【正文】 作的其他業(yè)務單元的提議有回應 能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務單元內的合作或團隊合作機遇 可與他人分享領導權 項目 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 較差 (1) 總經(jīng)理 人員發(fā)展方面的業(yè)績總分： 人員發(fā)展能力舉例 SOE020408BJ(GB)workshop 關鍵業(yè)績指標的篩選 關鍵業(yè)績指標的原則 是評審該職位主要任務的重要指標 易于衡量 受該職位的控制 所有可能的關鍵業(yè)績指標 510個適合于該職位的關鍵業(yè)績指標 SOE020408BJ(GB)workshop 第三步 : 設定業(yè)績目標 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 挑戰(zhàn)性目標 ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計劃 3A. 明確遠大抱負 3B. 評估差距和 可行性 3C. 設定目標 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計劃取得共識 SOE020408BJ(GB)workshop 設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程 業(yè)績合同 + 可行性分析 理由 總經(jīng)理的 遠景目標 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 把總經(jīng)理的遠景目 標分解到每個個人 進行管理“延伸” 根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可行 性分析 衡量市場機會 , 獲取市場基準 基于質詢討論，達成對目標的一致意見 把目標轉化為業(yè)績合同 簽定業(yè)績合同 制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標 3D. 一致同意行動計劃 行動計劃 3A. 設立初始 目標 性 得共識 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標 實施計劃 活動 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~0 . . 簽名 業(yè)務部領導 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立“延伸”目標 利用從下往上 , 以事實為根據(jù)定立目標 簽定業(yè)績合同 , 以保證負責 建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標 % Contractee: Job title: BU: Valid date: Date of signature: Contractor: Job title: Performance Financial Operation Company cost over income ration Company ROE People Top performer retention rate 20% KPI (example) Weight Unit 2023 budget 10% 20% % % Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2023 CEO N/A Chairman of the board Strategy AUM Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Customer Average AUM per customer 10% RMB million SOE020408BJ(GB)workshop 設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期 目標 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標 發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 總經(jīng)理 業(yè)務部主管 傳達公司對目標的期望 確定業(yè)績目標值 最終確定行動計劃 可行性分析與目標達成分析 小組領導 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點 溝通會 達成共識會 我們應該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯? 示意性 SOE020408BJ(GB)workshop 個人的關鍵業(yè)績指標 主任 總裁 分公司 /業(yè)務單元負責人 經(jīng)理 將遠景目標逐級落實 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對公銀行業(yè)務 40% 個人銀行業(yè)務 20% 20% 20% SOE020408BJ(GB)workshop 溝通模式 總經(jīng)理 “我想要 20%的利潤增長 , 你的業(yè)務部今年應完成XXX” 業(yè)務部領導 財務總監(jiān) “ 我明白了 . 我去找到實現(xiàn)的辦法 , 并傳達給各小組” “總經(jīng)理的 20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應為 XXX” 角色 總經(jīng)理 業(yè)務部領導 財務總監(jiān) 向各業(yè)務部主管傳達展望目標 , 并保證業(yè)務部主管理解自己的責任 支持總經(jīng)理和業(yè)務部領導把展望目標分解為關鍵業(yè)績指標 理解總經(jīng)理的展望目標和如何細分到業(yè)務部 舉例 在展望討論會上 , 總經(jīng)理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標 , 并細分到各業(yè)務部 輸出 業(yè)務部 基于展望目標的 KPI目標 KPI 1180。 SOE020408BJ(GB)workshop 前言 – KPI（ Key Process Indication ） 企業(yè)關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設臵、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。 財務角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。在不斷變化的社會中笑到最后。 ) 業(yè)績反饋 高級經(jīng)理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 組織方式 職能形的組織結構，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善 目標 具體經(jīng)營單位目標 (包括市場份額、贏利目標等 )的制訂都要同總目標相一致，強調授權與責任，不接受如“市場不好”這樣的藉口 使命 /抱負 使命是：“追求技術及創(chuàng)新能力，領先市場、品牌、渠道“ CEO 業(yè)績效果管理 ? 年終考評時表揚”部門之星” ? 按透明業(yè)績考核、公平淘汰 ? 采行罰款、開除等措施 五個必要條件 業(yè)績理念調查結構舉例－聯(lián)想電腦 + 卓越 良好 普通 獎勵機制 機會 價值觀和信念 協(xié)調和控制杠桿 激勵杠桿 經(jīng)營控制和計劃 /流程 以人為核心的管理流程 財務控制和計劃 /流程 舉例 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績獎懲管理 業(yè)績理念 五個要素 兩大杠桿 使命 /抱負 目標 組織結構 業(yè)績反饋 人員管控 財務管控 薪酬激勵 價值觀 機會 經(jīng)營管控 現(xiàn)狀及原因 改進急迫性 改進舉措 職能部門缺乏有效的 KPI導致 KPI系統(tǒng)不完整 未將 KPI由業(yè)務單元推進到員工個體 KPI設定中存在一刀切，沒有充分進行具體情況具體設計 KPI體系的不健全導致很難有效、公正的進行業(yè)績反饋 業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠 業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足，激勵機制作用不夠 業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開 大多數(shù)管理層重視營運和財務管控，對人力資源管理重視不夠 人才素質有待進一步提高 人才選拔機制不健全，不明確 缺少一套合理、公正地 創(chuàng)造和分配發(fā)展機會的機制 主營業(yè)務發(fā)展較慢，提供的機會有所減少 新興業(yè)務創(chuàng)造的機會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解 進一步完善 KPI系統(tǒng) 完善與 KPI配套的業(yè)績評估流程 在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制 進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系 在公司各管理層大力加強人才選拔和發(fā)展意識 設計公正合理的人才考核和選拔機制 設計公正合理的人才考核和選拔機制 急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低 調查顯示需著重改善的領域 示意性 根據(jù)業(yè)績理念調查的結果，確定業(yè)績管理的主要問題 SOE020408BJ(GB)workshop 第二步 : 建立業(yè)績指標 工作 輸出 ?崗位職責說明 ?關鍵業(yè)績指標（KPI） ?能力指標 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 2A. 明確遠大抱負和 價值驅動因素 2B. 制定崗位職責說明 2C. 建立設計原則 2D. 起草頒布并逐級落 實衡量標準 SOE020408BJ(GB)workshop 建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟 工作 詳細說明 2B : 建立崗位定義 ?為關鍵崗位做工作定義 營業(yè)利潤 股東權益 營業(yè)收入 成本 ROE 247。但是在有些情況下，由于實施至關重要，在有些原則方面我必須說一不二。 “ SOE020408BJ(GB)workshop 溝通模式 總經(jīng)理 “ 你認為這足以使你達到關鍵業(yè)績指標 1的目標值 ? 我認為你應該做更多些，比如 ...” 戰(zhàn)略業(yè)務 部領導 “我同意，但為了做到這些，我需要 XX部門的支持 … ” “請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及 … ” 財務總監(jiān) 最終成果 戰(zhàn)略業(yè) 務部 KPI 1 . . . 年度計劃 實施安排 活動 同意支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . . 簽字 業(yè)務部領導 總經(jīng)理 行動計劃 角色 總經(jīng)理 戰(zhàn)略業(yè)務 單元領導 財務總監(jiān) 了解并測試業(yè)務單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標 如有必要，則調整計劃 同意行動計劃并簽字 收集最終的行動計劃 ?年度計劃 對每個目標準備以具體行動為基礎的行動計劃 調整行動計劃 同意行動計劃并簽字 示意性 SOE020408BJ(GB)workshop 在業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同 * 業(yè)績合同 (2023年 ) – 總裁 示意性 *業(yè)績合同簽定后 , 簽定雙方應明確責任和義務 . 雙方都應明確如果簽約人達到目標 , 所應得到的回報 , 并堅持不變 . 受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期： 發(fā)約人１ 姓名 職位 簽名 發(fā)約人２ 姓名 職位 簽名 業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 權重 單位 預算目標 挑戰(zhàn)性目標 實際完成 考核分數(shù) 財務指標 經(jīng)營指標 組織指標 總公司投資資本回報率 總公司銷售收入 總公司利潤 總公司自由現(xiàn)金流 戰(zhàn)略的明確性和遠見性 市場份額 品牌價值 組織體系及各項管理和業(yè)務流程的建立與完善 總公司高層領導團隊的建設與培養(yǎng) 20 10 10 15 15 10 10 5 5 ％ 萬元 萬元 萬元 ％ ％ － 總裁 － － SOE020408BJ(GB)workshop 第四步 : 進行業(yè)績審核 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并