【正文】 區(qū)別之一一 產(chǎn)品設計傳統(tǒng)的順序開發(fā)過程產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)部門技術開發(fā)部門設計部門工藝、生產(chǎn)部門、外協(xié)企業(yè)營銷、服務部門并行工程的開發(fā)過程開發(fā)設計樣品試制修改設計 生產(chǎn)工藝準備試生產(chǎn)應用實例：并行工程在汽車設計中的應用(二 )產(chǎn)品設計的新方法 —— 并行工程161。161。161。一 產(chǎn)品設計即：一是環(huán)境保護，二是人類資源的合理使用，以保證人類社會的可持續(xù)發(fā)展。 一個完整的產(chǎn)品 ——“ 產(chǎn)品 +必要的服務 ”一 產(chǎn)品設計二、 生產(chǎn)運作流程的選擇設計161。161。 產(chǎn)出161。 顧客參與產(chǎn)品設計資金預算 —— 需要花多少錢？是否核算？是否能夠得到足夠的回報？二 生產(chǎn)運作流程的選擇設計三、 生產(chǎn)運作流程的具體設計161。 節(jié)拍通常用來定義一個流程中某以具體工序或環(huán)節(jié)的單位產(chǎn)出時間。 生產(chǎn)能力利用率 —— 相對于生產(chǎn)能力所實際獲得的產(chǎn)出。三 生產(chǎn)運作流程的具體設計三 ) 生產(chǎn)周期161。 批量的不同安排方法會影響產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍和生產(chǎn)周期。 三、流程分析和改進的其它工具復習題161。 可概括為回答三個問題：1. 現(xiàn)在何處（現(xiàn)狀）？2. 應在何處（改進的目標）？3. 如何到達該處（改進的方法）？四 生產(chǎn)運作流程的分析與改進二、流程圖的運用(一 )流程圖所用符號四生產(chǎn)運作流程的分析與改進符號 含義任務 —— 流程中有助于時原材料向產(chǎn)品方向變換的行動庫存 —— 原材料、在制品和完成品的停滯與儲藏檢查 —— 確認任務是否被有效地執(zhí)行決策點 —— 引導其后流程的不同路徑物流信息流二、流程圖的運用(二 )流程圖實例及運用四 生產(chǎn)運作流程的分析與改進汽車維修服務部的汽車修理 流程領取配件配件庫存填寫修理申請單將待修汽車放在檢修臺上 等待檢修汽車毛病診斷技工修理汽車顧客付款取車匯集全部修理資料，送到收款處是否合格管理部門路試是否合格技工路試否 否是是二、流程圖的運用(二 )流程圖實例及運用1. 區(qū)分哪些步驟是在顧客參與的情況下完成的。 VA/NVA圖四 生產(chǎn)運作流程的分析與改進l 清楚地表示出增值活動在一個流程的全部活動中所占的比重，從而在此基礎上制定出切實可行的改進目標。 二） BPR的出發(fā)點 —— 對勞動分工論的反思161。 BPR的出發(fā)點 —— 對勞動分工論的反思五 業(yè)務流程重構二、 BPR的具體方法1. 流程圖 —— 普遍使用的方法 .(把握現(xiàn)狀 )2. 將數(shù)項工作任務組合、合并為一3. 給予職工決策拍板的權利4. 業(yè)務流程的各個步驟按其自然順序進行5. 為同一工作任務設置若干種進行方式6. 工作任務超越組織的界限7. 盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作161。重組類型161。如通用 汽車 公司（GM）與 SATURN轎車配件供應商之間的購銷協(xié)作關系就是企業(yè)間 BPR的典型例子。圍繞目標或產(chǎn)出而不是單個任務來設計人員的工作。161。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結構以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。如：一個簡單的生產(chǎn)過程 —— 鋸木頭161。 技術 —— 在特定的社會條件下和時間里，人們用以解決社會發(fā)展中所面臨的問題的科學知識。2. 生產(chǎn)技術 —— 技術被用于產(chǎn)品制造過程，或被用于服務提供過程。 技術引進是改變企業(yè)落后技術狀況的捷徑，有三大好處：1. 節(jié)省時間如 :日本， 1950~1971，引進 9879項甲種技術（用外匯支付且時間超過一年的引進項目）所花時間，大約相當于自己從頭搞所需時間的五分之一2. 節(jié)省費用如：日本，五、六十年代，引進、吸收、推廣應用費用總額約 60億美元，而其開發(fā)費用達 1800~2023億美元。具體作法就是 “捆綁招標、轉(zhuǎn)讓技術、聯(lián)合設計、合作制造 ”。按合同哈電、東電分別派人到主承包外商所在地參加聯(lián)合設計和接受技術轉(zhuǎn)讓，包括核心的計算機軟件。 率先創(chuàng)新體系企業(yè)的信譽優(yōu)勢，法規(guī)、政策利用優(yōu)勢，學習曲線優(yōu)勢，經(jīng)營資源優(yōu)勢等161。系統(tǒng)具有的這種能力 —— 范圍經(jīng)濟161。 新技術可以給人的工作方式帶來各種不同的影響161。 新型合金、工程塑料等新材料技術 —— 產(chǎn)品用材結構的變化161。l 三個層次：1. MC—— 加工中心或制造單元2. FMS—— 柔性制造系統(tǒng)3. CIMS—— 計算機集成制造系統(tǒng)l CIMS—— 既是一種結構，又是一種戰(zhàn)略思想，任何一個企業(yè)實際上都極難實現(xiàn)瞬間的一步集成。 如何發(fā)揮新技術的威力 —— 技術與管理革新的結合（一）現(xiàn)代服務業(yè)的發(fā)展趨勢和特點三三 服務業(yè)中的新技術選擇與管理服務業(yè)中的新技術選擇與管理1. 現(xiàn)代服務業(yè)由傳統(tǒng)的以生活消費為主轉(zhuǎn)向以生產(chǎn)服務為主2. 服務業(yè)中的知識密集型行業(yè)的地位日益重要，其占整個服務業(yè)產(chǎn)出的比重越來越大3. 服務業(yè)的運作手段發(fā)生了極大變化，服務業(yè)的技術密集程度正在迅速增加。 利用 EDI系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)的聯(lián)合。 “無紙貿(mào)易 ”161。（三）技術與管理的集成二二 制造業(yè)中的新技術選擇與管理制造業(yè)中的新技術選擇與管理 二）新技術選擇與生產(chǎn)系統(tǒng)、管理模式的革新相結合三）追求企業(yè)制造資源的總體優(yōu)化配置和綜合效益的提高四）從傳統(tǒng)管理向系統(tǒng)管理的轉(zhuǎn)變 —— 信息化、集成化三、服務業(yè)中的新技術選擇與管理161。他在工序之間移動，由中心計算機控制。 技術與管理的集成（一）現(xiàn)代制造技術的發(fā)展趨勢和特點二制造業(yè)中的新技術選擇與管理二制造業(yè)中的新技術選擇與管理 161。 對直接成本以外的其它影響服務質(zhì)量提高、交貨期縮短、庫存降低、柔性增加等161。 選擇具有什么自動化程度的技術？一 )自動化程度高 ≠最佳決策如；七、八十年代美國 自動化是提高生產(chǎn)率的萬能藥 . 90年代，開始意識到自動化并不是萬能的二 ) 產(chǎn)量 —— 決定技術水平的一個重要變量161。 15號一 18號， 23號一 26號等 8臺機組及其輔助設備采取詢價采購方式確定制造商，經(jīng)過激烈角逐，東電拿下了 15號一 18號 4臺機組的生產(chǎn)制造任務， 23號一 26號 4臺機組則被哈電拿到手?！度龒{工程水輪發(fā)電機技術轉(zhuǎn)讓協(xié)議》在條款中明確規(guī)定： “所轉(zhuǎn)讓的軟件和技術應是用于三峽發(fā)電機上最先進的技術，包括三峽發(fā)電機的開發(fā)、設計和制造的關鍵技術，以及聯(lián)合設計和聯(lián)合制造中必須提高的軟件．圖紙和文件 ”，如果外方不按協(xié)議轉(zhuǎn)讓技術，外商將失去訂單。 1976年引進費用與消化創(chuàng)新費用之比為 1： 7。 按技術的體現(xiàn)形式劃分1. 技術硬件2. 技術軟件3. 存在于大腦中的技能、專長或訣竅等（二）技術選擇的三個方面一 生產(chǎn)運作技術的選擇決策 一 )技術開發(fā)的選擇 —— 決定對什么技術進行開發(fā)161。4. 國際知識產(chǎn)權組織，技術 —— 制造一種產(chǎn)品或提供一項服務的系統(tǒng)知識，這種知識可能是一項產(chǎn)品或工藝的發(fā)明、一項外形設計、一種實用新型、一種動植物新品種，也可能是一種設計、布局、維修和管理的專門技能。 （二）技術選擇的三個方面161。重復采集信息，不但浪費資源，也會由于信息內(nèi)容不一致導致失誤。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴格分開的。 （ 5）將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。當與流程關系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能。這樣，使 GM與其零部件供應商的運轉(zhuǎn)像一個公司似的，實現(xiàn)了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性 成本 ，簡化了工作流程。 類型 3161。 如美國通用汽車公司2. 利用信息技術打破企業(yè)原有工作模式中不合理的舊規(guī)則，也是 BPR的一個重要內(nèi)容五 業(yè)務流程重構四、從業(yè)務流程重構到企業(yè)重構重組類型161。 業(yè)務流程重構 (business process reengineering, BPR)是 20世紀 90年代由美國 MIT教授哈默 (Hammer)和 CSC管理顧問公司董事長錢皮 (Champy)提出來的，其基本思想是必須徹底改變傳統(tǒng)的業(yè)務流程。 waste—— 要去除的對象161。 假定你企業(yè)是面向訂單生產(chǎn) , 你是銷售員 , 當客戶來問你要當天能生產(chǎn)的所有產(chǎn)品的時候 ,你需要知道什么數(shù)據(jù) ? 1產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍 2產(chǎn)品的生產(chǎn)周期 3產(chǎn)品的成品庫存 4 生產(chǎn)能力復習題161。采用順序移動方式的示意圖如下：下：二、平行移動方式 一批制品的每一件在上道工序完工后，立即運往下道工序接著加工 (逐件轉(zhuǎn)移 )。 生產(chǎn)批量 —— 相同制品一次投入或出產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量161。管理方針：l 各個工序每天工作相同時間