【正文】 指數(shù)，供應(yīng)商一次交貨合格率 …… 技 術(shù) 類 工藝技術(shù) 從事原料倉(cāng)儲(chǔ)，生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，預(yù)防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效支憲承擔(dān)責(zé)任 設(shè)計(jì)及時(shí)完成率，技術(shù)服務(wù)滿意度，生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺(tái)時(shí)數(shù) …… 研發(fā) 從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對(duì)確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位承擔(dān)責(zé)任 設(shè)計(jì)損失率，第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)修改次數(shù)，單項(xiàng)目及時(shí)完成率 18 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo) 依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè) KPI體系兼顧了對(duì)結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的 KPI體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。 7 績(jī)效管理具有激勵(lì)、溝通和評(píng)價(jià)三方面核心功能 激勵(lì)功能 激勵(lì)功能是績(jī)效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵(lì)功能的績(jī)效管理系統(tǒng)是失敗的。 ? 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理 —— 是在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以系統(tǒng)化思想管理企業(yè)績(jī)效，創(chuàng)造以組織績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值理念，用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動(dòng)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵； ? KPI指標(biāo)等以產(chǎn)生并廣泛使用的基礎(chǔ)是20/80原則，即 20%的原因揭示了 80%的結(jié)果。 85％ 10 10分制 原始數(shù)據(jù)提供部門(mén) 研發(fā)部門(mén) 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門(mén) 或評(píng)價(jià)主體 人力資源部 指標(biāo)權(quán)重 20% 考核周期 半年度 23 根據(jù)被考核對(duì)象與考察角度的不同 ，一般的考核指標(biāo)可作如下分類 分類依據(jù) 類別名稱 含義 備注 KPI 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易度 保證目標(biāo) 維持企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)規(guī)?；?qū)崿F(xiàn)小幅增長(zhǎng)的目標(biāo) ?要求績(jī)效易量化衡量 ?極適宜于高成長(zhǎng)型企業(yè)高管的績(jī)效考核 ?體現(xiàn)公司目標(biāo)導(dǎo)向、又上不封頂?shù)男Ч?，最大限度發(fā)揮被考核者積極性 努力目標(biāo) 根據(jù)正常的內(nèi)外部環(huán)境與條件公司經(jīng)過(guò)努力預(yù)期達(dá)到的目標(biāo) 奮斗目標(biāo) 具有較高不確定性的發(fā)展目標(biāo) 考核維度 效益類 由公司財(cái)務(wù)類指標(biāo)分解而來(lái) ?適宜于對(duì)經(jīng)營(yíng)單位或其負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核 運(yùn)營(yíng)類 由公 司非財(cái)務(wù)類指標(biāo)分解而來(lái) 工作性質(zhì) 任務(wù)績(jī)效類 針對(duì)部門(mén)或崗位的核心工作內(nèi)容 ?適宜于對(duì)職能部門(mén)或具體崗位的績(jī)效考核 管理績(jī)效類 指對(duì)本部門(mén)內(nèi)部人員、費(fèi)用等的管理效果 周邊績(jī)效類 特指部門(mén)或員工間的滿意度 ?為采集此數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)特定的滿意度調(diào)查表 GS（工作目標(biāo)） 非常規(guī)或短期內(nèi)難以有實(shí)質(zhì)性成果的工作 ?專用于衡量不易量化的績(jī)效 其他 工作能力 與任職要求相比的能力差距 ?適宜對(duì)具體崗位的績(jī)效考核 ?不宜考核過(guò)頻，尤適宜于年度考核 工作態(tài)度 履行本職工作過(guò)程中的表現(xiàn)情況 24 指標(biāo)目標(biāo)值需滿足 合理性 （不高不低）、 比較性 （以標(biāo)準(zhǔn)值、預(yù)算值或經(jīng)驗(yàn)值作參考）和 激勵(lì)性 （實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有一定難度）的要求， 指標(biāo)目標(biāo)值的確定不僅需要完善的歷史數(shù)據(jù)，更需要科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)制定流程 ?目標(biāo) 基于公司總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 ?總經(jīng)理 ?分公司 / ?職能部門(mén) 傳達(dá)公司對(duì)目 標(biāo)的期望 確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值 最終確定行動(dòng)計(jì)劃 可行性分析與目 標(biāo)達(dá)成分析 ?科室部門(mén) 12月上旬 12月下旬 ?個(gè)人 二天 五天 三天 五至七天 起始點(diǎn) 我們應(yīng)該完成的 目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？ 溝通會(huì) 達(dá)成共識(shí)會(huì) 25 目錄 ? 績(jī)效管理概述 ? 長(zhǎng)城所典型案例 ? 績(jī)效管理應(yīng)用 ? 長(zhǎng)城所典型案例 26 描述 建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 通過(guò)業(yè)績(jī)管理程序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo) 坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋 系統(tǒng)的計(jì)劃，與其它管理程序緊密相連 如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等 將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合 保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果 設(shè)計(jì)原則 以價(jià)值為驅(qū)動(dòng) 業(yè)績(jī)指標(biāo)透明性 系統(tǒng)化 /結(jié)構(gòu)化 以激勵(lì)為導(dǎo)向 目標(biāo)： 建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理 通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理體系，保證公司業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 27 利用績(jī)效管理體系建立戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)體系。 考核的結(jié)果作為選拔、職務(wù)晉升的一個(gè)重要評(píng)價(jià)因素。 39 ? 客戶問(wèn)題 該企業(yè)是中國(guó)大型尿素和三聚氰胺生產(chǎn)與銷售，企業(yè)作為一個(gè)老牌的特大型國(guó)有企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代曾有過(guò)輝煌的發(fā)展歷程。 管理績(jī)效： 側(cè)重于考察部門(mén)內(nèi)部管理的效果。 （ A級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)－ B 級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)）］ 年終獎(jiǎng)在基礎(chǔ)年薪 ～ 2倍之間 C級(jí) 年終獎(jiǎng)＝基礎(chǔ)年薪 ［ 1＋ （考核分?jǐn)?shù)－ C級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)）247。 土地面積（畝） 年度 產(chǎn)值費(fèi)用率 10 實(shí)際總產(chǎn)值 247。 主要工作： 長(zhǎng)城所項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)園區(qū)管委會(huì)以及五個(gè)開(kāi)發(fā)區(qū)負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入訪談，充分了解園區(qū)現(xiàn)行的考核模式以及存在的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上結(jié)合園區(qū)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和開(kāi)發(fā)區(qū)行業(yè)成功關(guān)鍵要素，利用平衡記分卡等工具 科學(xué)的 設(shè)計(jì)出一套以績(jī)效為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，根據(jù)各個(gè)開(kāi)發(fā)區(qū)的發(fā)展階段和實(shí)際情況確定出相應(yīng)的 目標(biāo)值，并提出 考核程序的實(shí)施以及考核結(jié)果應(yīng)用方案，形成了對(duì)各開(kāi)發(fā)建設(shè)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督機(jī)制和科學(xué)考核體系，為園區(qū)甚至通州區(qū)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。 政府、事業(yè)、企業(yè)多重性質(zhì)并存，給園區(qū)管委會(huì)對(duì)下屬企事業(yè)單位管理、考核、激勵(lì)方面造成困惑。作為項(xiàng)目的另一項(xiàng)內(nèi)容，項(xiàng)目組還提出了改革原有承包經(jīng)營(yíng)體制，建立股份公司統(tǒng)一框架下的業(yè)績(jī)管理體制。啟用薪酬與績(jī)效管理模式后，員工工作面貌明顯好轉(zhuǎn)，積極性普遍提高，降低了公司核心骨干的流動(dòng)率。 根據(jù)業(yè)績(jī)考核的結(jié)果分析前期工作中存在的問(wèn)題，并制定改進(jìn)計(jì)劃，作為開(kāi)展下一階段工作的指導(dǎo)。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的 KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述。績(jī)效不理想的，員工要與上級(jí)一起確定更正行動(dòng) 第四步 年度績(jī)效評(píng)估對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行正式討論，一舉評(píng)估結(jié)果，對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)并確定員工下一年度的KPI指標(biāo)。 ? 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來(lái)以人為中心或以事為中心分散式的績(jī)效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡娜婵?jī)效管理。 ? 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ? 為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ) ? 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況 ? 使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ? 使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng) 11 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素 投資資本回報(bào)率 提高營(yíng)運(yùn)效益 減少資本占用 創(chuàng)造持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 削減成本費(fèi)用 提高資產(chǎn)利用率 優(yōu)化投資方案 擴(kuò)大收入 保護(hù)資源 改進(jìn)技術(shù) 創(chuàng)造 股東價(jià)值 加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 吸引和激勵(lì)人才 12 要建立企業(yè)的 KPI體系，必須首先明