【正文】 行為，同時也給人不好的印象，開會時如果提早到場，不僅可以選擇較佳座位，同時也可和其它與會人員先行交換意見，搜集必要的情報。(9)鼓勵參與 會場開放而熱烈的討論氣氛是會議成功的基礎(chǔ)，如此才能搜集到各方的意見，因此主席應(yīng)創(chuàng)造一個民主、開放、自由的討論空間，讓每個人暢所欲言。一般會議的議程應(yīng)包含下列程序。l 問題解決時效的喪失。但是，最近的兩、三次開會就沒有那么理想，談的問題很多，如何解決的具體方案卻少。吉利接到電話有些驚訝，他以為巴先生知道他的工作進度，也就是本周要交這份建議案，下禮拜還要交出部門目標，同時他還要幫巴先生準備下周四經(jīng)營委員會上報告的內(nèi)容，再接下來的整個星期中，吉利得代表公司到外面參加專業(yè)協(xié)會的會議。小 潔：「你有時間嗎？這件事很急！」李蓓蒂： 討論重點：1. 蓓蒂有沒有說「不行」，并且拒絕當時就來討論這件事？如果沒有，其原因為何？如果有，小潔是否有被壓抑或未被尊重和公平對待的感覺？2. 假使蓓蒂說「不，現(xiàn)在不方便」，她有沒有讓小潔有機會先說出她關(guān)心的問題是什么？這樣做的優(yōu)點在那里？而缺點又在那里？3. 當小潔離開蓓蒂辦公室時，她有沒有覺得剛才蓓蒂對她的態(tài)度是公平的？在小潔心中，蓓蒂對這個人事問題有沒有給予適當?shù)淖⒁?？她又為什么會這樣認為？練習(xí)二：協(xié)助一件新的項目 史大山正要與一位部屬開會，討論幾件重要工作，這位部屬已經(jīng)從一大早等到現(xiàn)在。現(xiàn)在時間是1點半。例如：將類似的活動合并在一起執(zhí)行，常?？梢怨?jié)省下時間。6. 將工作授權(quán)給他人。按重要性與緊急性來評定不同工作的優(yōu)先級，接著再依序安排時間。完全不同意較為不同意較為同意完全同意11. 有許多項目或活動是可以留到明天再做的，也不會因此而造成任何效率上的損失。因此，要做到有效時間管理應(yīng)避免類似委員會的組織。四、 有關(guān)時間管理的幾點假設(shè)下面有一組練習(xí)，請分別就各項敘述表示同意或不同意的程度，并勾選在右表中。假使在會議中進出對于你有困難，不但造成干擾，并且時間上也無法拿捏準確，可以征得主持者同意，將工作帶在身邊，并坐在后面。（比起將時間浪費在會議中，你總是有更重要的工作待辦?！酰瑒?wù)必清楚會議目的。當你去做不速的拜訪時，也請記得做到以下事項：在一開頭時，先告訴對方「我知道你在忙，但我只須要你五分鐘時間，什么時候你會比較方便？」通常，他們很少會不請你進去。要做到這一點，最好的方法便是用這樣的方式回答對方：「現(xiàn)在時間真不巧，我正好要去做…（還記得嗎？永遠有更重要的事待辦…），你找我有什么事呢？」在對方回答后，你便可以決定到底要處理這件臨時狀況，或是另訂時間再談。這兩天妳什么時候比較方便？我想一方面妳需要時間構(gòu)思一下，一方面我們也應(yīng)該好好找個不被干擾的時間。希望夠我們講話。有效的電話時間管理方法舉例說明，在你打電話給他們時，不妨示范一下有效的電話使用法。秘書：喬先生正在忙，不過王小姐也可以告訴您所要的資料。這些不得干擾的時段可用來做最優(yōu)先重要的工作，例如面談，完成重要建議案等?；蛟S，并非每種方法都適用于你的工作，但是你應(yīng)找出二、三種可行的方法，并盡量去熟練它們。一、 如何避免電話上的時間浪費 對于有效的時間管理而言，電話同時具有極大的幫助和破壞性。它無法加以儲存或預(yù)為準備，暫時不用時便放在一旁。能抓住重點，也希望別人跟他一樣。以有序的，測量過的方式，逐項談事情，巨細靡遺。常會離題。計算您的得分：請?zhí)钊肽o各答案的分數(shù) 這是您的 風(fēng)格類型題 號分數(shù)合計風(fēng)格類型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa分析型bbcadcdbddadbbdc直觀型dcddabacbcbbaacb行動型adaccabacaccdcbd人際型四項總分：分析論－分析的、理性的、有條理的、審慎的、客觀的直觀論－有創(chuàng)意的、原創(chuàng)的、富幻想的、有魅力的、理想的行動論－有活力的、行動導(dǎo)向的、武斷的、自信的、結(jié)果取向的人際論－友善的、自然不做作、能讓人傾訴心事、忠實的、有說服力的160←如果您的分數(shù)加總不是160，請重新計算。因此，最中性（客觀）的評估者，將會是手中沒有“王牌”的人。榮認為在遺傳及早期環(huán)境的影響下，我們的個人風(fēng)格在學(xué)齡前便已建立。這種態(tài)度和行動，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的「信賴性功能」。當全身濕透的士光氏要回去時，大家都以淚眼相送。這種態(tài)度和行動，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的「同理心功能」。透過「情報共有」能使部屬了解工作的意義，在公司整體及工作單位中的工作定位。像這樣說「沒辦法」，也不查核部屬的工作內(nèi)容，想要成為優(yōu)秀的管理者是不可能的。這也就是說，身為管理者并不意味著就等于必定能對部屬發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力?！? 「是.....」 這是管理者影響部屬使他行動的一個情境。簡言之，X理論的管理者對員工的期望遠低于員工對自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會如管理者所預(yù)期。請閱讀每個敘述，然后在你認為最符合你的想法或狀況的選項下劃X，每個敘述都只能選擇一個選項；因此，當你完成這份問卷時，總共會有30個X。(5)團隊合作式管理(9,9):此為最佳方式領(lǐng)導(dǎo)。(1)工作導(dǎo)向型(9,1):權(quán)威服從式管理。經(jīng)常時常偶而很少從不。獨裁式領(lǐng)導(dǎo)是指一切決策權(quán)完全集中在領(lǐng)導(dǎo)者一人手中，用權(quán)威來推行工作，部屬處于被動地位?！?二、 領(lǐng)導(dǎo)理論三觀點　　一個管理者為了有效影響別人，往往須具備獨特影響力，有人即稱為領(lǐng)導(dǎo)者的人格。一個男人，讓美國的全體國民，擁有勇氣、堅定決心、喚起行動、解救了經(jīng)濟大恐慌的危機，可以視為領(lǐng)導(dǎo)能力的偉大實例。 Roosevelt充滿自信的就任演說和接續(xù)而來的具體政策，改變了人們的心理，人們由恐懼、失望和混亂之中終于又發(fā)現(xiàn)了一線希望和光明，而開始建立起克服不景氣的勇氣。也就是說，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力乃是「使成員（部屬）朝達成工作單位的目標之方向行動的影響力。 White)的研究指出領(lǐng)導(dǎo)者對其職權(quán)之運用方式分為獨裁式(Autocratic)、參與式(Participative) 、放任式(Freerein)等三種。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)表領(lǐng)導(dǎo)者掌握的權(quán)力獨裁式參與式放任式咨詢型共識型民主型團體成員掌握的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)行為問卷經(jīng)常時常偶而很少從不 。T P領(lǐng)導(dǎo)方式剖面表 極權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式工作為重高度生產(chǎn)導(dǎo)向民主領(lǐng)導(dǎo)方式事人并重高士氣、高生產(chǎn)放任領(lǐng)導(dǎo)行為體諒為重高度士氣導(dǎo)向高中低201510515105以人為中心（體諒）以事為中心（工作）2. 關(guān)系導(dǎo)向與工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo) 布拉克(Robert Blake)與莫頓女士(Jane Mouton)于1964年曾提出一種管理方格(ManagerialGrid)理論，認為一個管理者為達到組織目的，必須同時具有某種程度的關(guān)心績效與關(guān)心員工的態(tài)度，他們依坐標將類型分為81種，但一般較受注意的是以下四種極端型態(tài)與一種中庸型態(tài)。良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣二者平衡所達成。風(fēng)格測驗以下有30個敘述，在每個敘述的旁邊有四個選項，分別是：總是、經(jīng)常、有時、很少。員工應(yīng)該參與設(shè)定有意義的工作目標與標準，而且不需要嚴密的監(jiān)督，他們也會對工作認真負責(zé)。 「不要嘮嘮叨叨，交代你辦的事情，準時處理好交給我就對了。因為這功能并不像職權(quán)一樣在管理者被任命時就具備（被賦予）的東西。同時必須對工作的品質(zhì)或浪費、損失等實施嚴格的查核。 領(lǐng)導(dǎo)力的第二項重要態(tài)度是「情報共有」，具體而言將公司的整體動向，經(jīng)營的方針及目標和其它部門間的關(guān)系等、工作進行上必要的情報傳達給部屬，謀求和部屬間的意思溝通。換句話說，對部屬采取同理心的態(tài)度?！? 傾聽談話的員工們，看見士光氏被雨水淋得濕透仍不斷地鼓勵他們，心中感激之情油然而生，終于全體員工也收了傘，追隨著士光氏前進。管理者具備這樣的能力，而且又擁有一旦決定必須實行的執(zhí)行力，和部屬之間的信賴感自然而然就會產(chǎn)生。卡爾l 人們傾向根據(jù)他們所擁有的牌，去評斷他人。重點不在您的風(fēng)格組合，而在您對自我風(fēng)格的了解以及如何做最佳的運用。不親切。聲調(diào)沒什么變化。自然不做作的有說服力的同理心的傳統(tǒng)的好問的自我反省的能讓人傾訴心事的忠實的沖動的操縱的過分重視人的因素多愁善感的拖延的自責(zé)的造成沖突的主觀的行動論○突兀，間斷的。然而，不同于其它資源的是，時間不具有彈性。在接下來的幾頁中將提供你許多取得掌控這些常見問題的做法。在這二頁中，我們試著列出一些方法來幫助你減少電話時間的浪費。（緊急事件除外），以及用來回電的時段。順便想知道下個星期四在高雄的會議他是否要和我一起開車下去。（沉默一下）我是想跟他討論一個投資機會，我想他會感興趣的。不過五分鐘內(nèi)我一定要去開會。主管：羅小姐，我們得討論一下下次區(qū)域會議的議程。因此，工作手則的第一條就是決定談話的內(nèi)容是否真有必要。這可以用正式或較隨意的方式表示？「再八分鐘我就要去…，這樣的時間夠我們討論嗎？」 上述的處理原則在改變他人的干擾行為上極為有效。請勾選你認為可行的方法，并在下次會議時試著應(yīng)用。如果另有其它工作要進行，便應(yīng)該告訴他們你或許會先離席。如議程中某些部分與你無關(guān)，可以讓主持者知道，并表示愿意就相關(guān)的部分參加（唯有需要你提供意見，或討論結(jié)果對于你有所影響的會議才需要你的參加）?！?，給予主持者回饋，包括那部分觸礁，那些會議目標達成與否，有什么方法可以幫助大家下次開會更加有效（例如，預(yù)先發(fā)出資料，指派一兩位參加者在下次會議中做報告，而不是讓全部的人一起做等）?！酢酢酢?. 愈多人在一起，便會花愈多時間彼此互動。做完后請繼續(xù)翻至第八頁，我們將在稍后提供解答。2. 依照優(yōu)先級，預(yù)估時間。平衡的安排與運用可以幫助自己維持客觀的看法并保持活力。9. 尋找方法以運用最少的時間來完成那些不具生產(chǎn)性的工作，使你的時間可以更加用在富有生產(chǎn)性的工作上。六、 決定優(yōu)先次序練習(xí)一：新人不來報到 李蓓蒂有一份工作報告，必須在下午4點前交給老板。小潔帶著一臉不悅的神情走進房間。是他的老板巴先生從外地打來，問吉利是否可以在下周他出差回來時，完成一份研究項目數(shù)字方面的報告。一開始時，會議很有效，也帶出了一些重要改變。l 招致與會者的不滿意與反感。(1)議程的控制如果會議中設(shè)有司儀，議程是由司儀宣布，但是議程轉(zhuǎn)換的決定權(quán)卻操在主席中。(8)引發(fā)注意力 一般會議并未如腦力激蕩會議一樣熱烈有趣，因此并非人人都有參與的興趣，所以如何引發(fā)注意力，避免有人打瞌睡或私人談天是主席的工作。有時如果預(yù)知會中將有爭議，亦要在事前搜集左證的資料，才有可能說服對方。二、 從人類行為透視激勵人類的行為不外乎滿足需要，為了滿足需求，只要有足夠的誘因，便能夠產(chǎn)生動機引發(fā)行動，如圖所示，說明了人類滿足需求的過程。員工的需求排 列等 第主管的看法員工自己的看法希望有好的薪資希望有職位保障希望能與公司共同成長希望能有良好的工作環(huán)境希望能做有興趣的工作希望管理階層對員工有誠意希望能有好的紀律希望他們的工作能得到賞識肴望能了解他們的個人問題希望能對工作有成就感1234567891054796810132 這一份調(diào)查報告的結(jié)論引起許多的爭議，但是我們可以肯定許多人性共通的特點，可以用來激勵員工。l 就員工的工作動機而言，諸如政策、工作條件、福利，甚至金錢等事項對員工的影響均不會持久，而只有足以影響員工每天工作動機的事項，才是最重要的因素；例如，惡劣的條件是員工工作動機的障礙，可是如果惡劣的條件不存在，仍不足以激勵員工。除了食衣住行，還有諸如貸款、學(xué)費、醫(yī)藥費的支出，安全需求的滿足在我們的收入和體力支配上，占有愈來愈大的比例。20 30 40 50 60 年齡挑 戰(zhàn)中度至高度風(fēng)險安 全低度風(fēng)險0%100%人類隨著年齡的增長，對安全的需求逐漸增高，對挑戰(zhàn)的需求則逐漸減少。激勵的標準不能低于部屬的能力，也不能高于部屬能力太多，以部屬付出努力能夠達成的目標最為恰當。?工作多樣化使得員工疲于更換工作項目負責(zé)鎖螺絲的員工現(xiàn)在要負責(zé)整個底盤的裝配，他所需要的動作變得愈復(fù)雜。以下便是說明：（Empathic Response）體恤型響應(yīng)是一種不帶評斷意味的響應(yīng)方式，它能掌握住對方所表達的主要想法和感受。這會使得人們放開自己，也因為不會被評斷而可以舒坦的談話。這種作風(fēng)時常