有效的人力資源管理戰(zhàn)略-文庫吧在線文庫
【正文】 向通常公司面對的是一個衰退行業(yè)或保持著過時產(chǎn)品或不再具有競爭力的加工工業(yè)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時可以假設人員是很容易獲取的，是很容易改變和改造的。人力資源管理戰(zhàn)略與組織結構組織結構指戰(zhàn)略得以構思和實施的整套基礎設施?？刂啤f(xié)調(diào)上行下達相關的縱向?qū)哟螖?shù)目 水平差異。?征詢特定人員對某些問題的看法。模型的內(nèi)圈代表改革的初級強化機制167。成功的人力資源規(guī)劃能通過把握現(xiàn)有及未來勞動力構成的可能性，預測相應成本，對組織戰(zhàn)略有所貢獻。 “超載性 ”配置（要使崗位的能級要求略高于人已具備的能級）216。 有利于人才能力結構的完善216。公司高層領導是關鍵人物。? 第二層面的業(yè)務建立者的形象就像世界各地中小企業(yè)中典型的企業(yè)家。? 公司需對這些承擔風險的人作出保證：如果由于不可控制的原因造成他們經(jīng)營失敗，他們勇敢的努力仍將得到報償。阿爾托研究中心（）。? 適應每個層面不同的工作要求、并且能在工作中游刃有余的領導人很難找。 第二層面業(yè)務建立者是公司特別需要的人才：人們被創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)所吸引，回過頭來又吸引更多志同道合的人。? 對于一項新業(yè)務，成功與否取決于其產(chǎn)品和服務吸引顧客的速度，以及業(yè)務擴展的規(guī)模、速度與效率。? 經(jīng)理的任務是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務的機會，為此打好基礎。投資 30多家公司（、等）業(yè)務按層面進行管理的結論q 對不同層面實行不同管理的公司可能獲得一種持久的競爭優(yōu)勢。有創(chuàng)新技能和潛力又愿意開辟業(yè)務的人，不大可能被一家只有低增長歷史的公司挖走。 最有力、最持久的公司目標必須包括三個層次的要求：216。 認清你希望保留哪些雇員 董事長和的親自認可176。q 既反映出公司對選拔人才的重視與負責，又反映出此崗位對公司的重要，也能形成求職者的自尊。培養(yǎng)使命感，運用名譽激勵176。 176。216。正如庇護措施以及同核心業(yè)務從體制上分離出來可以培育出不同氛圍一樣，不實行標準的管理方法能更加突出新業(yè)務的特殊目標和需要。既發(fā)揮一家獨立新業(yè)務的優(yōu)勢，又使之能發(fā)展出轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵臉I(yè)務的綜合能力。? 階段性成果（如建立伙伴關系或得到合同，成功地完成出廠前的最終測試或試點，新的基礎設施開工，或掃除重要技術障礙等等）可以作為衡量經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)，也可以觸發(fā)后續(xù)階段的投資。? 現(xiàn)實地確定利潤指標，而用其他措施作為主要測量業(yè)績手段?？己梭w系要求采用經(jīng)濟增加值（）進行業(yè)績考核。 對已經(jīng)取得巨大增長的公司來說，人才庫使他們受益匪淺。你不會因為發(fā)表論文而受到表彰，那是麻省理工學院的事。滿足求知欲是激勵機制的一個重要組成部分。? 提供行動自主權。? 年度評估，約 5%的雇員得到 “不合格 ”的評語。 并無排斥外部人員促進增長 —— 企業(yè)增長的三個層面時間（年）利潤第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務第二層面建立新興業(yè)務第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務 按層面進行人才管理第一層面經(jīng)營者精深的實際工作和 /或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能不能達到目標和完成計劃的強大動力紀律性強第二層面業(yè)務建立企業(yè)家的創(chuàng)造意愿對于不確定和不斷變化能泰然處之集中于增加收入的果斷決策人第三層面有遠見者倡業(yè)志士不落俗套的思考者人才類型用人方式 建立個人近期業(yè)績要點（職位晉升和報酬），包括業(yè)績不佳的明確處罰實施 “不找借口 ”的管理風格提供行動自主權、自由發(fā)出創(chuàng)建委任提供通過現(xiàn)金獎金和入股的方式創(chuàng)造個人財富的機會提供創(chuàng)業(yè)的機會，使其能留下傳家寶提供心理獎勵認可設想項目提供實驗和探索的自由提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務建立者的機會獎金獎勵第一層面的經(jīng)營者? 在第一層面，成熟的業(yè)務必須最大限度地發(fā)揮其潛力。 不讓短處成為優(yōu)化配置的障礙216。人力資源配置的原則216。人力資源規(guī)劃提示：在傳統(tǒng)的人員規(guī)劃中，很偏重定量分析，也就是趨向于處理和解決 “硬 ”問題。 認定企業(yè)成功的因素，更多依賴的是人力資源管理的 “軟 ”特征，像員工、方式、體系、技巧和共享價值等。 集權與分權以人為本的組織發(fā)展方法敏感性訓練 調(diào)查反饋 團隊建設 組間發(fā)展也稱 T小組提供動態(tài)交流機會，使其認識自己的行為，他人對自己的看法。組織環(huán)境動蕩不定，變化多端是一種現(xiàn)實。韜略的新觀點：人員先于戰(zhàn)略理論基礎：企業(yè)在進入人力資源導向時代意義：知識經(jīng)濟條件下的 “知本”時代，企業(yè)導向已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源導向，人力資源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價值創(chuàng)造的最重要驅(qū)動者。如果缺乏準備反映出組織的戰(zhàn)略存在問題，那么則需要分析確定競爭優(yōu)勢的來源。評估競爭趨勢以幫助決定計劃合理的時間跨度。如果目標是從長計議且戰(zhàn)略條件允許的話，加大組織準備水平的投資就是值得的。相關活動包括：接班人規(guī)劃 —— 旨在發(fā)現(xiàn)新一代經(jīng)理人員；人力資源規(guī)劃 —— 為預測今后一段時間，如 10年內(nèi)，員工的數(shù)量和類型打下基礎；業(yè)績管理 —— 確定最適合本組織、能取得最佳效果的業(yè)績評價體系類型；報酬管理 —— 確定未來時段內(nèi)最有效的報酬體系，并選出與實現(xiàn)長期經(jīng)營目標相關連的報酬種類；培訓與發(fā)
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