【正文】 3040第一月 第二月 第三月 第四月 第五月時間訂貨量市場銷售量010203040第一月 第二月 第三月 第四月 第五月時間銷售量銷售總公司訂貨量010203040第一月 第二月 第三月 第四月 第五月時間訂貨量經(jīng)銷商訂貨量010203040第一月 第二月 第三月 第四月 第五月時間訂貨量?雪崩效應?示意圖 表 1 ：流通配送多級需求庫存量表流通配送環(huán)節(jié) 單位 產品數(shù)量期初庫存 40每月銷售量 20期末庫存 20期望庫存 40經(jīng)銷商訂貨數(shù)量 20期初庫存 40每月銷售量 20期末庫存 20期望庫存 40地區(qū)銷售分公司訂貨數(shù)量 20期初庫存 40每月銷售量 20期末庫存 20期望庫存 40銷售總公司訂貨數(shù)量 20?雪崩效應?示例 表 2 ：在 5 ％銷售需求變動情況下三級流通配送環(huán)節(jié)訂貨數(shù)量波動產品數(shù)量單位 項目第一月 第二月 第三月 第四月 第五月當?shù)厥袌鲂枨罅?20 19 19 19 19當?shù)厥袌鲂枨罅坎▌影俜直?0 ％ 5 ％ 0 ％ 0 ％ 0 ％期初庫存 40 40 38 38 38每月銷售量 20 19 19 19 19期末庫存 20 21 19 19 19期望庫存 40 38 38 38 38訂貨數(shù)量 20 17 19 19 19經(jīng)銷商訂貨數(shù)量波動百分比 0 ％ ? 15 ％ 1 1 . 8 ％ 0 ％ 0 ％期初庫存 40 40 34 38 38每月銷售量 20 17 19 19 19期末庫存 20 23 15 19 19期望庫存 40 34 38 38 38訂貨數(shù)量 20 11 23 19 19地區(qū)銷售分公司訂貨數(shù)量波動百分比 0 ％ ? 45 ％ 1 0 9 . 1 ％ ? 1 7 . 4 % 0%期初庫存 40 40 29 46 38每月銷售量 20 11 23 19 19期末庫存 20 29 6 27 19期望庫存 40 22 46 38 38訂貨數(shù)量 20 0 40 11 19銷售總公司訂貨數(shù)量波動百分比 0 ％ ? 100% + ? ? 7 2 . 5 % 7 2 . 7 %?雪崩效應?示例（續(xù)） 第一月 第二月 第三月 第四月 第五月時間百分比(%)市場銷售量波動百分比經(jīng)銷商訂貨量波動百分比地區(qū)銷售分公司訂貨量波動百分比銷售總公司訂貨量波動百分比銷售量、訂貨量波動百分比對比圖 ?雪崩效應?示例（續(xù)） 產生?雪崩效應?的原因分析 ? 多級需求預測 ? 批量訂貨 ? 價格波動 ? 定量配給和產品短缺比例分配規(guī)則 成品 成品 原材料 工序 1 工序 1 成品 在制品 原材料 供應商 制造企業(yè) 零售商 配送中心 供應鏈上的庫存 庫存利弊分析 ? 利： 緩解供需矛盾 預防不確定性 節(jié)省訂貨費用、作業(yè)交換費用 均衡生產 改善服務 ? 弊： 占用資金 帶來庫存成本 (利息、儲藏保管費用、 保險費用、價值損失費用 ) 掩蓋生產經(jīng)營中的問題 高水位（庫存）掩蓋了石頭（問題） 多品種化 產品缺陷 設備故障 交貨延遲 能力差 計劃變更 水位（庫存）降低，石頭（問題）露出 幾種不同的庫存管理策略 策略之一： 合理選擇庫存的放置位置 ◆成品的放置位置 ◆標準在制品的放置位置 制造商 配送中心 零售商 向前放置 制造商 配送中心 零售商 靠后放置 成品庫存 成品的放置位置 標準品位置 供貨時間 無 5+11+1=17 D 11+1+1=13 CD 11+1=12 B 1+1=2 BE 1 A 0 標準在制品的放置位置 1周 1周 E B D C 1周 11周 5周 A 策略之二：根據(jù)庫存的不同作用考慮如何降低庫存 ?庫存按其作用的分類： 周轉庫存 安全庫存 調節(jié)庫存 在途庫存 表 9. 1 降低庫存的策略庫存類型 基本策略 具體措施周轉庫存 減小批量 Q 降低訂貨費用縮短作業(yè)交換時間利用 ?相似性?增大生產批量安全庫存 訂貨時間盡量接近需求時間訂貨量盡量接近于需求量改善需求預測工作縮短生產周期與訂貨周期減少供應的不穩(wěn)定性增加設備、人員的柔性調節(jié)庫存 使生產速度與需求變化吻合 盡量 ?拉平?需求波動在途庫存 縮短生產－－配送周期 標準品庫存前置慎重選擇供應商與運輸商減小批量 Q策略之三： ABC分類法的應用 品種種數(shù) 約 20% 約 30% 約 50% 所占金額 約 80% 約 15% 約 5% A B C ABC分類法 策略之四： －利用經(jīng)濟訂貨批量（ EOQ）模型 庫存的年度總費用 ＝訂貨費用＋庫存保管費用 最低總費用 EOQ 訂貨批量 費用 庫存保管費用 訂貨費用 例：紅星銷售公司的某產品 R4302， 每周平均可銷售 18個，單價為 60元 /個。 單位 正常生產成本 /單位 加班生產成本 /單位 外協(xié)成本 /單位 表 3 生產能力計劃（單位：千加侖） 季度 1 2 3 4 正常生產 450 450 750 450 加班生產 90 90 150 90 外協(xié) 200 200 200 200 計劃期 生產能力 1 2 3 4 未用 全部 季度 期初庫存 250 250 正常生產 450 450 加班生產 90 90 外協(xié) 200 200 正常生產 450 450 加班生產 90 90 外協(xié) 200 200 正常生產 750 750 加班生產 150 150 外協(xié) 200 200 正常生產 450 450 加班生產 90 90 外協(xié) 200 200 需求 300 850 1500 650 270 3570 1 4 3 2 250 50 400 0 0 0 0 0 0 0 90 0 180 0 0 450 400 0 750 150 90 200 90 200 20 450 90 110 表 4 TR公司的最優(yōu)綜合計劃（單位：千加侖） 季度 正常生產 加班生產 外協(xié) 庫存 1 450 90 20 510 2 450 90 200 400 3 750 150 200 0 4 450 90 110 300 如何制定主生產計劃 (MPS) ？ 已確定的綜合計劃 資源約束條件是否滿足 MPS方案 物料需求計劃 N Y 期初庫存 預計需求 周次 顧客訂貨 現(xiàn)有庫存量 MPS量 4月 5月 1 2 3 4 5 7 6 8 20 20 20 20 40 40 40 40 4 8 15 23 0 0 0 0 生產