【正文】 七． 項目計劃及參考報價 14 目標 項目目的和目標 ? 建設(shè)端到端的產(chǎn)品 /解決方案的產(chǎn)品管理體系，保證產(chǎn)品的商業(yè)化成功 ? 建設(shè)有效的技術(shù)管理，支撐技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新保持技術(shù)領(lǐng)先，技術(shù)的快速產(chǎn)品化 ? 加強項目管理、質(zhì)量管理、版本、配置、文檔等支撐管理，提升研發(fā)整體管理能力 ? 以產(chǎn)品 /解決方案為主線，推動各領(lǐng)域的持續(xù)改進，加快產(chǎn)品開發(fā)速度、提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本 目的 通過整體規(guī)劃研發(fā)先行的管理咨詢項目，提升管理能力，在設(shè)計中構(gòu)筑產(chǎn)品、技術(shù)的優(yōu)勢，并逐步推動各功能領(lǐng)域的改進，更好抓住北斗導(dǎo)航產(chǎn)業(yè)化的機會，支撐公司的持續(xù)發(fā)展 15 目錄 一． 簡睿達簡介 二． IPD體系概覽 三． 項目目的和目標 四． 初步建議 五． 項目實施 六． 交付團隊 七． 項目計劃及參考報價 16 總體思路 基于簡睿達團隊 經(jīng)歷的華為公司 8年 IPD全過程的成功經(jīng)驗以及在海思成功建立、優(yōu)化、推行 IPD的經(jīng)驗 ，結(jié)合 在多家企業(yè) 成功實施 IPD變革的經(jīng)驗 ，我們給出如下建議： 1. 開展調(diào)研，根據(jù)調(diào)研分析，給出解決建議和研發(fā) 2年的管理提升規(guī)劃。這些初步設(shè)想是在對泰斗微極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠不是簡睿達的最終結(jié)論。 3 重要說明 ? 該項目建議書基于我們對泰斗微的需求提出的初步設(shè)想。 11 戰(zhàn)略管理 使能流程 功能領(lǐng)域支撐流程 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系概覽 產(chǎn)品實現(xiàn)流程 產(chǎn)品路標 需求 管理 （ OR） 需求 中期需求 產(chǎn)品包需求 緊急需求 技術(shù) 商業(yè)戰(zhàn)略 歷史數(shù)據(jù) 計劃 開發(fā) 驗證 發(fā)布 生命周期管理 概念 產(chǎn)品開發(fā)流程（含解決方案、平臺開發(fā)、服務(wù)） 做正確的事 正確地做事 Charter 流程 資源管理 技術(shù)服務(wù) 供應(yīng) /制造 / 新產(chǎn)品導(dǎo)入（ NPI） 研發(fā) 營銷 采購 （ Sourcing） 跨部門團隊 度量分析和改進 客戶要求 客戶滿意 需求 產(chǎn)品和服務(wù) 技術(shù)體系流程 業(yè)務(wù)分層 技術(shù)開發(fā) CBB 技術(shù)預(yù)研 IPD持續(xù)改進 PCR （計劃變更請求） 財經(jīng) 架構(gòu) 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 產(chǎn)品版本管理 產(chǎn)品成本管理 產(chǎn)品配置管理 管道管理 項目管理 知識管理 度量指標 度量分析 團隊架構(gòu) 職責(zé) 運作規(guī)則 考核機制 變革進展度評估（ TPM） 改進流程 戰(zhàn)略規(guī)劃 (SP) 年度業(yè)務(wù)計劃 (BP) 執(zhí)行與監(jiān)控 業(yè)績評估 以客戶為中心 的設(shè)計（ UCD） 產(chǎn)品基本信息管理（ PBI） 合作管理 License管理 資源池建設(shè) 決策管理機制 投資組合管理 決策評審 技術(shù)評審 備注： 12 研發(fā)流程框架 研發(fā)流程 是 IPD流程在研發(fā)領(lǐng)域的使能流程，它為研發(fā)團隊在 PDT中高效完成端到端的產(chǎn)品包交付提供了流程保證。 根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求和公司資源狀況，以及根據(jù) ―整體規(guī)劃、分步實施 ‖的原則，制訂 泰斗微未來 2年研發(fā)管理體系的建設(shè)路標。 ? 做事情有強烈的緊迫感和危機意識，善于運用外來壓力 28 第二階段、端到端打通產(chǎn)品開發(fā)及成功上市的全流程 1. IPDE2E的流程構(gòu)建（ design in/design win） 2. 構(gòu)建團隊 3. 引導(dǎo)產(chǎn)品 BP及流程運作 4. IT選型輔導(dǎo) 5. 度量體系 29 示例：芯片開發(fā)流程 解決的問題或作用 1. ASIC開發(fā)模式下 T/O到 S/B階段由 Vendor負責(zé) 2. ASIC開發(fā)模式下這些活動由 Vendor完成 3. ASIC和 COT開發(fā)模式下 PE的職責(zé)不同，需要明確進行區(qū)別 30 建立 IPD跨部門團隊分層決策機制 明確決策的范圍，保證決策清晰高效 類別 決策團隊 決策內(nèi)容 EMT IRB CPMT SMT SPMT IPMT PMT BMT 公司規(guī)劃 80X 決策 評審 制定 跨產(chǎn)品線解決方案規(guī)劃 SP 決策 制定 BP 決策 制定 路標 決策 評審 產(chǎn)品線規(guī)劃 SP 決策 評審 評審 制定 BP 決策 評審 制定 MP 決策 評審 路標 決策 評審 子產(chǎn)品線規(guī)劃 SP 決策 評審 BP 決策 評審 MP 決策 跨產(chǎn)品線解決方案開發(fā) Charter 決策 評審 DCP 決策 產(chǎn)品線解決方案開發(fā) Charter 決策 評審 DCP(GA前 ) 決策 評審 31 建立 IRB/IPMT共同的行為準則 ? 把話放到桌面上。一旦團隊做了決定，就是團隊每一成員的決定，堅決貫徹落實。 ? IRB/IPMT執(zhí)行秘書檢查 DCP匯報資料是否聚焦決策內(nèi)容，原則上應(yīng)控制在 20頁以內(nèi)；同時，根據(jù)下面的原則檢查確保決策類議題會前進行了充分有效的溝通和預(yù)審，否則，可以拒絕其上會： ? DCP類議題： – Charter決策和 CDCP、 PDCP： 必須經(jīng)過 PMT預(yù)審，同時 CDT/PDT必須與 IRB/IPMT各個核心核心成員充分溝通 – 其他 DCP議題： CDT/PDT必須與各個核心核心成員充分溝通 ? 其他非 DCP類決策議題：匯報團隊必須與相關(guān)團隊和部門充分溝通 ? 執(zhí)行秘書至少要提前 3天（最好一周），將 DCP以及其他決策類議題的匯報資料及其他相關(guān)文檔發(fā)給 IRB/IPMT核心成員。 知識 /技能轉(zhuǎn)移 通過溝通、培訓(xùn)、認證，推動高層團隊的成長 通過手把手、點對點指導(dǎo)，問題探討，保證各團隊成員對規(guī)則和技能的充分掌握 跨部門運作建設(shè) 在華為我們作為 IPD項目組核心成員，領(lǐng)導(dǎo)并參與了 IPD的變革全過程，成功引導(dǎo)過各跨部門團隊的運作，擔(dān)任過各團隊重要角色，深知跨部門團隊建設(shè)的重點、難點，總結(jié)出了一套行之有效的方法和手段。 ? 確保項目獲得適當(dāng)?shù)馁Y源。 ? 負責(zé)組織提供項目所需的公司方面的資料。 ? 參與實施推動，確保項目實施成功。 2023/2/52023/2/52023/2/52/5/2023 8:54:56 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 2023/2/52023/2/5Sunday, February 5, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023/2/52023/2/52023/2/52023/2/5 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 2月 2023/2/52023/2/52023/2/52/5/2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 2023/2/52023/2/52023/2/5Sunday, February 5, 2023 1知人者智，自知者明。 2023/2/52023/2/52023/2/52023/2/52/5/2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 5日星期日 2023/2/52023/2/52023/2/5 1比不了得就不比，得不到的就不要。每階段預(yù)計計劃安排如下圖。 顧問方項目總監(jiān)的職責(zé) ? 對咨詢項目最終成功負責(zé)。 ? 項目組的人員管理和激勵。 ? 解決在項目組層次無法解決的問題。 02年至今， Dryrun培訓(xùn)為 H公司培訓(xùn)的 IPD重量級團隊核心組成員（在崗和后備的）達 2500多人，還在持續(xù)進行中。 要預(yù)先完成材料閱讀，永遠有備而來；準時參會并遵從日程；積極參與討論，主動發(fā)表觀點，充分分享信息，對團隊成員的發(fā)言及時作出回應(yīng)；利用好時間并能做決定。 ? 倡導(dǎo)團隊協(xié)作。 ? 具有“狼性” ——開拓性和侵略性 ? 具有