【正文】 就更多了 。 當(dāng)今許多航空公司將其主要的市場營銷戰(zhàn)略放在吸引為商業(yè)目的乘坐飛機(jī)的旅客身上 。 （ 4） 在許多傳統(tǒng)行業(yè) ， 由于歷史的原因 ， 沉淀了各自的行業(yè)游戲規(guī)則 ， 企業(yè)只在游戲規(guī)則的范圍內(nèi)競爭 ， 很少越雷池而動 。 （ 11）退出屏障。 這些優(yōu)勢與企業(yè)的規(guī)模大小沒有關(guān)系 ， 包括：行業(yè)內(nèi)企業(yè)擁有專有 （ 或?qū)＠?） 技術(shù) ， 已占據(jù)最佳的地理位置 ， 已控制了最佳或主要的原材料來源 ， 已形成了較為豐富的學(xué)習(xí)效應(yīng) 。因此，管理者必須密切關(guān)注那些質(zhì)量有所改進(jìn)的或價格有所下降的替代品。 （ 4） 買方行業(yè)與供應(yīng)商行業(yè)的集中程度 。 （ 4） 發(fā)展中國家勞動力費(fèi)用低的優(yōu)勢在國際經(jīng)濟(jì)聯(lián)系中將被削弱 。 （ 3） 經(jīng)濟(jì)體制 。 （ 6） 人本意識 。 （ 8） 企業(yè)戰(zhàn)略具有相對穩(wěn)定性 。 關(guān)于戰(zhàn)略管理的涵義 ， 國外管理學(xué)界形成了 10個流派： （ 1） 設(shè)計學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個概念作用的過程； （ 2） 計劃學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個正式的過程； （ 3） 定位學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個分析的過程； （ 4） 企業(yè)家學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個預(yù)測的過程； （ 5） 認(rèn)識學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個心理的過程； （ 6） 學(xué)習(xí)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個應(yīng)急的過程； （ 7） 權(quán)力學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個協(xié)商的過程 （ 8） 文化學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個集體思維的過程； （ 9） 環(huán)境學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個反應(yīng)的過程； （ 10） 結(jié)構(gòu)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個變革的過程； 其中 （ 1） ～ （ 3） 為說明型學(xué)派； （ 4） ～ （ 9） 為實(shí)際制定與執(zhí)行過程學(xué)派； （ 10） 為綜合型學(xué)派 。 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性 。 戰(zhàn)略性思維的內(nèi)容主要有 以下幾點(diǎn)： （ 1） 超前意識 。 （ 3） 政府對企業(yè)行為的影響 。 （ 6） 消費(fèi)者收入水平和支出模式 。 （ 7）對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)及人員素質(zhì)提出更高要求，甚至全新的觀念等。 （ 7）購買者后向一體化的可能性。同樣，激光照版技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)生了傳統(tǒng)鉛印版本書籍的替代品。 （ 6） 顧客的轉(zhuǎn)換成本 。在商業(yè)軟件行業(yè)，雖然可以從新加入者那里得到更好的產(chǎn)品，但轉(zhuǎn)換成本，其中包括習(xí)慣等會迫使顧客繼續(xù)使用原先的產(chǎn)品。 （ 5） 行業(yè)的分散與集中程度 。 例如電話公司現(xiàn)在已經(jīng)能夠提供廉價的全球性通信手段 ， 并且在不久的將來能將純聲音通信輔之以形象 、 場景通信 ， 經(jīng)理人員將會既節(jié)省時間又降低成本 ， 還能免受長途勞頓之苦 。 （ 3） 航空貨運(yùn)業(yè)務(wù) 。結(jié)合國航的未來規(guī)劃和國家的統(tǒng)一部署 ， 在國航未來的機(jī)隊(duì)大家庭中將引入空中客車 A340。 歐美這一類的工會的力量很強(qiáng)大 ， 例如泛美航空公司的破產(chǎn)與工會的不合作有很大關(guān)系 。 2． 旅游經(jīng)營商 由于很多休閑旅客不只是希望買一張機(jī)票 ，他們還希望得到吃 、 住 、 行 、 玩一條龍服務(wù) 。 這一類型的旅客和貨主是唯一能將顧客 、 消費(fèi)者和買方三種身份統(tǒng)一起來的人 。 航空公司必須警惕以下兩種進(jìn)入者的威脅 ， 一是在局部市場上某公司要加入進(jìn)來 ， 比如在北京一烏魯木齊航線上 ， 北方航空公司雖然停飛了 ， 但條件成熟時它還會卷土重來；二是國內(nèi)某些航空公司可能采取兼并 、 合并等方式成立新的航空公司 。在前一個市場上 ， 政府保持著強(qiáng)有力的控制權(quán) ，公眾利益被擺在第一位；在后一個市場上 ， 政府不再控制或很少控制航空公司的運(yùn)營 ， 利潤被當(dāng)成主要目標(biāo) 。 4． 軍事指揮者 例如在海灣戰(zhàn)爭期間，美國的航空公司就為美軍運(yùn)送了大量的人員和裝備。 一個穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略具有如下一些特征： 1． 公司 (企業(yè) )滿足于它過去的效益 ， 繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo) 。 3． 發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源 ， 進(jìn)而很快發(fā)生低效率的情況 。 （ 2） 公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險 。 （ 4）競爭對手的銷售量 (競爭缺口 )。 采取集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的最典型的企業(yè)是美國的麥當(dāng)勞公司。多年來，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸雞塊和其它的快餐食品。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。 （ 5） 采用縱向一體化戰(zhàn)略 ， 通過建立全國性的市場營銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益 。因?yàn)楦鱾€生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。 （ 4） 如減少投資 ， 銷售額下降的幅度不會太大 。 一項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)以及固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的特點(diǎn)阻止放棄 。 格魯克 (W 7． 領(lǐng)導(dǎo)失效 。 （ 二 ） 持續(xù)的改善 ① 小步前進(jìn) —— 積少成多 。 ③樹立個人責(zé)任心。 （ 四 ） 理念和價值 ① 企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉 。 （ 五 ） 執(zhí)行的堅(jiān)決性 ① 共同制定目標(biāo) 。 III．戰(zhàn)略控制的類型及過程 （ 一 ） 戰(zhàn)略控制的類型 l． 回避控制問題 （ 1） 高效自動化 （ 2） 管理集中化 （ 3） 風(fēng)險共擔(dān) 指企業(yè)可以將內(nèi)部的一些風(fēng)險與企業(yè)外的一些組織共同分擔(dān) ， 例如與保險公司簽訂協(xié)議等 。 （二）戰(zhàn)略控制過程 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 效益標(biāo)準(zhǔn) 衡量實(shí)際效益 評價實(shí)際效益 糾正措施和權(quán)變計劃 反饋 戰(zhàn)略控制過程圖 五、福特汽車公司的 戰(zhàn)略選擇實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn) （ 一 ） 通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的 早期發(fā)展戰(zhàn)略 在早期 ， 福特公司的發(fā)展是通過不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品 —— 轎車 。在 1904年，它進(jìn)入加拿大市場的舉動就證明了這一點(diǎn)。 （三）福特新荷蘭有限公司 —— 同心多樣化戰(zhàn)略 在 1917年 ， 福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略 。在 1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。 亨利 其次 ， 質(zhì)量成為頭等大事 。 （七）放棄戰(zhàn)略 多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。 在 1989年 ， 豪華轎車的需求是 250億美元 ， 預(yù)測到 1994年能增長到 400億美元 ， 這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多 。顯而易見，公司采用了比在此所討論的還要多的其它戰(zhàn)略。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的 Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。福特公司做出的其它放棄決策包括 :在1986年和 1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司 。 不過，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。銷售額由 1978年的 420億美元下降到 1981年的 380億美元。 由這個部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元 。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過收購實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。 1． 塑料生產(chǎn)部門 —— 供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量 。 福特公司又推出了 A型轎車 ， 該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色 。 3． 績效控制 這種控制形式以企業(yè)的績效為中心 ， 通過績效責(zé)任制來達(dá)到有效的控制 。 ⑤ 讓員工參與目標(biāo)表述 。 ⑤ 強(qiáng)硬的決定也要做一一不要猶豫 。 ⑦拿出些時間給員工。 ⑤ 學(xué)習(xí)遺忘 。 ④ 制造一次性效果 ， 避免可替換性 。 4． 盲目擴(kuò)張自損價值 。放棄在外界看來是失敗的象征；放棄威脅管理人員的前途；放棄與社會目標(biāo)相沖突等；對管理人員的激勵體制與放棄某一業(yè)務(wù)背道而馳。 在實(shí)施調(diào)整戰(zhàn)略時 ， 可采取下面的一些措施和行動： （ 1） 更換高層和較低層的管理人員； （ 2） 削減資本支出； （ 3） 實(shí)行決策集中化以控制成本； （ 4） 減少新人員的錄用； （ 5） 減少廣告和促銷支出； （ 6） 一般性的削減支出 ， 包括解雇一些人員； （ 7） 強(qiáng)調(diào)成本控制和預(yù)算； （ 8） 出賣一些資產(chǎn)； （ 9） 加強(qiáng)庫存控制； （ 10） 催收應(yīng)收帳款 。 在下列情況下 ， 公司可采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略： （ 1） 企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中 。 （ 3） 可對公司內(nèi)的各個經(jīng)營單位進(jìn)行平衡 。 此外 ， 由于規(guī)模大 ，要使企業(yè)的效益有明顯的改善 ， 就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù) 。 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)： （ 1） 后向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對所用原材料的成本 、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán) 。 只有新增加的產(chǎn)品或服務(wù)能夠利用企業(yè)在技術(shù) 、 產(chǎn)品線 、 銷售分配渠道或顧客基礎(chǔ)等方面所具有的特殊知識和經(jīng)驗(yàn)時 ，才可將這種戰(zhàn)略視為同心多樣化 。當(dāng)時兄弟倆并無太大的雄心，對在其它地方開設(shè)類似的餐