果與營運過程的目標(biāo)設(shè)定 ， 才能為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ，同時又能建構(gòu)一個團隊合作的組織文化 。 27 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 崗位分割 各司其職 各盡其能 尊重個性，但要以團隊目標(biāo)意識為前提 重視溝通與交流 五 目標(biāo)管理的核心 28 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 建立一個組織內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標(biāo)的達成。 目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的。 目標(biāo)管理的意義 目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應(yīng)：“德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻。它迫使經(jīng)理人對自己提出高要求。 12 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 目標(biāo)管理和自我控制，被公認(rèn)為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。 第三個石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo) 、 團隊目標(biāo)高度吻合 ， 他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力 。 《二十一世紀(jì)管理挑戰(zhàn)》 ―― 彼得 企業(yè)創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新 制度創(chuàng)新 管理創(chuàng)新 一 國際管理趨勢和我國企業(yè)管理創(chuàng)新 4 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 二十世紀(jì)九十年代人類進入了信息化社會，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時代主旋律。跨國經(jīng)營和經(jīng)濟全球化正在創(chuàng)造新的管理經(jīng)驗和管理理論。 杜拉克 二十一世紀(jì)的企業(yè)資產(chǎn) 6 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 在目標(biāo)管理的培訓(xùn)輔導(dǎo)中 ， 我們經(jīng)常會說到 “ 三個石匠的寓言 ” 來幫助學(xué)員理解什么是目標(biāo) ， 什么是目標(biāo)管理 。 石匠寓言與經(jīng)理人目標(biāo) 8 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) “ 目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式 ， 取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo) ， 事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn) ，并且放手讓部屬努力去達成既定目標(biāo) 。美國總統(tǒng)布什在將 2023年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得 它絕不是放任自流。因為它把管理的整個重點從工作努力 —— 即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率 ——即輸出上來。 21 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 以降低成本為管理目標(biāo)的流程示意圖 22 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 目標(biāo)管理流程示意圖 23 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) 24 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn) ●確定總目標(biāo) —— 企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系； —— 總體目標(biāo) 部門目標(biāo) 個人目標(biāo)； —— 目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠短期，注重未來遠景