【正文】 對一個組織在環(huán)境中正確確定自己的位置，從而使上述各項行為在正 確的定位之下來進(jìn)行。根據(jù)戰(zhàn)略的觀念概 念，組織在其觀念范圍內(nèi)的計劃和位置的改變比較容易實現(xiàn)，而超出 觀念允許范圍的改變則困難得多。而制定戰(zhàn) 略和實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對企業(yè) 的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 8 美國學(xué)者羅伯特 ?卡茨將企業(yè)管理工作對管理者的能力要求劃 分成三個方面：一是技術(shù)能力，也即操作能力，是一個人運用一定 的技術(shù)來完成某項組織任務(wù)的能力，包括方法、程序和技術(shù)。 現(xiàn)在，企業(yè)的外部環(huán)境既復(fù)雜多樣，又動蕩多變。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動，但是這些局部活 動是作為總體活動的有機(jī)組成部分在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。戰(zhàn)略不在于精細(xì)，而在于洞 察方向。 (四 )戰(zhàn)略管理具有抗?fàn)幮? (五 )戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管 理人員 由于戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，雖然它也需要企業(yè) 中、低層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員 介入戰(zhàn)略決策是必須的。風(fēng)險并不可怕，就戰(zhàn)略決策的本質(zhì) 而言，戰(zhàn)略本身就是對風(fēng)險的挑戰(zhàn)。所 謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng) 成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)解決以下兩個基本的戰(zhàn)略問題：一是確定企業(yè)的 經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域。不同的對待風(fēng)險態(tài)度會導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略選擇：①如果管理者認(rèn)為，風(fēng)險對于成功是必不可少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險的話，則企業(yè)通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風(fēng)險的項目，在它們被迫對環(huán)境變化做出反應(yīng)之前就已經(jīng)做出了反應(yīng)。依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈 活性就越小。官僚化的管理組織使戰(zhàn)略得以貫徹和實施，即原 決策者推出這個戰(zhàn)略并向下屬說明，接下來低層管理人員將這個戰(zhàn) 略實施。經(jīng)驗表明，企業(yè)中權(quán)力關(guān)系的存在是個關(guān)鍵的 事實。②中層管理人員和職能人員的觀點部分地 受到他們個人的視野，以及其所在單位的經(jīng)營目標(biāo)和使命的影響。其三是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配， 即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。 企業(yè)戰(zhàn)略由企業(yè)的最高管理層制定 ， 經(jīng)營戰(zhàn)略由企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部或經(jīng)營單位制定 ， 職能戰(zhàn)略由各職能部門制定 。對擁有若干業(yè)務(wù)種類的企業(yè)來說，在企業(yè)戰(zhàn)略中需要確定企業(yè) 的核心業(yè)務(wù)類型，避免盲目地增加業(yè)務(wù)類型，導(dǎo)致企業(yè)喪失核心業(yè) 務(wù)，進(jìn)而喪失核心競爭力的來源。 (三 )建立戰(zhàn)略控制機(jī)制的決策 對處于不確定性程度較高環(huán)境中的企業(yè)，在面臨不同的環(huán)境變 化特征下，具有不同的對環(huán)境變化的反應(yīng)程度的要求。同時，戰(zhàn)略經(jīng)營單位還要協(xié)調(diào)內(nèi)部各職能層的戰(zhàn) 略，使之成為一個統(tǒng)一的整體。企業(yè)要獲得成功，必須將三者有機(jī) 地結(jié)合起來。 經(jīng)營戰(zhàn)略的特點介于企業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略特點之間。有效的戰(zhàn)略產(chǎn)生于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)? 人類思維過程，只有管理人員盡可能深思熟慮地制定戰(zhàn)略，他才能真 正了解自己在做什么?！按_定匹配”是設(shè)計學(xué)派的座右銘。 戰(zhàn)略制定首先由組織最高領(lǐng)導(dǎo)人提出對組織使命和愿景的看法，并對 專業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計人員提出的戰(zhàn)略方案進(jìn)行選擇，對戰(zhàn)略實施結(jié)果負(fù)最終 責(zé)任。定位學(xué)派把這種邏輯運用到各個行 業(yè)中，最終得出基本的總體戰(zhàn)略，并稱之為通用戰(zhàn)略。這使得戰(zhàn)略從精妙設(shè)計、 周密計劃和準(zhǔn)確定位等觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N隱約可見的“愿景”。 認(rèn)知學(xué)派認(rèn)為：戰(zhàn)略制定過程是戰(zhàn)略者的認(rèn)知過程，這個過程存在 于戰(zhàn)略者的頭腦之中；戰(zhàn)略實質(zhì)上是人腦的直覺和概念；由于環(huán)境 的復(fù)雜性限制了戰(zhàn)略者的認(rèn)知能力，同時戰(zhàn)略者能獲得的信息非常 有限，信息存在著被扭曲的可能；由于戰(zhàn)略者往往不處于企業(yè)基本 活動的第一線，所以，戰(zhàn)略的變化往往會被延誤；因為戰(zhàn)略對個人 認(rèn)知具有依賴性，所以，不同戰(zhàn)略者之間在戰(zhàn)略風(fēng)格上存在較大差 異。有時，企業(yè)的高 層經(jīng)理能夠制定出戰(zhàn)略，但是需要經(jīng)過集體同意才能使戰(zhàn)略得以執(zhí) 行，這個集體同意的過程是集體協(xié)調(diào)，即集體學(xué)習(xí)的過程。 同樣，權(quán)力在企業(yè)處于停滯封閉時也表現(xiàn)得較為明顯，這時由于各 種力量在政治上互不協(xié)調(diào)，從而造成對戰(zhàn)略變革的阻力。在他們的研究中，組織和領(lǐng)導(dǎo)成為被動成分， 戰(zhàn)略成為組織受環(huán)境影響的被動反映。 結(jié)構(gòu)學(xué)派與所有其他學(xué)派的一個根本區(qū)別在于，它提供了一種調(diào)和 的可能，一種對其他學(xué)派進(jìn)行綜合的方式。戰(zhàn)略的變化必然帶動組織內(nèi)各項結(jié)構(gòu)關(guān)系的變化，因此 組織變革是不可避免的。結(jié)構(gòu)學(xué)派的重要人物是錢德勒，他于 1962年 出版的 《 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 》 中提出了企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)發(fā)展的四個階段： 資源積聚階段、資源使用的合理化階段、連續(xù)發(fā)展階段和對擴(kuò)張資 源的使用合理化階段。一種稱作 “權(quán)變理論”，它側(cè)重于研究企業(yè)在特別的環(huán)境條件下和面臨有限的 戰(zhàn)略選擇時所作的預(yù)期反映。文化學(xué)派的主要觀點有：戰(zhàn)略制 定過程是集體行為過程，建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值 觀之上；戰(zhàn)略采取了觀念的形式，以組織成員的意愿為基礎(chǔ)，表現(xiàn) 為有意識的行為方式；由于存在共同的信仰，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制 基本上是規(guī)范的；文化鼓勵維持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，反對進(jìn)行戰(zhàn)略變革， 即使是戰(zhàn)略的變化也一定不會超出或違背企業(yè)的總體戰(zhàn)略觀點和現(xiàn) 存文化。宏觀權(quán)力觀則把組織看作一個整體 ——運用其力量作用于其 他各種相關(guān)的利益團(tuán)體，包括競爭者、同盟者、合作者以及其他涉 及企業(yè)戰(zhàn)略利益的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。該學(xué)派認(rèn)為，組織環(huán)境具有的復(fù)雜和難以 預(yù)測的特性，經(jīng)常伴隨著對戰(zhàn)略而言不可或缺的知識庫的傳播，同 時排斥有意識的控制，戰(zhàn)略的制定首先必須采取不斷學(xué)習(xí)的過程形 式，在這一過程中，戰(zhàn)略制定和實施的界限變得不可辨別。具體表現(xiàn)為在遠(yuǎn)見的整體感覺上是深思 熟慮的，在展開遠(yuǎn)見的具體細(xì)節(jié)上是隨機(jī)應(yīng)變的。 三、定位學(xué)派 35 企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為，具備戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。在 20世紀(jì) 90年代中期，由于 全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的突變，戰(zhàn)略定位觀成為主導(dǎo) 的戰(zhàn)略觀。該學(xué)派提出的戰(zhàn)略制 定過程模型與設(shè)計學(xué)派基本一致，只是更強(qiáng)調(diào)步驟上的正規(guī)性，更 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定的分解和組合過程。并由此建 立了著名的 SWOT戰(zhàn)略形成模型。由于依 靠已有資源，職能戰(zhàn)略決策風(fēng)險小，所需代價 (成本 )不高，所涉及 的活動在企業(yè)范圍內(nèi)不需要很大的協(xié)調(diào)性。最高層次的戰(zhàn)略 —— 企業(yè)戰(zhàn)略以價值為取向，以抽象概念 為基礎(chǔ)，與經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定和實施相比沒有那么具體。 如果說公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事”，則職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“ 將事情做好”。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位是指企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單位。 26 (二 )戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及其資源分配的決策 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)組合和各類業(yè)務(wù)在組合中的地位和作用，決定戰(zhàn) 略業(yè)務(wù)單位，同時確定各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資源分配方式和分配次序， 是企業(yè)戰(zhàn)略中的重要內(nèi)容。其中最重要的是發(fā)展戰(zhàn)略，在發(fā)展戰(zhàn)略 中需要決定企業(yè)向什么方向發(fā)展，是在原行業(yè)中進(jìn)行產(chǎn)品或市場的擴(kuò)張，還是通過一體化、多樣化進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域；還要決定用什么 方式發(fā)展，要在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、并購、合資等發(fā)展方式中做出戰(zhàn)略選擇。如果在戰(zhàn)略實施過程中，企 業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生了重大變化，也要求對原戰(zhàn)略目標(biāo)或方案 做出相應(yīng)的調(diào)整。首先，將企業(yè)的總體 戰(zhàn)略方案從空間上和時間上進(jìn)行分解，形成企業(yè)各層次、各子系統(tǒng)的 具體戰(zhàn)略或政策，在企業(yè)各部門之間分配資源，制定職能戰(zhàn)略和計劃。主要管理人員喜歡什么以及尊重什么等， 都將影響對戰(zhàn)略的選擇。而以前可能曾有人建議過這些戰(zhàn)略，但決策者卻 忽視了。 (二 )管理者對待風(fēng)險的態(tài)度 21 對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是新戰(zhàn)略選擇過程的起點，這 就導(dǎo)致新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的制約。可能采取防御性的或穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險的項目，樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營。 三、戰(zhàn)略選擇及評價 一個企業(yè)可能會擬定出多種戰(zhàn)略方案，這就需要對每種方案進(jìn)行 鑒別和評價，以選出適合企業(yè)自身的方案。企業(yè)外部環(huán)境一般又包括宏觀外部環(huán)境，即政治與法律 因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、社會因素；微觀外部環(huán)境，即企業(yè)所 處行業(yè)的競爭狀況。一個規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分為四個階段，即確定企業(yè)使命階段、戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評價階段、戰(zhàn)略實施及控制階段。為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，必須對企業(yè)的資源進(jìn) 行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。它是