【正文】 導(dǎo)向的基本理念21 / 35“用戶需要什么？”“我能為用戶提供什么？”——人所欲，施于人。 從資源觀分析戰(zhàn)略性資產(chǎn)的特征：?無(wú)法學(xué)：稀缺與專用資源及能力（不可流動(dòng)：無(wú)形、環(huán)境、組合）?學(xué)不全：不可言傳的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能、不可模仿的活動(dòng)能力。天下 難事必作于易，天下大事必作于細(xì)?！獧C(jī)器觀向生命觀的轉(zhuǎn)變：?機(jī)器觀：企業(yè)是從事投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換的機(jī)器；?生命觀：企業(yè)是具有自組織功能的生命體，因此管理是為員工創(chuàng)造令人愉快的工作環(huán)境，將謀生轉(zhuǎn)變成“樂生”?！髽I(yè)家精神：個(gè)人不顧手中所掌握的現(xiàn)有資源，而努力追求機(jī)會(huì)，通過創(chuàng)新滿足需要。1． 組織資源開發(fā)的關(guān)鍵：對(duì)戰(zhàn)略性資產(chǎn)要具有戰(zhàn)略性投入。? 猶豫不決：今后…? 自我中心：我…34 / 35企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的比較傳統(tǒng)管理者 企業(yè)家主要?jiǎng)訖C(jī)時(shí)間導(dǎo)向活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)傾向?qū)Υд`的態(tài)度晉升及其它公司獎(jiǎng)賞、權(quán)力實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)授權(quán)和監(jiān)督低避免獨(dú)立性、創(chuàng)新、收益實(shí)現(xiàn) 510 年的企業(yè)成長(zhǎng)直接參與適度接受企業(yè)家與戰(zhàn)略典型的官僚型管理者 典型的企業(yè)家我控制的資源有哪些？什么結(jié)構(gòu)決定了我組織與市場(chǎng)的關(guān)系？在我力所能及的范圍內(nèi)，如何使各因素受到的沖擊最?。渴裁礄C(jī)會(huì)是適當(dāng)?shù)?？機(jī)會(huì)在哪里？我如何向這個(gè)機(jī)會(huì)投資？我需要什么資源？我如何取得對(duì)這種資源的控制？什么結(jié)構(gòu)最好？ 組織資源35 / 35? 組織資源的作用——Birger Weinerfelt: Firms’ resourcesbased view。 領(lǐng)導(dǎo)工作焦點(diǎn)：觀念、態(tài)度、自我、用人? 領(lǐng)導(dǎo)者觀念——領(lǐng)導(dǎo)者信念：“人人都是好樣的”，承擔(dān)控制職能的是“價(jià)值觀和共同愿景”；——領(lǐng)導(dǎo)者角色：“教練而不是球員”，讓別人特別能干起來，讓別人增長(zhǎng)才干；——領(lǐng)導(dǎo)者變革：“找到根本解而不是‘癥狀解’”，讓根本問題暴露在人面前；——領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)：“農(nóng)夫心態(tài)：一分耕耘一分收獲”，“雖然稻子今天看上去與昨天一樣，但該施肥時(shí)堅(jiān)持施肥，心中堅(jiān)信終有豐收的一天”；——領(lǐng)導(dǎo)者方法：“身教重于言傳”，“從我做起”，“觀眾只為給演員的表現(xiàn)水平打分，而不會(huì)給包裝打分”。? 管理激勵(lì)難題：道德危機(jī)與信息不對(duì)稱——委托代理關(guān)系中的道德危機(jī)成因：?不可觀察性：難以對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行全面監(jiān)控?動(dòng)態(tài)不確定：難以事先對(duì)行動(dòng)和結(jié)果作說明?信息不對(duì)稱：一方人為有意隱藏信息及行動(dòng)——信息不對(duì)稱情況下的獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)?基數(shù)累進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制：指標(biāo)基數(shù)越低，實(shí)際完成越高，獎(jiǎng)金越高。IntraindustrypetitionSuppliers UsersSubstitutesThreatsBargainBargainThreatsDiscussion? What’s the role(s) of Porter Model?? What’s the disadvantage of Fiveforces Model?? How to perfect the Model?27 / 35? 戰(zhàn)略聯(lián)盟——可能性：資源互補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，市場(chǎng)同創(chuàng)；——必要性：多種技能，難以獨(dú)立開發(fā)，需要合作；——充分性：關(guān)系持續(xù)，措施落實(shí)。 全面產(chǎn)品差異 全面成本領(lǐng)先 以特色為基礎(chǔ)目標(biāo)集中 以特色及低成本為基礎(chǔ)目標(biāo)集中 以低成本為基礎(chǔ)目標(biāo)集中客戶覺察到獨(dú)特性 低成本地位戰(zhàn)略目標(biāo)范圍全行業(yè)特定市場(chǎng)面24 / 35 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)：資源、制度、創(chuàng)新?基于資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：獲取和培養(yǎng)獨(dú)特的資源——戰(zhàn)略性資產(chǎn)，產(chǎn)生超過正常利潤(rùn)的 RENTS；關(guān)鍵在于資源的異質(zhì)性（HETERGENIOUS）。組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢(shì)的事實(shí)或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務(wù)。? 一些公司考慮“利基”因素后的多角化戰(zhàn)略為：——生產(chǎn)面紙而不做毛巾：耐用性及銷量不同——提供洗潔精但不產(chǎn)除臭劑：銷量上明顯不同——制造牙膏但不做鞋油：原料與技術(shù)不盡相同——生產(chǎn)餅干但不做面包：盡管原料、銷路、技術(shù)相似，但口味、功能、購(gòu)買及消費(fèi)習(xí)慣等均有不同，送貨時(shí)間要求也不一樣 多角化失敗的經(jīng)驗(yàn)? 選擇合適的時(shí)機(jī)不宜多角化 不宜多角化優(yōu)先考慮多角化 需權(quán)衡多角化利弊 高 低企業(yè)核心業(yè)務(wù)的潛在市場(chǎng)增長(zhǎng)率 強(qiáng) 競(jìng)爭(zhēng)地位 弱17 / 35? 多角化禁忌——不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)：如經(jīng)營(yíng)食品的行業(yè)進(jìn)入電子業(yè)——同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品：如紡織、飲料、建筑、運(yùn)輸?shù)取砻骘L(fēng)險(xiǎn)分散實(shí)際上集中：如同時(shí)經(jīng)營(yíng)室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備，表面上看來風(fēng)險(xiǎn)分散，其實(shí)都與建筑業(yè)有關(guān)——單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩色電視機(jī)占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營(yíng)靈活性不夠——以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場(chǎng)需要什么——國(guó)內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營(yíng)產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過大? 多角化的戰(zhàn)略思考：進(jìn)得去、能取勝、有發(fā)展——在當(dāng)前市場(chǎng)上比對(duì)手做得更好的是什么？——為在新市場(chǎng)上取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？——進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？——多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？——在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？——多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 多角化時(shí)機(jī)選擇? 追求成長(zhǎng)以及降低與分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：“不要將全部雞蛋放在同一個(gè)籃子內(nèi)”；? 馬克W)Goal: Opportunity and Threat(Oamp。天 長(zhǎng)日久，門衛(wèi)把他當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)鐘 ，有 時(shí)甚至門衛(wèi)一邊看著井植薰，一 邊喃喃自語(yǔ)：“我的手表怎么慢了一分鐘？”? “欲善人，先律己 ”。? 知識(shí)的障礙：以為自己什么都懂，結(jié)果是關(guān)上了思想的門。7 / 35? 唯一不變的目標(biāo)：四滿意——顧客、員工、股東、社會(huì)? 管理最高境界：沒有管理的管理、人人都是管理者，又是執(zhí)行者 調(diào)整觀念、轉(zhuǎn)變假設(shè)“三人行，必有我?guī)煛保櫩团c上帝、彩電爆炸、領(lǐng)導(dǎo)與員工的地位、競(jìng)爭(zhēng)與合作）；吉川英治給井植薰的贈(zèng)言：“除己之外皆為師”。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià) 值觀 與使命的組織，必定難成大器。管理學(xué)習(xí)技能（轉(zhuǎn)變觀念 傾聽接受 思考運(yùn)用 自我挑戰(zhàn)）4 / 35圖 1 企業(yè)戰(zhàn)略管理思路框架競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)用戶意識(shí)、企業(yè)使命、優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)、創(chuàng)造與持續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境因素、行業(yè)結(jié)構(gòu)多角化目標(biāo)、思路、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、一體化與多角化市場(chǎng)互動(dòng)戰(zhàn)略人際博弈、競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系、波特模型、動(dòng)態(tài)價(jià)值定位戰(zhàn)略管理引論（管理、企業(yè)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、用戶概念）企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì) 戰(zhàn)略管理體系當(dāng)前操作誤區(qū) 根本出路何在內(nèi)部配套管理組織結(jié)構(gòu)（權(quán)力、信息、流程） 管理制度（激勵(lì)、決策）工作焦點(diǎn)（觀念、態(tài)度、自我、用人）5 / 35《企業(yè)戰(zhàn)略管理》電子教案二CH2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理理念 中學(xué)為體，洋為中用 東方管理文化：以人為本、以德為先、內(nèi)圣外王 以人為本：滕增壽的 0、1 原則； 以德為先：憑良心做事、人格理論（三層次六階段：懲罰與私利（以制度控制）、“好孩子”“好公民”（環(huán)境約束）、道德原則（自我價(jià)值觀），以揀錢為例說明） 內(nèi)圣外王： 格物、致知、誠(chéng)意、正心、修身、齊家、治國(guó)、平天下 中西合璧：管理理念發(fā)展趨勢(shì)——兼收并蓄、不斷創(chuàng)新? 學(xué)習(xí)型組織：扁平化結(jié)構(gòu)、靈活應(yīng)變、彈性團(tuán)隊(duì)儒（孔子）：修己安人，以民為本道（老子）：道法自然，無(wú)為而治佛（