【正文】 這會使得人們放開自己，也因為不會被評斷而可以舒坦的談話。?工作多樣化使得員工疲于更換工作項目負(fù)責(zé)鎖螺絲的員工現(xiàn)在要負(fù)責(zé)整個底盤的裝配，他所需要的動作變得愈復(fù)雜。20 30 40 50 60 年齡挑 戰(zhàn)中度至高度風(fēng)險安 全低度風(fēng)險0%100%人類隨著年齡的增長，對安全的需求逐漸增高，對挑戰(zhàn)的需求則逐漸減少。l 就員工的工作動機而言，諸如政策、工作條件、福利，甚至金錢等事項對員工的影響均不會持久，而只有足以影響員工每天工作動機的事項，才是最重要的因素；例如，惡劣的條件是員工工作動機的障礙，可是如果惡劣的條件不存在，仍不足以激勵員工。二、 從人類行為透視激勵人類的行為不外乎滿足需要，為了滿足需求，只要有足夠的誘因，便能夠產(chǎn)生動機引發(fā)行動，如圖所示，說明了人類滿足需求的過程。(8)引發(fā)注意力 一般會議并未如腦力激蕩會議一樣熱烈有趣，因此并非人人都有參與的興趣，所以如何引發(fā)注意力，避免有人打瞌睡或私人談天是主席的工作。l 招致與會者的不滿意與反感。是他的老板巴先生從外地打來，問吉利是否可以在下周他出差回來時，完成一份研究項目數(shù)字方面的報告。六、 決定優(yōu)先次序練習(xí)一：新人不來報到 李蓓蒂有一份工作報告，必須在下午4點前交給老板。平衡的安排與運用可以幫助自己維持客觀的看法并保持活力。做完后請繼續(xù)翻至第八頁，我們將在稍后提供解答?！?，給予主持者回饋，包括那部分觸礁，那些會議目標(biāo)達(dá)成與否，有什么方法可以幫助大家下次開會更加有效（例如，預(yù)先發(fā)出資料，指派一兩位參加者在下次會議中做報告，而不是讓全部的人一起做等）。如果另有其它工作要進(jìn)行，便應(yīng)該告訴他們你或許會先離席。這可以用正式或較隨意的方式表示？「再八分鐘我就要去…，這樣的時間夠我們討論嗎？」 上述的處理原則在改變他人的干擾行為上極為有效。主管：羅小姐，我們得討論一下下次區(qū)域會議的議程。（沉默一下）我是想跟他討論一個投資機會，我想他會感興趣的。（緊急事件除外），以及用來回電的時段。在接下來的幾頁中將提供你許多取得掌控這些常見問題的做法。自然不做作的有說服力的同理心的傳統(tǒng)的好問的自我反省的能讓人傾訴心事的忠實的沖動的操縱的過分重視人的因素多愁善感的拖延的自責(zé)的造成沖突的主觀的行動論○突兀，間斷的。不親切。l 人們傾向根據(jù)他們所擁有的牌，去評斷他人。管理者具備這樣的能力，而且又擁有一旦決定必須實行的執(zhí)行力，和部屬之間的信賴感自然而然就會產(chǎn)生。換句話說，對部屬采取同理心的態(tài)度。同時必須對工作的品質(zhì)或浪費、損失等實施嚴(yán)格的查核。 「不要嘮嘮叨叨，交代你辦的事情，準(zhǔn)時處理好交給我就對了。風(fēng)格測驗以下有30個敘述，在每個敘述的旁邊有四個選項，分別是：總是、經(jīng)常、有時、很少。T P領(lǐng)導(dǎo)方式剖面表 極權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式工作為重高度生產(chǎn)導(dǎo)向民主領(lǐng)導(dǎo)方式事人并重高士氣、高生產(chǎn)放任領(lǐng)導(dǎo)行為體諒為重高度士氣導(dǎo)向高中低201510515105以人為中心（體諒）以事為中心（工作）2. 關(guān)系導(dǎo)向與工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo) 布拉克(Robert Blake)與莫頓女士(Jane Mouton)于1964年曾提出一種管理方格(ManagerialGrid)理論，認(rèn)為一個管理者為達(dá)到組織目的，必須同時具有某種程度的關(guān)心績效與關(guān)心員工的態(tài)度，他們依坐標(biāo)將類型分為81種，但一般較受注意的是以下四種極端型態(tài)與一種中庸型態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)表領(lǐng)導(dǎo)者掌握的權(quán)力獨裁式參與式放任式咨詢型共識型民主型團體成員掌握的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)行為問卷經(jīng)常時常偶而很少從不 。也就是說，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力乃是「使成員（部屬）朝達(dá)成工作單位的目標(biāo)之方向行動的影響力。一個男人，讓美國的全體國民，擁有勇氣、堅定決心、喚起行動、解救了經(jīng)濟大恐慌的危機，可以視為領(lǐng)導(dǎo)能力的偉大實例。獨裁式領(lǐng)導(dǎo)是指一切決策權(quán)完全集中在領(lǐng)導(dǎo)者一人手中，用權(quán)威來推行工作，部屬處于被動地位。(5)團隊合作式管理(9,9):此為最佳方式領(lǐng)導(dǎo)。簡言之，X理論的管理者對員工的期望遠(yuǎn)低于員工對自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會如管理者所預(yù)期。這也就是說，身為管理者并不意味著就等于必定能對部屬發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。透過「情報共有」能使部屬了解工作的意義，在公司整體及工作單位中的工作定位。當(dāng)全身濕透的士光氏要回去時，大家都以淚眼相送。榮認(rèn)為在遺傳及早期環(huán)境的影響下，我們的個人風(fēng)格在學(xué)齡前便已建立。計算您的得分：請?zhí)钊肽o各答案的分?jǐn)?shù) 這是您的 風(fēng)格類型題 號分?jǐn)?shù)合計風(fēng)格類型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa分析型bbcadcdbddadbbdc直觀型dcddabacbcbbaacb行動型adaccabacaccdcbd人際型四項總分：分析論－分析的、理性的、有條理的、審慎的、客觀的直觀論－有創(chuàng)意的、原創(chuàng)的、富幻想的、有魅力的、理想的行動論－有活力的、行動導(dǎo)向的、武斷的、自信的、結(jié)果取向的人際論－友善的、自然不做作、能讓人傾訴心事、忠實的、有說服力的160←如果您的分?jǐn)?shù)加總不是160，請重新計算。以有序的，測量過的方式，逐項談事情，巨細(xì)靡遺。它無法加以儲存或預(yù)為準(zhǔn)備，暫時不用時便放在一旁?；蛟S，并非每種方法都適用于你的工作，但是你應(yīng)找出二、三種可行的方法，并盡量去熟練它們。秘書：喬先生正在忙，不過王小姐也可以告訴您所要的資料。希望夠我們講話。要做到這一點，最好的方法便是用這樣的方式回答對方：「現(xiàn)在時間真不巧，我正好要去做…（還記得嗎？永遠(yuǎn)有更重要的事待辦…），你找我有什么事呢？」在對方回答后，你便可以決定到底要處理這件臨時狀況，或是另訂時間再談?！?，務(wù)必清楚會議目的。假使在會議中進(jìn)出對于你有困難，不但造成干擾，并且時間上也無法拿捏準(zhǔn)確，可以征得主持者同意，將工作帶在身邊，并坐在后面。因此，要做到有效時間管理應(yīng)避免類似委員會的組織。按重要性與緊急性來評定不同工作的優(yōu)先級，接著再依序安排時間。例如：將類似的活動合并在一起執(zhí)行，常?？梢怨?jié)省下時間。小 潔：「你有時間嗎？這件事很急！」李蓓蒂： 討論重點：1. 蓓蒂有沒有說「不行」，并且拒絕當(dāng)時就來討論這件事？如果沒有，其原因為何？如果有，小潔是否有被壓抑或未被尊重和公平對待的感覺？2. 假使蓓蒂說「不，現(xiàn)在不方便」，她有沒有讓小潔有機會先說出她關(guān)心的問題是什么？這樣做的優(yōu)點在那里？而缺點又在那里？3. 當(dāng)小潔離開蓓蒂辦公室時，她有沒有覺得剛才蓓蒂對她的態(tài)度是公平的？在小潔心中，蓓蒂對這個人事問題有沒有給予適當(dāng)?shù)淖⒁?？她又為什么會這樣認(rèn)為？練習(xí)二：協(xié)助一件新的項目 史大山正要與一位部屬開會，討論幾件重要工作，這位部屬已經(jīng)從一大早等到現(xiàn)在。但是，最近的兩、三次開會就沒有那么理想，談的問題很多，如何解決的具體方案卻少。一般會議的議程應(yīng)包含下列程序。(2)會議中應(yīng)注意事項l 提早到達(dá)會場l 不要中途離席l 儀容要整潔l 發(fā)言簡單扼要切中主題提早到達(dá)會場 開會遲到是一種極不禮貌的行為，同時也給人不好的印象，開會時如果提早到場，不僅可以選擇較佳座位，同時也可和其它與會人員先行交換意見，搜集必要的情報。員工都喜歡被人公認(rèn)自己在某些方面比別人優(yōu)越，而且，員工通常會在這些方面加倍努力，證實自己的優(yōu)越。而退休后晚年的生活呢？對某些人而言，良好的健康狀況及優(yōu)渥的退休金能讓他們有能力再接受新的挑戰(zhàn)，例如：旅游、園藝、嗜好、手工藝、結(jié)交新朋友等；但有些人卻因為身體不好，加上收入不夠，使得「安全」的需求成為每天最關(guān)切的事，例如擔(dān)心自己的健康或是不知道晚餐在何處的問題。讓部屬知道自己工作的成效，了解自己付出的努力與工作成效之關(guān)系。這種溝通模式表現(xiàn)出肯定的態(tài)度，也能理出個人價值觀的要件，并努力使溝通成為雙向的溝通。不論我們表達(dá)的是贊成或反對，這種響應(yīng)方式通常來自于我們喜歡批判他人的天性。您已從得分中獲知四種風(fēng)格的強弱度。激勵應(yīng)強調(diào)其做事的態(tài)度，而不在于事件，事件是單一的，但是態(tài)度卻是永久的。而當(dāng)我們開始建立自己的家庭后，則開始承擔(dān)了更多在安全需求上的責(zé)任。2. 員工最需要的是什么員工到底最需要什么，每個管理者都想知道答案，根據(jù)國外的一份研究報告曾提出下列的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中似乎主管的看法與員工自己的想法風(fēng)馬牛不相及。應(yīng)準(zhǔn)備那些資料？ 會議中如果需要報告，或者可能被詢及相關(guān)事項，就必須在事前準(zhǔn)備，才能予人專業(yè)的印象。參　與　會　議　程　度與會者主席與會者檢 討會 議協(xié) 調(diào)會 議解決問題會議搜集意見會議宣 達(dá)會 議主席參與會議程度說明3. 主席的職責(zé)主席是會場的靈魂，會議的成功與否全看主席能否發(fā)揮他的職責(zé)，主席的職責(zé)可以歸納為下列數(shù)項：+議程的控制 +防止少數(shù)壟斷+決議的確認(rèn) +時間的掌握+引發(fā)注意力 +問題的澄清+鼓勵參與 +爭論的解決+維持會場秩序 +避免討論離題主席的職責(zé)課程中分組討論的主持人其角色也與主席類同，必須在限定的時間內(nèi)帶領(lǐng)小組，找出問題的癥結(jié)，并提出對策，所以分組討論可以說是會議主持技巧最佳的練習(xí)機會。會議的目的是要藉此讓部門主管探討影響生產(chǎn)的問題，并找出解決方案。 就在全神貫注在趕報告的時候，蓓蒂聽到敲門聲。這樣的決定需要謹(jǐn)慎…放在心里多想一想，第二天再回來考量一番。用至少兩個禮拜的時間，記錄下每天時間的使用情形，再加以分析，并找出本身時間管理的傾向和模式?！酢酢酢?. 雖然許多管理者了解，有些時間是用在欠缺生產(chǎn)力和并無必要的事情上，但就是無法也不敢對它采取任何行動。這樣做同時也可促使對方通盤想過。 身為與會者，下面幾種方法可以幫助你確保會議時間的有效運用。在工作上你至少有一打的朋友，如果每天對每位只用上十分鐘，一天里你就用掉了二小時，或四分之一的工作時間，去滿足你自己或其它人的社交需求。主管：美麗，很高興你打電話來。我想向老喬要這個月的費用數(shù)字。對于那些電話該接，那些可以暫緩，要學(xué)著去分辨。實事求是的果斷的起帶頭作用的結(jié)果導(dǎo)向的冷靜客觀的具競爭性的自信的積極的短視的求取個人地位的事必躬親的不思而行的缺少對人的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性 時間管理與會議技巧 管理大師彼得杜拉克曾提醒我們，就如同管理者對組織而言是最重要的資源一樣，時間就是管理者最重要的資源。原創(chuàng)性的富想象力的有創(chuàng)造力的思緒寬廣的狂熱的理想主義的機智堅定的意識流的不實際的漫無邊際的充滿幻想的心思不集中的矯揉造作的與現(xiàn)實脫節(jié)的武斷的不切實際的分析論○“公事公辦”但卻缺少活力。有些人四種風(fēng)格平均，較容易隨時調(diào)適以配合他人。榮基于對行為模式的研究，在1920年出版了“Psychological Types”，介紹個人在面對情境與他人時的四種基本行為模式。「我喜愛人，我相信人的可能性，我相信各位都會為突破東芝目前的危機而拼命努力，雖然很辛苦但請各位一定要加油。這種工作氣氛絕對無法引發(fā)部屬工作士氣，更遑論能夠提高工作效率。 并非單靠職權(quán)帶動部屬，因此要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力絕不是件容易的事。Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機會的工作。(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有：1. 獨裁參與放任式領(lǐng)導(dǎo) (Kurt Lewin)與李皮特(Lippitt amp。 Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對全國人民訴求「最應(yīng)該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的「New Deal政策」。早期探討此種風(fēng)格往往會提到「特質(zhì)」及「情境」兩種觀點，到底偉人是天生或時勢造英雄。生產(chǎn)的效能是基于對工作情況的安排，對人的因素則低調(diào)處理。這些敘述僅是用來表達(dá)你的想法看法，并沒有所謂的正確答案，因此請依照你個人的想法來回答。就影響他使其行動這點而言是符合領(lǐng)導(dǎo)力的定義。 豐田的創(chuàng)始者，豐田佐吉曾經(jīng)留下這樣一句名言「一個人所做的事，只不過占了他所能做的百分之一而已」。 同理心功能是為了讓要求性功能圓滑地發(fā)揮作用，也就是透過對部屬的感受及立場表示關(guān)懷，而使對部屬「在工作方面嚴(yán)格督促」的管理者的態(tài)度能讓部屬率直地接受。 在工作單位上，管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的行