【正文】 Dongzhimenwai Street Beijing 100027, . Phone ++861064 67 70 69 or 70 93 or 70 94 Fax ++861064 67 76 28 72 Xing Guo Road 3F Business Building Shanghai 202352 , . Phone ++862162 12 64 11 Fax/Phone ++862162 12 74 71 CZECH REPUBLIC Roland Berger Partner GmbH International Management Consultants Vsehrdova 2/ 560 CS110 00 Prague 1 Mal225。sseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S227。o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich C. 羅 蘭 ?貝 格 公司 制定 企業(yè) 發(fā) 展 戰(zhàn)略 的 方法 20 中國企業(yè)將面臨更深層次的，戰(zhàn)略上的，成本上的，國際化的以及品牌的高度綜合化競爭的市場環(huán)境 市場競爭 程度 1980年 1990年 1997年 誰能提供產(chǎn)品 /服務(wù)？ 誰能提供足夠 產(chǎn)品 /服務(wù)？ 誰能提供高質(zhì)量的 產(chǎn)品 /服務(wù)？ 誰有更好的戰(zhàn)略、更低 等成本、更加國際化、 更受信賴的品牌 ? 21 在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實踐經(jīng)驗等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國企業(yè)在未來競爭更加殘酷，更加國際化的市場中的生存與發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 一般 510年 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化 ? 依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃 ? 有統(tǒng)一明確的效果評價體系 ? 大多只制定短期經(jīng)營目標(biāo) ? 戰(zhàn)略目標(biāo)不明確 ? 缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃 ? 缺乏效果評價體系 ? 缺乏明確的競爭戰(zhàn)略模式 ? 過分依賴價格策略和廣告宣傳 ? 以犧牲企業(yè)短期利潤和長期利益為代價的(惡性競爭 ) 競爭戰(zhàn)略模式 多角化戰(zhàn)略 ? 全面評價自身的優(yōu)勢于劣勢 ? 以企業(yè)的核心能力為多角化的基礎(chǔ) ? 盲目跟蹤市場熱點 ? 簡單模仿同行企業(yè) 西方企業(yè) 中國 企業(yè) ? 成本優(yōu)先 ? 細(xì)分市場 ? 戰(zhàn)略結(jié)盟 ? 標(biāo)新立異 22 戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的橋梁 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 今天的位置 23 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃 集團戰(zhàn)略 “集團應(yīng)進入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？” 業(yè)務(wù)發(fā)展 戰(zhàn)略 “公司應(yīng)該如何發(fā)展和 管理某項業(yè)務(wù)？” 產(chǎn)品 /服務(wù)競爭戰(zhàn)略 “針對某個目標(biāo)市場分 區(qū)，公司應(yīng)如何進行操 作？” 功能性戰(zhàn)略 “各個功能性資源應(yīng)如何分配和使用？” 24 戰(zhàn)略制定包括四個核心要素 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 初步審計 (第一印象 ) 外部分析 內(nèi)部分析 分析 評估 /綜合 外部環(huán)境中機會 和風(fēng)險的描述 為咨詢團隊提供 的情況介紹 公司強項和弱點 的列示 在內(nèi)、外部分析結(jié)果的基礎(chǔ)上作出，同時包含定位要素，它代表著向戰(zhàn)略制定的過渡 25 初步審計或第一印象 初步審計 (第一印象 ) 外部分析 內(nèi)部分析 分析 評估 /綜合 26 第一印象或初步審計的作用在于盡快提供有關(guān)戰(zhàn)略重點的印象 ? 提供對公司及其所在產(chǎn)業(yè)的大致印象 ? 獲得對初始狀況的一致認(rèn)識 ? 獲得對項目的共同認(rèn)識 (目標(biāo)和重點 ) ? 及時認(rèn)請中心問題 (手段 ) 有利于起草建議并準(zhǔn)備項目啟動會議和初步訪談 27 通常在公司得到的常規(guī)信息來源足以形成第一印象 初步印象階段的構(gòu)成要素 可能的信息來源 ? 公司活動范圍 – 產(chǎn)品線 – 主要生產(chǎn)和銷售技術(shù) – 消費者及供應(yīng)商群體 ? 粗略的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表分析 – 現(xiàn)金流量 – 流動性 – 盈利性 – 諸如此類 ? 雇員 ? 競爭狀況的印象 – 主要競爭者 – 產(chǎn)業(yè)盈利狀況 ? 公司內(nèi)部的職責(zé)分配 ? 年報 ? 組織結(jié)構(gòu)圖 ? 剪報，互聯(lián)網(wǎng) ? 產(chǎn)業(yè)報告 (例如德意志銀行分析報告 ) ? 信用 /財務(wù)報告 (例如德意志銀行，中介公司 ) ? 工作程序 (如果有 ) ? 過去的項目報告 28 外部分析 初步審計 (第一印象 ) 外部分析 內(nèi)部分析 分析 評估 /綜合 29 一個管理完善的公司在其追求目標(biāo)時，應(yīng)將外部環(huán)境的機會和威脅考慮在內(nèi) ? 一個管理完善的公司能夠準(zhǔn)確辯識外部環(huán)境中不斷出現(xiàn)的機會和威脅 ? 從一開始就必須明確對公司外部環(huán)境中哪些方面的因素進行持續(xù)的監(jiān)控 ? 一個管理完善的公司能夠觀察到外部環(huán)境中的變化以及這些變化所預(yù)示的機會和威脅，并且使自己適應(yīng)它們 30 盡管在環(huán)境分析中公司和業(yè)務(wù)單位兩個層次有著不同的側(cè)重點，但兩者都需要評估市場吸引力 公司層次的環(huán)境分析 目前及未來相關(guān)市場的“吸引力” 業(yè)務(wù)層次的環(huán)境分析 ? 對環(huán)境的假設(shè) ? 相關(guān)情景的定義 ? 側(cè)重于宏觀環(huán)境分析 ? 各種情景的優(yōu)先經(jīng)營措施和未來規(guī)劃 ? 關(guān)鍵成功因素的定義和評估 ? 產(chǎn)品市場及產(chǎn)業(yè)吸引力的估計 ? 側(cè)重于微觀環(huán)境分析 ? 各種情景的優(yōu)先經(jīng)營措施和未來規(guī)劃 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 31 外部分析的第一部分是宏觀環(huán)境分析 宏觀環(huán)境 市場分析 競爭分析 產(chǎn)業(yè)分析 (微觀環(huán)境 ) 機會和威脅 32 公司宏觀環(huán)境的六大主要組成部分必須予以系統(tǒng)地分析 宏觀環(huán)境的主要組成部分 宏觀環(huán)境 人口 例如：家庭結(jié)構(gòu)的變化 社會文化 例如：亞文化 政治 /法律 例如：歐盟法律的影響 技術(shù) 例如：基因技術(shù)的發(fā)展 經(jīng)濟 例如：高利率 生態(tài) 例如：政府的環(huán)境 保護法規(guī) 33 宏觀環(huán)境分析旨在適當(dāng)?shù)臅r機對最重要的和公司無法影響的因素進行診斷分析 ? 公司、供應(yīng)商、分銷商、消費者和競爭者都在一個有著眾多影響因素和發(fā)展趨勢的環(huán)境中運作 ? 公司無法控制這些發(fā)展；但能夠通過及早反應(yīng)而實施必要的適應(yīng)措施 ? 基本的公司陳述 (例如：愿景 )應(yīng)指明公司宏觀環(huán)境中哪些主要組成部分應(yīng)予以重視 ? 分析 不應(yīng)僅局限于簡單的信息及數(shù)據(jù)羅列，它必須嚴(yán)格 解釋 并 評估 數(shù)據(jù) 34 存在眾多的信息和技術(shù)來源以判斷重大的宏觀經(jīng)濟趨勢和它們可能產(chǎn)生的后果 外部來源 內(nèi)部來源 ? 專家訪談 – 行業(yè)協(xié)會 – 大學(xué) – 公司 ? 頭腦風(fēng)暴法 ? 從事趨勢分析的研究機構(gòu)，例如 – Naisbitt – Popcorn ? 與公司行業(yè)專家的訪談 ? 與信息中心專家的討論 ? 與國外公司 (如果 )同事討論 ? 經(jīng)常閱讀 /利用一些最重要的媒體 沒有什么能比通過最重要的媒體和與人交談而使自己廣開眼界更重要的；只有這樣做，你才能體會到“世界上正在發(fā)生什么” 35 內(nèi)部分析 初步審計 外部分析 內(nèi)部分析 分析 評估 /綜合 36 內(nèi)部分析以外部分析為基礎(chǔ)，重點在于發(fā)現(xiàn)公司的強項和弱項 ? 目標(biāo) ：在與相關(guān)行業(yè)細(xì)分中關(guān)鍵競爭者相比公司具體的強項和弱點基礎(chǔ)上，辨識公司的可能行動 ? 僅當(dāng)通過外部環(huán)境分析 識別成功因素 之后，才能分析公司的強項 /弱點組合 ? 因而，公司分析不僅局限于對現(xiàn)狀的評估 (“我們今天處于什么位置，我們是如何達(dá)到這一步的？” )，而且應(yīng)該在市場環(huán)境機會和風(fēng)險的背景中，指明公司利用 當(dāng)前和未來資源所擅長的行為 37 內(nèi)部分析同時將當(dāng)前業(yè)績和未來前景考慮在內(nèi) 公司層次的內(nèi)部審計 業(yè)務(wù)單位層次的內(nèi)部審計 ? 杰出能力的評估 ? 發(fā)展?jié)摿Φ目紤] ? 推動力 (當(dāng)前業(yè)績和未來規(guī)劃 ) ? 關(guān)鍵成功因素的定義和評估 競爭地位的評估 (當(dāng)前業(yè)績和未來規(guī)劃 ) 38 在對內(nèi)部分析進行評估時，應(yīng)考慮以下因素 產(chǎn)品生命 周期 與 市場 相關(guān) 的 事件 公司 特殊功能 (例如： 收購 ) 經(jīng)濟 周期 投資周期 1) 投資 周期 內(nèi)部分析的評估 并不是所有內(nèi)部分析要素都有相同的審查期 1) 例如：建造一家工廠 39 財務(wù) /成本分析 銷售分析 資源分析 強項和弱點 內(nèi)部分析主要由財務(wù) /成本分析、銷售分析、資源分析構(gòu)成 40 評估 /綜合 初步審計 (第一印象 ) 外部分析 內(nèi)部分析 分析 評估 /綜合 41 在綜合過程中，外部和內(nèi)部分析的結(jié)果都結(jié)合在一起進行評估 外部分析 內(nèi)部分析 宏觀環(huán)境 市場分析 競爭分析 產(chǎn)業(yè)分析 機會和威脅 強項和弱點 綜 合 銷售分析 財務(wù) /成本分析 資源分析 42 羅蘭 ?貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配