【正文】 區(qū)別之一一 產(chǎn)品設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的順序開發(fā)過程產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門設(shè)計(jì)部門工藝、生產(chǎn)部門、外協(xié)企業(yè)營銷、服務(wù)部門并行工程的開發(fā)過程開發(fā)設(shè)計(jì)樣品試制修改設(shè)計(jì) 生產(chǎn)工藝準(zhǔn)備試生產(chǎn)應(yīng)用實(shí)例：并行工程在汽車設(shè)計(jì)中的應(yīng)用(二 )產(chǎn)品設(shè)計(jì)的新方法 —— 并行工程161。161。161。一 產(chǎn)品設(shè)計(jì)即：一是環(huán)境保護(hù)，二是人類資源的合理使用，以保證人類社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。 一個(gè)完整的產(chǎn)品 ——“ 產(chǎn)品 +必要的服務(wù) ”一 產(chǎn)品設(shè)計(jì)二、 生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計(jì)161。161。 產(chǎn)出161。 顧客參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)資金預(yù)算 —— 需要花多少錢？是否核算？是否能夠得到足夠的回報(bào)？二 生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計(jì)三、 生產(chǎn)運(yùn)作流程的具體設(shè)計(jì)161。 節(jié)拍通常用來定義一個(gè)流程中某以具體工序或環(huán)節(jié)的單位產(chǎn)出時(shí)間。 生產(chǎn)能力利用率 —— 相對于生產(chǎn)能力所實(shí)際獲得的產(chǎn)出。三 生產(chǎn)運(yùn)作流程的具體設(shè)計(jì)三 ) 生產(chǎn)周期161。 批量的不同安排方法會(huì)影響產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍和生產(chǎn)周期。 三、流程分析和改進(jìn)的其它工具復(fù)習(xí)題161。 可概括為回答三個(gè)問題：1. 現(xiàn)在何處（現(xiàn)狀）？2. 應(yīng)在何處（改進(jìn)的目標(biāo)）？3. 如何到達(dá)該處（改進(jìn)的方法）？四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)二、流程圖的運(yùn)用(一 )流程圖所用符號四生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)符號 含義任務(wù) —— 流程中有助于時(shí)原材料向產(chǎn)品方向變換的行動(dòng)庫存 —— 原材料、在制品和完成品的停滯與儲(chǔ)藏檢查 —— 確認(rèn)任務(wù)是否被有效地執(zhí)行決策點(diǎn) —— 引導(dǎo)其后流程的不同路徑物流信息流二、流程圖的運(yùn)用(二 )流程圖實(shí)例及運(yùn)用四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)汽車維修服務(wù)部的汽車修理 流程領(lǐng)取配件配件庫存填寫修理申請單將待修汽車放在檢修臺上 等待檢修汽車毛病診斷技工修理汽車顧客付款取車匯集全部修理資料，送到收款處是否合格管理部門路試是否合格技工路試否 否是是二、流程圖的運(yùn)用(二 )流程圖實(shí)例及運(yùn)用1. 區(qū)分哪些步驟是在顧客參與的情況下完成的。 VA/NVA圖四 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)l 清楚地表示出增值活動(dòng)在一個(gè)流程的全部活動(dòng)中所占的比重，從而在此基礎(chǔ)上制定出切實(shí)可行的改進(jìn)目標(biāo)。 二） BPR的出發(fā)點(diǎn) —— 對勞動(dòng)分工論的反思161。 BPR的出發(fā)點(diǎn) —— 對勞動(dòng)分工論的反思五 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)二、 BPR的具體方法1. 流程圖 —— 普遍使用的方法 .(把握現(xiàn)狀 )2. 將數(shù)項(xiàng)工作任務(wù)組合、合并為一3. 給予職工決策拍板的權(quán)利4. 業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行5. 為同一工作任務(wù)設(shè)置若干種進(jìn)行方式6. 工作任務(wù)超越組織的界限7. 盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作161。重組類型161。如通用 汽車 公司（GM）與 SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間 BPR的典型例子。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來設(shè)計(jì)人員的工作。161。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會(huì)暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時(shí)候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會(huì)消失。如：一個(gè)簡單的生產(chǎn)過程 —— 鋸木頭161。 技術(shù) —— 在特定的社會(huì)條件下和時(shí)間里，人們用以解決社會(huì)發(fā)展中所面臨的問題的科學(xué)知識。2. 生產(chǎn)技術(shù) —— 技術(shù)被用于產(chǎn)品制造過程，或被用于服務(wù)提供過程。 技術(shù)引進(jìn)是改變企業(yè)落后技術(shù)狀況的捷徑，有三大好處：1. 節(jié)省時(shí)間如 :日本， 1950~1971，引進(jìn) 9879項(xiàng)甲種技術(shù)（用外匯支付且時(shí)間超過一年的引進(jìn)項(xiàng)目）所花時(shí)間，大約相當(dāng)于自己從頭搞所需時(shí)間的五分之一2. 節(jié)省費(fèi)用如：日本，五、六十年代，引進(jìn)、吸收、推廣應(yīng)用費(fèi)用總額約 60億美元，而其開發(fā)費(fèi)用達(dá) 1800~2023億美元。具體作法就是 “捆綁招標(biāo)、轉(zhuǎn)讓技術(shù)、聯(lián)合設(shè)計(jì)、合作制造 ”。按合同哈電、東電分別派人到主承包外商所在地參加聯(lián)合設(shè)計(jì)和接受技術(shù)轉(zhuǎn)讓，包括核心的計(jì)算機(jī)軟件。 率先創(chuàng)新體系企業(yè)的信譽(yù)優(yōu)勢，法規(guī)、政策利用優(yōu)勢，學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢，經(jīng)營資源優(yōu)勢等161。系統(tǒng)具有的這種能力 —— 范圍經(jīng)濟(jì)161。 新技術(shù)可以給人的工作方式帶來各種不同的影響161。 新型合金、工程塑料等新材料技術(shù) —— 產(chǎn)品用材結(jié)構(gòu)的變化161。l 三個(gè)層次：1. MC—— 加工中心或制造單元2. FMS—— 柔性制造系統(tǒng)3. CIMS—— 計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)l CIMS—— 既是一種結(jié)構(gòu)，又是一種戰(zhàn)略思想，任何一個(gè)企業(yè)實(shí)際上都極難實(shí)現(xiàn)瞬間的一步集成。 如何發(fā)揮新技術(shù)的威力 —— 技術(shù)與管理革新的結(jié)合（一）現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展趨勢和特點(diǎn)三三 服務(wù)業(yè)中的新技術(shù)選擇與管理服務(wù)業(yè)中的新技術(shù)選擇與管理1. 現(xiàn)代服務(wù)業(yè)由傳統(tǒng)的以生活消費(fèi)為主轉(zhuǎn)向以生產(chǎn)服務(wù)為主2. 服務(wù)業(yè)中的知識密集型行業(yè)的地位日益重要，其占整個(gè)服務(wù)業(yè)產(chǎn)出的比重越來越大3. 服務(wù)業(yè)的運(yùn)作手段發(fā)生了極大變化，服務(wù)業(yè)的技術(shù)密集程度正在迅速增加。 利用 EDI系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的聯(lián)合。 “無紙貿(mào)易 ”161。（三）技術(shù)與管理的集成二二 制造業(yè)中的新技術(shù)選擇與管理制造業(yè)中的新技術(shù)選擇與管理 二）新技術(shù)選擇與生產(chǎn)系統(tǒng)、管理模式的革新相結(jié)合三）追求企業(yè)制造資源的總體優(yōu)化配置和綜合效益的提高四）從傳統(tǒng)管理向系統(tǒng)管理的轉(zhuǎn)變 —— 信息化、集成化三、服務(wù)業(yè)中的新技術(shù)選擇與管理161。他在工序之間移動(dòng)，由中心計(jì)算機(jī)控制。 技術(shù)與管理的集成（一）現(xiàn)代制造技術(shù)的發(fā)展趨勢和特點(diǎn)二制造業(yè)中的新技術(shù)選擇與管理二制造業(yè)中的新技術(shù)選擇與管理 161。 對直接成本以外的其它影響服務(wù)質(zhì)量提高、交貨期縮短、庫存降低、柔性增加等161。 選擇具有什么自動(dòng)化程度的技術(shù)？一 )自動(dòng)化程度高 ≠最佳決策如；七、八十年代美國 自動(dòng)化是提高生產(chǎn)率的萬能藥 . 90年代，開始意識到自動(dòng)化并不是萬能的二 ) 產(chǎn)量 —— 決定技術(shù)水平的一個(gè)重要變量161。 15號一 18號， 23號一 26號等 8臺機(jī)組及其輔助設(shè)備采取詢價(jià)采購方式確定制造商，經(jīng)過激烈角逐，東電拿下了 15號一 18號 4臺機(jī)組的生產(chǎn)制造任務(wù)， 23號一 26號 4臺機(jī)組則被哈電拿到手?！度龒{工程水輪發(fā)電機(jī)技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》在條款中明確規(guī)定： “所轉(zhuǎn)讓的軟件和技術(shù)應(yīng)是用于三峽發(fā)電機(jī)上最先進(jìn)的技術(shù)，包括三峽發(fā)電機(jī)的開發(fā)、設(shè)計(jì)和制造的關(guān)鍵技術(shù)，以及聯(lián)合設(shè)計(jì)和聯(lián)合制造中必須提高的軟件．圖紙和文件 ”，如果外方不按協(xié)議轉(zhuǎn)讓技術(shù)，外商將失去訂單。 1976年引進(jìn)費(fèi)用與消化創(chuàng)新費(fèi)用之比為 1： 7。 按技術(shù)的體現(xiàn)形式劃分1. 技術(shù)硬件2. 技術(shù)軟件3. 存在于大腦中的技能、專長或訣竅等（二）技術(shù)選擇的三個(gè)方面一 生產(chǎn)運(yùn)作技術(shù)的選擇決策 一 )技術(shù)開發(fā)的選擇 —— 決定對什么技術(shù)進(jìn)行開發(fā)161。4. 國際知識產(chǎn)權(quán)組織，技術(shù) —— 制造一種產(chǎn)品或提供一項(xiàng)服務(wù)的系統(tǒng)知識，這種知識可能是一項(xiàng)產(chǎn)品或工藝的發(fā)明、一項(xiàng)外形設(shè)計(jì)、一種實(shí)用新型、一種動(dòng)植物新品種，也可能是一種設(shè)計(jì)、布局、維修和管理的專門技能。 （二）技術(shù)選擇的三個(gè)方面161。重復(fù)采集信息，不但浪費(fèi)資源，也會(huì)由于信息內(nèi)容不一致導(dǎo)致失誤。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。 （ 5）將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費(fèi)用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能。這樣，使 GM與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性 成本 ，簡化了工作流程。 類型 3161。 如美國通用汽車公司2. 利用信息技術(shù)打破企業(yè)原有工作模式中不合理的舊規(guī)則，也是 BPR的一個(gè)重要內(nèi)容五 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)四、從業(yè)務(wù)流程重構(gòu)到企業(yè)重構(gòu)重組類型161。 業(yè)務(wù)流程重構(gòu) (business process reengineering, BPR)是 20世紀(jì) 90年代由美國 MIT教授哈默 (Hammer)和 CSC管理顧問公司董事長錢皮 (Champy)提出來的，其基本思想是必須徹底改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。 waste—— 要去除的對象161。 假定你企業(yè)是面向訂單生產(chǎn) , 你是銷售員 , 當(dāng)客戶來問你要當(dāng)天能生產(chǎn)的所有產(chǎn)品的時(shí)候 ,你需要知道什么數(shù)據(jù) ? 1產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍 2產(chǎn)品的生產(chǎn)周期 3產(chǎn)品的成品庫存 4 生產(chǎn)能力復(fù)習(xí)題161。采用順序移動(dòng)方式的示意圖如下：下：二、平行移動(dòng)方式 一批制品的每一件在上道工序完工后，立即運(yùn)往下道工序接著加工 (逐件轉(zhuǎn)移 )。 生產(chǎn)批量 —— 相同制品一次投入或出產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量161。管理方針：l 各個(gè)工序每天工作相同時(shí)間