【正文】 戰(zhàn)略導向的績效管理體系 張華偉 SOE020408BJ(GB)workshop 目錄 ?前言 ?基于戰(zhàn)略的績效管理 ?實施過程應該注意的問題 SOE020408BJ(GB)workshop 目錄 ?前言 ?基于戰(zhàn)略的績效管理 ?實施過程應該注意的問題 SOE020408BJ(GB)workshop 前言 企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略以及進行績效管理的過程中，可能會對以下的問題感到困惑： ?怎樣的戰(zhàn)略對企業(yè)而言是健康的？如何制定戰(zhàn)略使企業(yè)能夠兼顧長遠的發(fā)展和短期的運營？ ?如何使整個企業(yè)以及企業(yè)內部的流程、部門、崗位朝著戰(zhàn)略方向前進？ ?如何使企業(yè)內部各個層面的績效不斷的改善和提高？ SOE020408BJ(GB)workshop 前言 – BSC（ The Balanced Score Card ） 傳統(tǒng)的績效量度聚焦在外部的財務數(shù)據(jù) ,容易使企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)失衡。平衡記分卡是一種將傳統(tǒng)的財務指標分析與非財務指標相結合來評價組織績效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。 Kaplan 和 Norton 在 1992年的哈佛商業(yè)評論中介紹了平衡記分卡 (BSC)的概念 ,從財務、客戶滿意度、內部流程、學習和創(chuàng)新四個維度衡量企業(yè)的發(fā)展。 財務角度：企業(yè)經營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。 客戶角度：在現(xiàn)今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關鍵?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。 內部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在那些優(yōu)勢和不足。內部角度從以上方面著手，制定考核指標。 學習與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質的提高息息相關，而從長遠角度來看，企業(yè)唯有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。在不斷變化的社會中笑到最后。 SOE020408BJ(GB)workshop 前言 – KPI（ Key Process Indication ） 企業(yè)關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設臵、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的 KPI體系，是做好績效管理的關鍵。 SOE020408BJ(GB)workshop 目錄 ?前言 ?基于戰(zhàn)略的績效管理 ?實施過程應該注意的問題 SOE020408BJ(GB)workshop 崗位1 崗位…… 崗位…… 崗位1 崗位1 崗位…… 崗位1 崗位…… 崗位1 崗位…… 崗位1 崗位…… 戰(zhàn)略導向的績效管理體系 財務 企業(yè)戰(zhàn)略 客戶 學習成長 內部流程 財務部 商務部 制造部 市場部 研發(fā)部 人力部 …… 供應鏈 產品鏈 ……鏈 組織維度 流程維度 組織維度的分解 流程維度的分解 制定公司的戰(zhàn)略和經營目標時，可根據(jù)經典平衡記分卡或變通平衡記分卡制定 KPI指標；在制定組織、流程的績效目標時，平衡記分卡就不太使用，建議根據(jù)公司目標進行分解，同時參照對本部門、本流程重要的項目；在設定崗位 KPI目標時，建議以目標管理為基礎，同時從相關部門和流程兩個維度，對指標進行分解。 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績管理的變革應與公司的戰(zhàn)略及組織轉型聯(lián)系起來 戰(zhàn)略目標 組織架構 崗位定義 業(yè)績管理 闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求 決定企業(yè)組織和運作的設計 必須每年進行回顧和更新 要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程 支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調整 定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關系 決定崗位定義和業(yè)績管理 定義崗位、職責、任職資格以及業(yè)績要求 必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致 必須每年進行回顧和更新 確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤 必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致 必須每年進行回顧，更新并達成共識 資料來源 : 麥肯錫分析 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理模式 描述 ?建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 ?通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結股東回報與公司經營業(yè)績 ?清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標 ?坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 ?系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排 ?與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等 ?清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合 ?保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果 ?為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設計原則 以價值為驅動 業(yè)績透明性 系統(tǒng)化 /機構化 以業(yè)績和激勵為導向 目標： 在全組織內建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理 SOE020408BJ(GB)workshop 典范業(yè)績管理流程有 6個主要步驟 工作 輸出 ?崗位職責說明 ?關鍵業(yè)績指標（KPI） ?能力指標 ? 挑戰(zhàn)性目標 ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計劃 ? 評估最終報告 ? 薪酬結構 ? 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 ? 明確遠大抱負和價值驅動因素 ? 制定崗位職責說明 ? 建立設計原則 ? 起草頒布并逐級落實衡量標準 ? 明確遠大抱負 ? 評估差距和可行性 ? 設定目標并簽署業(yè)績合同 ? 對工作計劃取得共識 ? 進行透明的評估與評級 ? 將激勵與業(yè)績相掛鉤 ? 確定激勵 /薪酬水平 ? 召開反饋會議 ?理解當前的業(yè)績管理體系 ?根據(jù)最佳典范作法確定差距 ? 業(yè)績報告 ? 工作計劃 ? 準備業(yè)績報告 ? 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 ? 制定修改工作計劃 SOE020408BJ(GB)workshop 第一步 : 進行診斷 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 理解當前的業(yè)績管理體系 根據(jù)最佳典范作法確定差距 SOE020408BJ(GB)workshop 診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系 五項基本要素 可供選擇的管控與激勵“杠桿” “業(yè)績理念”的體現(xiàn) + 人力資源計劃 /流程 財務管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 協(xié)調與管控杠桿 激勵機制 機會 價值觀與信念 激勵杠桿 使命 /抱負 目標 組織結構 績效反饋 績效獎懲 管理 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績理念調查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估 問卷準備 準備問卷及介紹材料 確定被調查和發(fā)放方式 業(yè)績理念介紹研討會 問卷填寫 問卷收集 數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)錄入及計算 問卷調查結果分析 理念現(xiàn)狀分析 與中外領先公司對比分析 高層級管理訪談 完成調查，匯報分析結果 主要活動 高級管理層業(yè)績理念調查結果分析研討會 1. 準備 2. 調查訪問 據(jù) 4. 審閱 詳細的評估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表 業(yè)績理念工作的程序 SOE020408BJ(GB)workshop 主要的協(xié)調杠桿：財務控制和計劃 /流程 ?最高管理層將 60%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃 ?將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 ?每個經營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核 ?所有的高級經理每季收到每一個部門的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評 主要的激勵杠桿：價值觀和信念 ?高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強調對人品質要求以及賞罰分明 ?高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具 – 把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分 – 隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調整。 (例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調“親情文化”。 ) 業(yè)績反饋 高級經理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 組織方式 職能形的組織結構，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善 目標 具體經營單位目標 (包括市場份額、贏利目標等 )的制訂都要同總目標相一致，強調授權與責任，不接受如“市場不好”這樣的藉口 使命 /抱負 使命是：“追求技術及創(chuàng)新能力，領先市場、品牌、渠道“ CEO 業(yè)績效果管理 ? 年終考評時表揚”部門之星” ? 按透明業(yè)績考核、公平淘汰 ? 采行罰款、開除等措施 五個必要條件 業(yè)績理念調查結構舉例－聯(lián)想電腦 + 卓越 良好 普通 獎勵機制 機會 價值觀和信念 協(xié)調和控制杠桿 激勵杠桿 經營控制和計劃 /流程 以人為核心的管理流程 財務控制和計劃 /流程 舉例 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績獎懲管理 業(yè)績理念 五個要素 兩大杠桿 使命 /抱負 目標 組織結構 業(yè)績反饋 人員管控 財務管控 薪酬激勵 價值觀 機會 經營管控 現(xiàn)狀及原因 改進急迫性 改進舉措 職能部門缺乏有效的 KPI導致 KPI系統(tǒng)不完整 未將 KPI由業(yè)務單元推進到員工個體 KPI設定中存在一刀切，沒有充分進行具體情況具體設計 KPI體系的不健全導致很難有效、公正的進行業(yè)績反饋 業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠 業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足，激勵機制作用不夠 業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開 大多數(shù)管理層重視營運和財務管控，對人力資源管理重視不夠 人才素質有待進一步提高 人才選拔機制不健全，不明確 缺少一套合理、公正地 創(chuàng)造和分配發(fā)展機會的機制 主營業(yè)務發(fā)展較慢，提供的機會有所減少 新興業(yè)務創(chuàng)造的機會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解 進一步完善 KPI系統(tǒng) 完善與 KPI配套的業(yè)績評估流程 在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制 進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系 在公司各管理層大力加強人才選拔和發(fā)展意識 設計公正合理的人才考核和選拔機制 設計公正合理的人才考核和選拔機制 急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低 調查顯示需著重改善的領域 示意性 根據(jù)業(yè)績理念調查的結果，確定業(yè)績管理的主要問題 SOE020408BJ(GB)workshop 第二步 : 建立業(yè)績指標 工作 輸出 ?崗位職責說明 ?關鍵業(yè)績指標（KPI） ?能力指標 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 2A. 明確遠大抱負和 價值驅動因素 2B. 制定崗位職責說明 2C. 建立設計原則 2D. 起草頒布并逐級落 實衡量標準 SOE020408BJ(GB)workshop 建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟 工作 詳細說明 2B : 建立崗位定義 ?為關鍵崗位做工作定義 營業(yè)利潤 股東權益 營業(yè)收入 成本 ROE 247。