【正文】 人? 信任別人，除非已確認(rèn)他不值得信任? 承認(rèn)錯(cuò)誤? 信守承諾4. 互惠互惠是：? 了解自己的權(quán)力與利益? 了解相關(guān)權(quán)益人的權(quán)力、財(cái)力、欲望、利益與職務(wù)上的觀點(diǎn)? 提供他人協(xié)助以建立個(gè)人的人際關(guān)系? 創(chuàng)造情境讓你能施惠予合適的相關(guān)權(quán)益人，并獲取他們的認(rèn)同Cohen－Bradford模型 : 透過交換來產(chǎn)生影響1. 假設(shè)該人是個(gè)潛在的盟友2. 厘清自己的目標(biāo)與輕重緩急3. 辨清盟友的觀點(diǎn)4. 評(píng)估本身資源與盟友需求間的相關(guān)性5. 診斷你與盟友的關(guān)系6. 決定交換的方法并進(jìn)行交換運(yùn)用互惠做為影響策略? 肯定卓越的表現(xiàn)? 以對(duì)方認(rèn)為有價(jià)值的報(bào)酬方式來獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)方? 對(duì)于關(guān)鍵性的方向，給予直接上報(bào)的特權(quán)? 建議彼此互利的解決方案? 讓同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人了解起步狀況與困難點(diǎn)? 提供明確及適時(shí)的回饋? 運(yùn)用直接的報(bào)表來分享組織的訊息? 分享意見? 與同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人定期聚會(huì)? 盡全力在期限前完成工作? 與有力人士結(jié)盟? 對(duì)關(guān)鍵的相關(guān)權(quán)益人施惠? 持續(xù)履行你的承諾? 如果所有策略都行不通時(shí)應(yīng)提出妥協(xié)方案5. 說服說服是：? 調(diào)查爭論的議題與相關(guān)大眾? 在溝通時(shí)結(jié)合組織的價(jià)值、愿景和策略? 巧妙地打造一個(gè)可引起聽眾共鳴的訊息? 有技巧地強(qiáng)調(diào)你的可信度，并運(yùn)用技巧提升溝通的效能運(yùn)用說服做為對(duì)利害關(guān)系人的影響策略：對(duì)支持者? 要求以行動(dòng)表示支持對(duì)反對(duì)者? 點(diǎn)出彼此的相同點(diǎn)與已達(dá)成的共識(shí)? 了解你所掌握的真相，以及支持這些真相的證據(jù)? 展現(xiàn)你對(duì)事件的另一面的了解? 要求稍微讓步對(duì)未決定者? 堅(jiān)定你在事件中的立場? 運(yùn)用相關(guān)例證及專家證明對(duì)中立者? 強(qiáng)調(diào)該事件與相關(guān)大眾的利害關(guān)系? 引述個(gè)人化的案例對(duì)未知者? 提供信息給相關(guān)大眾－引發(fā)關(guān)切? 堅(jiān)定你在事件中的立場，并強(qiáng)調(diào)你的可信度如何擁有更強(qiáng)說服力的建議：? 對(duì)相關(guān)大眾提供適當(dāng)?shù)挠嵪? 鼓勵(lì)支持者為你宣傳? 提升你的公開演說技巧? 一次爭取一位支持者? 做好面對(duì)爭論的準(zhǔn)備? 運(yùn)用相關(guān)大眾所尊重的資料來支持你的論點(diǎn)? 以清晰且令人信服的方式來溝通你的愿景? 設(shè)立的目標(biāo)須與愿景一致? 隨時(shí)更新你的知識(shí)? 運(yùn)用強(qiáng)烈有力的比喻來溝通你的想法? 演說時(shí)投射出自信的氣氛? 寫出合理、簡明而且有力的論據(jù)? 確保你的上司支持你的努力? 你的初步方案要契合企業(yè)策略六、 領(lǐng)導(dǎo)力的要素1. 要求性 「下周的預(yù)定拜訪數(shù)很少，怎么回事？」 「是的，打了預(yù)約的電話，但是承辦人都不在，找不到客戶可拜訪」。 那么接下來管理者應(yīng)該對(duì)部屬表示何種態(tài)度，只會(huì)說「這樣啊，那也是沒辦法的事」的管理者應(yīng)該是沒有吧！如果有的話，這管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮的可就不充分了。 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的方法，首先最重要的就是在工作方面「嚴(yán)格」督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目標(biāo)，嚴(yán)格要求他努力達(dá)成該目標(biāo)。同時(shí)必須對(duì)工作的品質(zhì)或浪費(fèi)、損失等實(shí)施嚴(yán)格的查核。像這樣說「沒辦法」，也不查核部屬的工作內(nèi)容，想要成為優(yōu)秀的管理者是不可能的。 豐田的創(chuàng)始者，豐田佐吉曾經(jīng)留下這樣一句名言「一個(gè)人所做的事，只不過占了他所能做的百分之一而已」。雖然部屬說「盡力而為」、「十分努力」，但是依嚴(yán)格的眼光來看“只不過占了所能做的百分之一而已”，也就是說或許還有相當(dāng)多的空間可以繼續(xù)努力。要求部屬竭盡全力工作，發(fā)揮最大能力的功能，就是一種必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。 這種態(tài)度和行動(dòng)在領(lǐng)導(dǎo)力就稱為要求性功能。2. 通意性 「我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ鲞@些無聊的工作？」 「不知道，交代了就不得不做吧！」 「唉，慢慢做吧，反正不太想做......」 如果部屬這樣喁喁私語，管理者就必須有所警惕。這種工作氣氛絕對(duì)無法引發(fā)部屬工作士氣，更遑論能夠提高工作效率。 領(lǐng)導(dǎo)力的第二項(xiàng)重要態(tài)度是「情報(bào)共有」，具體而言將公司的整體動(dòng)向，經(jīng)營的方針及目標(biāo)和其它部門間的關(guān)系等、工作進(jìn)行上必要的情報(bào)傳達(dá)給部屬，謀求和部屬間的意思溝通。透過「情報(bào)共有」能使部屬了解工作的意義，在公司整體及工作單位中的工作定位。 當(dāng)然，并非只是傳達(dá)就可以了，要讓部屬了解并接納，這功能才稱得上已發(fā)揮。有時(shí)也必須對(duì)部屬不足的知識(shí)給予指導(dǎo)，這些也是提供部屬工作動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。 這種態(tài)度和行動(dòng)是為了謀求意思溝通，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的通意性功能。3. 同理心 第三個(gè)重要的態(tài)度及行動(dòng)就是「對(duì)部屬的感受與立場表示關(guān)懷」。比方說當(dāng)部屬喪失工作士氣時(shí)，給予勇氣，關(guān)心部屬的人際關(guān)系與成長。當(dāng)部屬工作表現(xiàn)良好時(shí)，對(duì)他的績效認(rèn)可，失敗或出錯(cuò)時(shí)，能以部屬的感受處理。換句話說，對(duì)部屬采取同理心的態(tài)度。這種態(tài)度和行動(dòng)，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的「同理心功能」。 同理心功能是為了讓要求性功能圓滑地發(fā)揮作用，也就是透過對(duì)部屬的感受及立場表示關(guān)懷，而使對(duì)部屬「在工作方面嚴(yán)格督促」的管理者的態(tài)度能讓部屬率直地接受。 士光敏夫氏重建東芝時(shí)，曾有這么一段插曲。士光氏就任該公司的社長時(shí)是昭和四十一年，東芝正籠罩在不景氣的危機(jī)中，業(yè)績極端不振。身負(fù)重建重任的士光氏，首先做的事，就是到全國的工廠四處巡回，以七十歲的高齡搭乘夜行列車，每天四處巡視工廠，和工廠的人們談話。例如在姬路工廠時(shí)，下雨也不撐傘，就在眾多員工的面前訥訥而言?！肝蚁矏廴耍蚁嘈湃说目赡苄?，我相信各位都會(huì)為突破東芝目前的危機(jī)而拼命努力，雖然很辛苦但請(qǐng)各位一定要加油?！? 傾聽談話的員工們，看見士光氏被雨水淋得濕透仍不斷地鼓勵(lì)他們，心中感激之情油然而生，終于全體員工也收了傘，追隨著士光氏前進(jìn)。當(dāng)全身濕透的士光氏要回去時(shí)，大家都以淚眼相送。 士光氏為了重建東芝，在工作方面嚴(yán)格地督促全體員工，因此在就任社長的第二個(gè)年度，業(yè)績就奇跡似的回復(fù)了。 他的嚴(yán)格要求能夠被接受，可以說是士光氏為每一位員工著想的態(tài)度所致。4. 信賴性 管理者和部屬的結(jié)合是人為的，而非自然發(fā)生，并不是彼此在「如果是這個(gè)上司」「如果是這個(gè)部屬」的接納后結(jié)合而成。但是，管理者為了發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，必須取得部屬的接納性，也就是必須養(yǎng)成部屬對(duì)管理者的信賴感。因此管理者必須自己構(gòu)筑這種信賴感。 管理者為了能經(jīng)常自己提案，解決問題，必須具備對(duì)職務(wù)有關(guān)的高度知識(shí)和技術(shù)，以適當(dāng)?shù)膶?duì)部屬進(jìn)行指導(dǎo)和評(píng)價(jià)。管理者具備這樣的能力，而且又擁有一旦決定必須實(shí)行的執(zhí)行力，和部屬之間的信賴感自然而然就會(huì)產(chǎn)生。這種態(tài)度和行動(dòng)，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的「信賴性功能」。 在工作單位上，管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的行動(dòng)，基本上應(yīng)以此信賴性功能為前題。信賴性功能未達(dá)到某種程度時(shí)，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一項(xiàng)也大都無法順利發(fā)揮。 這種四種關(guān)鍵要素的關(guān)系，可圖標(biāo)如下：5. 領(lǐng)導(dǎo)力的自我診斷 管理者為了更理想的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，平時(shí)就必須不斷努力磨練自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。因此正確地了解自己是否發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)能力，而且發(fā)揮到什么樣的程度，以設(shè)法在不足的地方，一項(xiàng)一項(xiàng)的進(jìn)行改善是十分重要的，下表為自我診斷的查核表，希望各位能利用這查核表，進(jìn)行自我診斷，一點(diǎn)一滴地努力加以改善。領(lǐng)導(dǎo)力查檢表不充分 充分1 2 3 4 5要求性1. 在工作上是否要求部屬充分發(fā)揮能力2. 是否嚴(yán)格要求部屬的工作品質(zhì)3. 是否以嚴(yán)肅的態(tài)度面對(duì)工作4. 是否強(qiáng)烈要求部屬達(dá)成目標(biāo)同理心1. 是否致力于部屬的培育2. 對(duì)部屬的感情或心情的動(dòng)向很敏感3. 部屬是否可以想說什么就說什么4. 是否注重部門內(nèi)的人際關(guān)系通意性1. 是否正確的向部屬轉(zhuǎn)達(dá)方針及計(jì)劃2. 是否讓部屬了解整個(gè)公司的動(dòng)向3. 對(duì)于部屬能力及知識(shí)不足部份是否加 以指導(dǎo)4. 方針及計(jì)劃若有變更時(shí)，是否迅速轉(zhuǎn) 達(dá)信賴性1. 決定事項(xiàng)是否實(shí)際實(shí)施2. 對(duì)于部屬的疑問是否詳細(xì)說明，直到 部屬滿意3. 對(duì)上級(jí)是否具影響力及發(fā)言力4. 部屬對(duì)你的決定及判斷是否信任七、 善用自身的特質(zhì)1. 個(gè)人風(fēng)格分析何謂個(gè)人風(fēng)格？卡爾榮基于對(duì)行為模式的研究，在1920年出版了“Psychological Types”，介紹個(gè)人在面對(duì)情境與他人時(shí)的四種基本行為模式?？枠s認(rèn)為在遺傳及早期環(huán)境的影響下，我們的個(gè)人風(fēng)格在學(xué)齡前便已建立。有些人生來四種行為模式的強(qiáng)度差不多，此時(shí)我們稱他手中沒有“王牌”，意指他在不斷變動(dòng)的環(huán)境中是一個(gè)有彈性、容易適應(yīng)及感到舒適的人，為廣大的人群所喜愛，能夠?qū)e人以及他的工作伙伴，產(chǎn)生一種穩(wěn)定性的影響。沒有“王牌”的人并不常見。以撲克牌局做比喻，大部分的玩家在不同花色上都有優(yōu)勢或弱勢。就讓我們檢視一下手上所擁有的牌的意涵，以及我們?nèi)绾卧诠ぷ髦羞\(yùn)用它。l 人們傾向于運(yùn)用自己有優(yōu)勢的花色、避免自己相對(duì)弱勢的花色，這是非常自然，而且可以預(yù)期的。l 當(dāng)自己在某種花色具有非常強(qiáng)的優(yōu)勢時(shí)，人們會(huì)有過度運(yùn)用該優(yōu)勢花色的傾向，因?yàn)槭稚贤ㄉ呐铺嗔?。l 人們傾向根據(jù)他們所擁有的牌，去評(píng)斷他人。因此，最中性（客觀）的評(píng)估者，將會(huì)是手中沒有“王牌”的人。l 特定的情況需要特定的花色，亦即我們的行為應(yīng)該合宜于情境及我們正在面對(duì)的人。l 沒有所謂的“好牌”“壞牌”，重要的是我們?nèi)绾芜\(yùn)用手中的牌。l 在我們可以估算別人手上的牌時(shí)（不論伙伴還是對(duì)手），我們能夠?qū)⑹种械呐谱鲎钣行У倪\(yùn)用。風(fēng)格無所謂好或壞，而且每個(gè)人都具備四種風(fēng)格。有些人在某種風(fēng)格上特別強(qiáng)勢，且讓它變成一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，但有些人覺得過于強(qiáng)勢的風(fēng)格是一種負(fù)擔(dān)。有些人四種風(fēng)格平均，較容易隨時(shí)調(diào)適以配合他人。重點(diǎn)不在您的風(fēng)格組合，而在您對(duì)自我風(fēng)格的了解以及如何做最佳的運(yùn)用。計(jì)算您的得分：請(qǐng)?zhí)钊肽o各答案的分?jǐn)?shù) 這是您的 風(fēng)格類型題 號(hào)分?jǐn)?shù)合計(jì)風(fēng)格類型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa分析型bbcadcdbddadbbdc直觀型dcddabacbcbbaacb行動(dòng)型adaccabacaccdcbd人際型四項(xiàng)總分：分析論－分析的、理性的、有條理的、審慎的、客觀的直觀論－有創(chuàng)意的、原創(chuàng)的、富幻想的、有魅力的、理想的行動(dòng)論－有活力的、行動(dòng)導(dǎo)向的、武斷的、自信的、結(jié)果取向的人際論－友善的、自然不做作、能讓人傾訴心事、忠實(shí)的、有說服力的160←如果您的分?jǐn)?shù)加總不是160，請(qǐng)重新計(jì)算。100，填入右邊的圓圈中，加總分?jǐn)?shù)應(yīng)為100。個(gè)人風(fēng)格坐標(biāo)圖行動(dòng)論直觀論30303020201010101020203030分析論人際論評(píng)量結(jié)果說明：四種行為模式卡爾榮在他于1920年出版的“Psychological Types”中，提出每個(gè)人都擁有直觀論、分析論、人際論、行動(dòng)論等四種行為模式。這四種風(fēng)格深深地影響我們與他人的溝通、我們?nèi)绾沃X、我們?nèi)绾沃贫Q策及解決問題……簡而言之，我們的行為表現(xiàn)。四種風(fēng)格類型如下表所示，第一欄的數(shù)字是您在該風(fēng)格的分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)典型行為他人認(rèn)為有效率的特質(zhì)他人認(rèn)為無效率的特質(zhì)直觀論○話多但冷漠。不親切。常會(huì)離題。不在意他人的時(shí)間。長于提出看法與意見。對(duì)一些決策或問題有新鮮的想法。比起執(zhí)行既定事物，較喜歡創(chuàng)造新的計(jì)劃。行動(dòng)屬于未來式的、可能的。原創(chuàng)性的富想象力的有創(chuàng)造力的思緒寬廣的狂熱的理想主義的機(jī)智堅(jiān)定的意識(shí)流的不實(shí)際的漫無邊際的充滿幻想的心思不集中的矯揉造作的與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的武斷的不切實(shí)際的分析論○“公事公辦”但卻缺少活力。聲調(diào)沒什么變化。以有序的，測量過的方式，逐項(xiàng)談事情，巨細(xì)靡遺。有時(shí)談話也有基本規(guī)則，如“我們先談您的事情還是我的事情？”極具興味地解決問題與制定決策，深思熟慮地衡量資料。有效的溝通者細(xì)心的審慎的權(quán)衡輕重的穩(wěn)定的冷靜客觀的理性的會(huì)分析的嘮叨的猶豫不決的小心過度的分析過度的呆板無趣的