【正文】 福特公司也采用合資經(jīng)營的戰(zhàn)略 —— 具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。 以前 ， 每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的 。 （五）其它跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門 ， 也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實(shí)例 。 （二）縱向一體化戰(zhàn)略 福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例 。 （ 4） 轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動(dòng) 2． 具體活動(dòng)的控制 （ 1） 行為限制 這種方式可以通過兩種途徑來實(shí)現(xiàn) :一是利用物質(zhì)性的器械或設(shè)施來限制員工的行為；另一是利用行政管理上的限制 ， 員工必須按照各自的職責(zé)進(jìn)行工作 。 ③ 框架：企業(yè)的游戲規(guī)則 。 ③ 系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法 。 2． 不合時(shí)宜的假設(shè)前提 。 （ 6）企業(yè)的某領(lǐng)域不是公司經(jīng)營中的主要部分。 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在： （ 1） 公司可向幾個(gè)不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù) ， 以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ， 追求收益的穩(wěn)定性 。后向一體化戰(zhàn)略則是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施 。 麥當(dāng)勞和莫里斯 （ 4） 公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率 。 3． 公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客 。這種權(quán)力可用來制定規(guī)章、制定法律、調(diào)整競爭要素以利于國有航空公司。 為了打消航空公司怕虧損的念頭 ， 他們往往與航空公司簽訂包銷協(xié)議 ， 保證航班達(dá)到航空公司所期望的客座率 。 7． 機(jī)場 航空公司與機(jī)場之間的關(guān)系可分為兩類：一類是航空公司與駐地所在機(jī)場之間的關(guān)系 ，在國內(nèi) ， 這類關(guān)系大多不理想；另一類是航空公司與其航班經(jīng)停機(jī)場之間的關(guān)系 ， 這類關(guān)系比較和諧 。 在很多市場中，由于空運(yùn)費(fèi)用較昂貴（往往高出地面運(yùn)輸價(jià)格的十倍），發(fā)貨人更愿意采用輪船、火車、卡車等地面運(yùn)輸方式托運(yùn)貨物 。 國內(nèi)彩電行業(yè)的競爭就是最好的例子 。 （ 8） 預(yù)期的市場增長率 。 2．供方對行業(yè)內(nèi)企業(yè)影響 例如，他們可以通過提價(jià)來轉(zhuǎn)嫁他們不斷上升的成本，或降低所提供商品或服務(wù)的質(zhì)量來降低成本。 （三）社會(huì)文化環(huán)境因素分析 1． 文化傳統(tǒng) 2． 價(jià)值觀 3． 社會(huì)發(fā)展趨向 4． 消費(fèi)者心理 5． 社會(huì)各階層對企業(yè)的期望 6． 人口因素 （四）科技環(huán)境因素分析 1． 科技環(huán)境變化給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響 （ 1） 科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展 ， 使商品從適銷到成熟的時(shí)間距離不斷縮短 ， 大部分產(chǎn)品的市場生命周期有明顯縮短的趨勢 。 （ 3） 全局意識 。企業(yè)戰(zhàn)略管理提要 趙春明 （北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授、 博士生導(dǎo)師） Email: 一、戰(zhàn)略管理的基本涵義與特征 （一）戰(zhàn)略管理的基本涵義 廣義的戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理；狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和控制進(jìn)行管理。 （ 4） 權(quán)變意識 。 （ 2） 技術(shù)貿(mào)易的比重加大 。但要使這樣的變動(dòng)長期有效，供應(yīng)商應(yīng)該比他們的顧客更具有討價(jià)還價(jià)的能力。 （ 9） 行業(yè)內(nèi)企業(yè)已受到政府政策保護(hù) 。 （ 6） 投入與退出壁壘 。 B．供應(yīng)商 (供方 )的爭價(jià)能力 具備下述六項(xiàng)特點(diǎn)的供方集團(tuán)往往可以給航空公司帶來較強(qiáng)大的壓力： （ 1） 當(dāng)供方產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公司支配 ， 且其集中化程度比空運(yùn)業(yè)高時(shí) ， 供應(yīng)商在向較為分散的航空公司銷售產(chǎn)品時(shí) ， 往往能在價(jià)格 、 質(zhì)量及交貨期上施加相當(dāng)?shù)挠绊懀? （ 2） 當(dāng)航空公司并非供方集團(tuán)的主要客戶時(shí) ，則供方往往會(huì)自抬身價(jià)； （ 3） 當(dāng)供方產(chǎn)品成為航空公司的主要投人資源時(shí) ， 由于這種產(chǎn)品對航空公司產(chǎn)品的質(zhì)量至關(guān)重要 ， 使得供方在爭價(jià)時(shí)又多了幾塊砝碼； （ 4） 當(dāng)供方集團(tuán)的產(chǎn)品已針對航空公司而差別化時(shí) ， 航空公司打 “ 供應(yīng)者牌 ” 的可能性就變得非常??； （ 5） 當(dāng)供方集團(tuán)表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實(shí)威脅時(shí) ， 航空公司在與供應(yīng)商爭價(jià)時(shí)底氣明顯不足； （ 6） 當(dāng)供方集團(tuán)在向空運(yùn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭時(shí) ， 供方爭價(jià)的聲音自然就高了八度 。 有些機(jī)場和航空公司 、 管理局是一家 ， 如新疆烏魯木齊機(jī)場 、 云南昆明機(jī)場 ， 往往不讓其他國內(nèi)航空公司飛進(jìn)去或限制其航班密度 。 6． 貨運(yùn)代理公司 在歐美航空貨運(yùn)市場上 ， 80%以上的出口貨物和 90%以上的進(jìn)口貨物都是通過這個(gè)方式運(yùn)輸?shù)?。國際航空運(yùn)輸市場上的競爭要素共有六項(xiàng)：運(yùn)價(jià)、航班頻率、市場準(zhǔn)入、設(shè)備、服務(wù)、廣告。 一些公司之所以采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是有多種原因的 ， 其中一些原因如下： 1． 管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn) 。 （ 5）公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應(yīng)它們自己。 麥當(dāng)勞兄弟倆合伙開了一個(gè)叫麥當(dāng)旁的餐館，主要出售漢堡包、炸薯?xiàng)l和飲料及冰淇淋。紡織廠自己紡紗、洗紗等。 （ 2） 當(dāng)多個(gè)部門 (行業(yè) )單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營時(shí) ，它們可充分利用公司在管理 、 市場營銷 、 生產(chǎn)設(shè)備 、 研究與開發(fā)等方面的資源 ， 產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng) ， 從協(xié)同中獲益 。 2．調(diào)整戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略的目的是企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面 ， 提高運(yùn)營效率 ， 使公司能渡過危機(jī) ， 希望情況將發(fā)生變化 ， 那時(shí)再采用新的戰(zhàn)略 。 3． 被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢 。 ④ 學(xué)習(xí)熱愛錯(cuò)誤 。 ④ 接受反面意見 ， 制造緊張氣氛 。 （ 2） 工作責(zé)任制 （ 3） 事前審查 這種審查主要是指職工工作完成前所作的審查 ， 可以糾正潛在的有害行為 ， 達(dá)到有效的控制 。 下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門的作用 。 到 1920年 ， 這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了 59個(gè)商用建筑 。 現(xiàn)在 ， 設(shè)計(jì) 、 工程 、 裝配等部門都在這個(gè)過程中一起協(xié)調(diào)工作 。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。 福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國和歐洲豪華轎車市場的機(jī)遇 。 管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序 。在 1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在 1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在 1922年，收購了林肯汽車公司。 這樣 ，企業(yè)就可以不必?fù)?dān)心某些職工的工作會(huì)嚴(yán)重的影響企業(yè)的利益 ， 從而形成對企業(yè)的控制威脅 。 ② 企業(yè)文化：運(yùn)作比寫下來更重要 。 ② 在工作小組中尋找問題答案 。Glueck) 對 《 幸福 》 雜志登載的 358家公司在 45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過研究 ， 發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下： 發(fā)展戰(zhàn)略 % 組合戰(zhàn)略 % 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 % 防御戰(zhàn)略 % 四、戰(zhàn)略實(shí)施及控制 I．導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施失敗的常見錯(cuò)誤 1． 對競爭環(huán)境判斷失誤 。 （ 5） 公司如減少該領(lǐng)域的投資 ， 則能更好地利用閑散資源 。 4．復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù) 、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù) 。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品即是前向一體化戰(zhàn)略。 1948年，迪克 （ 3） 公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品 、 新市場 、 新工藝及老產(chǎn)品的新用途 。 2． 期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長 。 在國際航空運(yùn)輸市場上，競爭的本質(zhì)是政府的專制的權(quán)力。 5． 機(jī)場 、 省局 、 航站 在國內(nèi) ， 某些新通航的機(jī)場 、 航站和航班很少的機(jī)場 、 省局 、 航站 ， 往往有求于航空公司飛往他們那里 。 從國內(nèi)航空公司的長期發(fā)展看 ， 人力資源管理方面的主要問題有兩個(gè)：一是缺乏經(jīng)營管理人才；二是員工素質(zhì)跟不上發(fā)展要求 。 一般把航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)分為五類：緊急貨運(yùn) 、 日常性的易腐性貨運(yùn) 、日常性的非易腐性貨運(yùn) 、 特快專遞和郵件 。 分散行業(yè)競爭較弱 ，而集中的行業(yè)則具有較高強(qiáng)度的競爭 ， 尤其是在由分散向集中的過渡時(shí)期 。 （ 7） 進(jìn)入分銷渠道的難易程度 。后向一體化 即購買者也開始從事原材料的制造和銷售，也就是說，進(jìn)入供應(yīng)商的經(jīng)營領(lǐng)域。 （ 7）消費(fèi)者儲(chǔ)蓄和信貸。 （ 2） 長遠(yuǎn)意識 。因此，狹義的戰(zhàn)略管理可以分為三大塊，即戰(zhàn)略分析與制訂、戰(zhàn)略選擇及評價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施及控制。 （ 5） 創(chuàng)新意識 。 （ 3） 勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)面臨的壓力將加大 。 3．替代品威脅 例如，零售商店不僅同其他零售商店競爭，而且還同郵購商店競爭。 （ 10） 預(yù)想的報(bào)復(fù)