【正文】 10101020203030分析論人際論評量結果說明：四種行為模式卡爾l 沒有所謂的“好牌”“壞牌”，重要的是我們?nèi)绾芜\用手中的牌。沒有“王牌”的人并不常見。信賴性功能未達到某種程度時，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一項也大都無法順利發(fā)揮。 他的嚴格要求能夠被接受，可以說是士光氏為每一位員工著想的態(tài)度所致。 士光敏夫氏重建東芝時，曾有這么一段插曲。有時也必須對部屬不足的知識給予指導，這些也是提供部屬工作動機的基礎。雖然部屬說「盡力而為」、「十分努力」，但是依嚴格的眼光來看“只不過占了所能做的百分之一而已”，也就是說或許還有相當多的空間可以繼續(xù)努力。」（Henry Mirror，美國作家）五、 權力與影響力1. 權力的型式權威影響理解Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991.2. 影響策略信譽說服互惠Cohen, Dennis amp。但是這種情況下，部屬會心悅誠服的接受嗎？ 的確，管理者是具有要求部屬行動的職權，而這也很重要。這就是所謂的比馬龍效應，或稱為”自我實現(xiàn)的預言”：你期望什么，就會得到什么。計分方式1. ”總是” ＝ 3分”經(jīng)常” ＝ 2分”有時” ＝ 1分”很少” ＝ 0分2. 將所有奇數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你X理論的分數(shù)請?zhí)钊肽鉞理論的總分： 3. 將所有偶數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你Y理論的分數(shù) 請?zhí)钊肽鉟理論的總分： 解釋：我們的管理風格主要受到過去經(jīng)驗與現(xiàn)在情境的影響，例如：＊ 影響管理風格的過去情境因素：˙父母、老師及其它具有權威的人對我們的管理方式˙以前的主管的類型及他們的” 示范”（好的，壞的或兩者兼具）˙與生俱來的人格特質(zhì)與性格特征˙以特定方式管理他人時所得到的回饋與結果＊ 影響管理風格的現(xiàn)在情境因素：˙目前在管理時所遭受到的壓力程度˙所管理的部屬類型以及對部屬的需求、目標、能力的了解程度˙自己的需求、目標及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）雖然我們的管理風格會隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過去經(jīng)驗的因素也有著深刻的影響?；趯M織的共同看法建立起互賴氣氛，并發(fā)展出信任互重的關系。(2)關系導向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂部式管理。放任式領導是指領導者不把持權力，幾乎把所有權力都讓渡給團隊?；蝾I導者外顯行為模式所造成，一直爭論不休。 這般偉大領導能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允?。此時，羅斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美國總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個不利的情勢。他就可以說是領導者，影響團體中其它成員的行動，這種影響力也就是領導能力。三、 領導風格 其所強調(diào)的是部屬針對某位領導者的追隨意愿完全要是視該領導者日常所表現(xiàn)出來的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領導風格(leading style)。(2) 共識型(Consensus)鼓勵團體成員對一個主題加以討論，然后做出一個多數(shù)人同意的決策。既未能完成工作，又未能使成員受到關懷。盡管如此，我們的穿著風格也可能會隨著情境而改變；例如絕不會穿著運動服去參加婚禮或宴會，也不會穿去拜訪客戶或與接待貴賓。并認為大部分的員工都希望被指導，而且會避免承擔責任、缺少抱負且需要很大的安全感。四、 管理者所被期待的領導能力1. 只靠職權的領導力 「這是明天會議的資料，你立刻整理，明天一大早交給我」。 管理者所被期待的真正領導力，實際上是帶動部屬的工作士氣，也就是說管理者的領導力是「讓部屬朝達成工作單位目標的方向行動之同時，又能自動自發(fā)的影響力」。 那么接下來管理者應該對部屬表示何種態(tài)度，只會說「這樣啊，那也是沒辦法的事」的管理者應該是沒有吧！如果有的話，這管理者的領導力，發(fā)揮的可就不充分了。2. 通意性 「我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ鲞@些無聊的工作？」 「不知道，交代了就不得不做吧！」 「唉，慢慢做吧，反正不太想做......」 如果部屬這樣喁喁私語，管理者就必須有所警惕。比方說當部屬喪失工作士氣時，給予勇氣，關心部屬的人際關系與成長。例如在姬路工廠時，下雨也不撐傘，就在眾多員工的面前訥訥而言。因此管理者必須自己構筑這種信賴感。領導力查檢表不充分 充分1 2 3 4 5要求性1. 在工作上是否要求部屬充分發(fā)揮能力2. 是否嚴格要求部屬的工作品質(zhì)3. 是否以嚴肅的態(tài)度面對工作4. 是否強烈要求部屬達成目標同理心1. 是否致力于部屬的培育2. 對部屬的感情或心情的動向很敏感3. 部屬是否可以想說什么就說什么4. 是否注重部門內(nèi)的人際關系通意性1. 是否正確的向部屬轉(zhuǎn)達方針及計劃2. 是否讓部屬了解整個公司的動向3. 對于部屬能力及知識不足部份是否加 以指導4. 方針及計劃若有變更時，是否迅速轉(zhuǎn) 達信賴性1. 決定事項是否實際實施2. 對于部屬的疑問是否詳細說明，直到 部屬滿意3. 對上級是否具影響力及發(fā)言力4. 部屬對你的決定及判斷是否信任七、 善用自身的特質(zhì)1. 個人風格分析何謂個人風格？卡爾l 人們傾向于運用自己有優(yōu)勢的花色、避免自己相對弱勢的花色，這是非常自然，而且可以預期的。有些人在某種風格上特別強勢，且讓它變成一個優(yōu)點，但有些人覺得過于強勢的風格是一種負擔。四種風格類型如下表所示，第一欄的數(shù)字是您在該風格的分數(shù)。行動屬于未來式的、可能的。喜歡“閑扯”。通常獨自做決策或解決問題。使學員能夠在回到工作崗位后，有計劃的使自己不成為時間的奴隸而是主人。但對多數(shù)主管而言，應急救火只是工作的部分。主管：請告訴他我正忙著，需要再過20分鐘才能回電答復他所要的數(shù)字。來電者：我是史達夫。秘書：史先生，可以請您告訴我，您找他有什么事嗎？來電者：是一點私人的事。，一打電話就容易漫無邊際或偏離主題，當他們打電話給你時，要先訂下時限。這樣好不好，我讓李小姐馬上跟你聯(lián)絡…。工作上的互相拜訪，最通常的原因還是由于人本來就是群體的動物，有需要與他人密切聯(lián)系，尋找朋友，談話和社交。」當然，如果訪客是外面來的，從椅子上站起來向門口走去，會是結束談話的明顯暗示。（我們都了解經(jīng)理人有時的確需要一些隱密的空間趕重要報告、做預算計劃、預習演示文稿……）關鍵的問題仍然是：我對時間究竟有多重視？我如何保護它不受不速的干擾？三、 會議時間的管理 想想看你曾浪費掉多少的寶貴時間在這樣的會議上：與你沒什么關系，令你懷疑何必要參加；沒有清楚的開會目的；重要人物缺席，以致議而不決；會議只在報告，而無雙向討論，與其召開會議，一紙備忘錄就能解決了?！酰S多會議主持者卻從不說明會議結束的時間。）□，以便準備。但要注意你的座位，不要由于自己的工作而干擾到主席或其它參加者。如將時間劃分為少于半小時的小段，就等于是浪費?！酢酢酢?0. 管理者必須騰出時間，了解部門或組織「以外」其它人的工作。…□□□□五、 時間管理的原則1. 要知道自己的時間究竟流向何方。5. 安排不同的工作活動。8. 花些時間做人事決定（有關于人員方面的決定）。12. 投資時間在個人的專業(yè)成長上。由于手上并沒有其它合適的人選，除非兩人另有其它主意，否則招募面談的作業(yè)又得從頭來過。電話接通后：老 李：「大山，上面剛交待了一件工作給我，我在這方面沒什么經(jīng)驗。公司在去年開始了這項月會，由大德負責協(xié)調(diào)。李大德：「利仁，下周你會來參加生產(chǎn)力會議嗎？」何利仁： 討論重點：1. 利仁是否打算出席？2. 利仁有沒有給大德任何意見？有那些意見？利仁是以批判或是正面的態(tài)度提出這些意見的？3. 如果出席會議，利仁應該扮演什么樣的角色？他扮演這個角色的目的何在？七、 有效運用會議時間1. 會議失敗成本知多少 會議長久以來已是管理上一種不可或缺的工具，透過有效的會議溝通，將可以花最少的時間而獲致最大的效果；但如果進行不當，「會而不議，議而不決」，則成為管理上最大的浪費，一個失敗的會議所蒙受的損失至少有以下幾項：l 籌辦會議所投入的人力、金錢、物力。(5)搜集意見會議 此類會議主要目的在獲得與會者的意見，因此主席只扮演觸媒的角色，盡量創(chuàng)造熱烈的發(fā)言氣氛。(6)防止少數(shù)壟斷 會議中難免有些人態(tài)度較為專橫，氣勢凌人，頻頻要求發(fā)言，此時主席應讓其它人有發(fā)表意見之機會。會議的目的是什么？ 會議有各種不同的召開目的，有的是老調(diào)重彈，有的是為了集體分擔責任，當然啦！也有的是為了找到最佳的創(chuàng)意，根據(jù)不同的會議目的，您就應及早準備。在早期人們認為所謂的激勵就是胡蘿卜和一根棍子。對工作本身的需求則是指工作帶給個人的挑戰(zhàn)感、責任感、成就感、成長的喜悅、受贊賞的喜悅，唯有具備這些因素才能激發(fā)出員工額外的生產(chǎn)力，這些因素也正是馬斯洛(Abraham Maslow)需求階層理論的受尊重及自我實現(xiàn)的需要。l 員工喜歡回味自己的工作成果，也就是說，員工希望回頭回味自我的成就。接著我們自學校畢業(yè)，踏入就業(yè)市場，對許多人而言，安全的需求不再那么重要，我們所想要的是挑戰(zhàn)：找到工作的挑戰(zhàn)，尋找合適對象結婚的挑戰(zhàn)，工作發(fā)展的挑戰(zhàn)等。簡言之，新人最容易接受也最看重目標，因為這一個動作中包含了挑戰(zhàn)、成長、及自我實踐。激勵的效用必須與部屬的付出能夠平衡，否則部屬會感到得來容易并不值得珍惜。所謂的工作擴大化（job enlargement）就是一種橫向的工作授予，以消除職位上單調(diào)重復的枯躁工作，這種作法在實施時遇到了幾個問題： ?員工不認為提高生產(chǎn)量是種挑戰(zhàn)將標準產(chǎn)量提高，要求員工達成，員工認為這是工作負擔增加。借著了解自己的行為如何令他人失望或讓他人感到被了解，便能夠更加發(fā)揮正面影響他人的能力。只要我們保持不批評與不評斷，他人也會愿意開放自己。 (Critical Response)批判型響應所表達出的判斷或評估常令他人感到是一種奚落。而當其它人有機會談論和思考他們的問題時，他們會更加了解問題的含意，也因此能夠找出他們自己的解決方案。屬于這種溝通模式的人會聽取話語中更深一層的意義，也會保持開放的心胸不陷入批判的窠臼，更會專注在做有用的事而不只是留意怎么做是錯的。工作豐富化的基本精神就是「每一位員工都是經(jīng)理人」，這句話的意思是說人人均得自行規(guī)劃自己的工作，自行控制生產(chǎn)的速度和品質(zhì)，在這樣的架構中，每一員工都能知道他應遵守的期限及標準，這種作法就是管理階層信賴員工必能將職務圓滿達成，沒有人在后面監(jiān)視他，只有他自己監(jiān)視他自己，像公司目前流行的品管圈(Quality Control Circle)即鼓勵員工，貢獻自己的智能，而不只限于提供勞力而己。部屬的需求若妥善引導，從低層次的物質(zhì)需求提升至自我實現(xiàn)需求，因此身為主管的人應積極的創(chuàng)造部屬的內(nèi)部需求。也就是投其所好，對癥下藥，除了項目要對，量也要夠才行。現(xiàn)在讓我們將人生的這些階段（如上圖）與挑戰(zhàn)安全模式（如下圖）相對照，安全的需求因生活中的風險降低而逐漸得到了滿足，挑戰(zhàn)的需求則因風險的提高而被滿足，從這個角度來看，這兩者是相對的力量。l 責任及工作的本質(zhì)雖不是強有力的影響因素，但卻可持續(xù)發(fā)揮激勵作用。每位員工都喜歡主管贊揚其「績效優(yōu)異」。2. 每個人的激勵誘因各不相同例如就受尊重的需求而言，有人希望做具挑戰(zhàn)性的工作，有人則希望提升自己的地位。不要中途離席 除非萬不得己，否則不要隨意中途離席，中途離席不僅失禮，同時等于宣布放棄表達意見的權利。(10)維持會場秩序 開會最怕有人不遵守規(guī)定，例如隨意走動、聊天、任意發(fā)言等舉動，因此主席必須隨時制止任何破壞會議進行的行為。u 主席宣布開會u 報告出席人數(shù)u 報告會議議程u 宣讀上次會議記錄u 報告上次決議案執(zhí)行情形u 進行本次會議預定討論事項u 臨時動議u 宣讀決議事項u 散會(2)時間的掌握 馬拉松式的會議通常收不到會議的效果，一般的會議最好不要過兩個小時，否則與會者身心俱疲，根本無心戀棧，因此主席必須有時間觀念，在開會前就宣布此次開會預定使用時間，并在計劃時間內(nèi)，完成會議目標。2. 會議的種類會議依照目的及性質(zhì)的不同大致可區(qū)分為五大類：(1)宣達會議 此類會議的目的主要在將重大的決策、規(guī)定或情報告知有關人員，由于沒有文書轉(zhuǎn)達的誤解，并能立即解答疑問