【正文】 身份，即明白自己是誰。引發(fā)他人對你的不滿；5）不要言無不盡，更不要得理不饒人。 結(jié)果該有的都有了，當然對企業(yè)在管理上有所補益?！谝粋€企業(yè)的管理過程中，最少要有兩種流程。但在實際的操作過程中，并不是百分之百的人都能按照流程銜接上。他們甚至開始懷疑管理員和員工會越來越不能滿足企業(yè)的要求。企業(yè)有高科技的，產(chǎn)品也有高科技的，但員工不可能是高科技的。這是一種最不可靠的管理。這種認識非常錯誤。做到這三點可以讓企業(yè)或者老板穩(wěn)座釣魚臺，讓想跳的人對目前的狀況流連往返。培訓市場上《優(yōu)秀班、組長》的課程連續(xù)火了五年，這就是一個有力的證據(jù)。也是說話極不負責任的。反省中國式工廠管理第三章對外來模式的仿效只有其表，沒有內(nèi)涵 近幾年來，在國內(nèi)企業(yè)中掀起了一股學習國外管理模式的熱潮。一：學習別人，做回自己 企業(yè)的學習和個人的學習，從目的到方法大體相似。學習他人做回自己的另外一層意思是：認識自己有不足的同時，更要看到自己的長處。如果花代價學習的目的是因為別人都在學，所以我也要學習的話，最終就是為了跟風而學。這并不是自己看不起自己，而是實事求是。而是靠自己的所長，加別人的所長，在二者合一的的基礎(chǔ)上去用自己的智慧和意志實現(xiàn)瓶頸突破，才能夠?qū)崿F(xiàn)本質(zhì)上的趕超。于是很多國內(nèi)企業(yè)紛紛照搬“JIT模式”，甚至還沒有產(chǎn)生結(jié)果就把這種主動當成了資本—我們在推行JIT。我在公開課上每當提到5S這個話題，很多企業(yè)對此不屑一顧。其實這不是一個誰更仔細和有沒有必要的問題，而是一種對工作認真、仔細、嚴謹?shù)膽B(tài)度。做企業(yè)要時刻謹防一個項目投下去元氣大傷，再也爬不起來的危險。結(jié)果都沒有什么效果，我看日本人的那套東西也是治標不治本的玩意兒。因此我們必須爭取行之有效。國內(nèi)企業(yè)在學習或?qū)胪鈦砟Ｊ降倪^程中，必須對這些問題引起高度重視。因此我們只有采取迎合與尊重兩者并用的方法來解決。要攻克這個壁壘，才能為外來管理模式在國內(nèi)企業(yè)提供良好的載體。它首先被美國的摩托羅拉和通用電器公司所采用，中國不少大中型企業(yè)也對它非?？春?。德國人的質(zhì)量文化底蘊雄厚，人們精益求精的工作愿望強烈，不用任何固化的模式約束也沒有問題。二：要成果更要想后果ERP（企業(yè)資源管理系統(tǒng)），被很多國內(nèi)外的大中型企業(yè)采用。寶馬作為一種名貴的轎車，不但時速高、而且安全性能好。最終是把一個最落后的運作流程導(dǎo)入到了一套最先進的管理系統(tǒng)里面。結(jié)合本章的第一點和第二點來講，基礎(chǔ)對于現(xiàn)場管理來講實在是太重要了。從而達到節(jié)約空間、提高效率、低減浪費、防止出錯的目的；3． 通過推行“員工改善提案活動”，充分挖掘最底層員工的潛能，提高員工的工作士氣。比如說R品牌的手機具有二十種功能，而且攝影時的像素可以達到八佰萬。主要在看工廠的整體匹配是否合理。 先進的管理理念與模式、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者團隊都是企業(yè)實力的組成部份?；鶎訄F隊的成員主要包括車間主任、班（組）長等?？偟膩碚f就是永遠都不會等別人叫你去做什么或者教你怎樣做。它是同樣的方法不一樣的結(jié)果。從外部直接招聘基層管理員的主要弊端有二：其一，會使企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工失去上進心和流失，因為他們認為干得再好在這里也只能當員工；其二，從外部直接招聘的基層管理員不了解公司的運作程序和員工的個性。下屬也就談不上有任何失敗的經(jīng)驗可以積累。它既是給高層管理者自己機會，也是給下屬繼續(xù)成長的機會。有了適當?shù)闹笇?dǎo)，下屬接到命令在執(zhí)行時也許不會感到無從下手。這和“有指導(dǎo)的指揮更有效”并不矛盾。包括美國福特在內(nèi)的企業(yè)，曾在二十世紀初宣揚自己雇用員工只不過要得到一雙會干活的手。企業(yè)出錢聘請員工，首先要得到的不是一雙手，而是一顆心。只是提醒企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中，不要為了提高績效而一味地招聘高學歷的員工或者一味地重用高學歷的員工。反省中國式工廠管理第六章對問題處理的方式 言行不一，缺乏藝術(shù) 一、宣傳“對事不對人”歐陽董事長在一次中層以上級工作例會上這樣說：“上個月廣東有個客戶又投訴我們對A08設(shè)備發(fā)貨時少裝了一個重要模板。一直以來我們工廠都沒有徹底地解決過這個問題。害怕別人說他專門對人不對事。為什么不是先從我們的流程、作業(yè)方法、工裝夾具、預(yù)防措施設(shè)計上，以及操作環(huán)節(jié)上找到客觀存在原因后對策？而是直指當事人呢？據(jù)我的觀察，十名領(lǐng)導(dǎo)者在管理上宣傳“對事不對人”，但有九名在執(zhí)行中是“對人不對事”。可是在我們國家的很多中小企業(yè)，中間層幾乎可以稱為休閑層。制造課長在作不良分析時發(fā)現(xiàn)電源部份有一個電容用錯規(guī)格。翻來覆去，處理的最后結(jié)果就是當事人和當事人的上司被罰了款，制造課長去處理這個問題得到了上司的肯定。在企業(yè)里流行著這樣一句話—“做得多錯得多”。五、批評別人不能犯錯誤世界著名的人際關(guān)系學家戴爾卡耐基關(guān)于對別人的批評和指責說過如下三句話：1） 批評不但不會改變事實，反而會招致憤恨；2） 因批評而引起的羞忿，常常使雇員、親人和朋友的情緒大為低落，并且對應(yīng)該矯正的現(xiàn)實狀況一點好處也沒有；3） 盡量去了解別人，而不是用責罵的方式。有人甚至連對象都沒搞清就批評，至于方式就更不要提了。謝謝您的提醒，要不給您換一個也行”。因此面對每一份工作的取舍都很慎重。原來全世界認可和推崇的馬斯洛需求層次理論，最少有兩到三個層次對他們毫無作用。他們對于企業(yè)那種規(guī)范化管理的約束很不習慣。反省中國式工廠管理第七章對員工激勵的追求只重形式，不重效果一、認真識別被激勵的對象認真識別被激勵的對象，比如說他們的年齡、受教育程度、職位、工作性質(zhì)等，都是我們在建立有效激勵制度之前必須考慮的問題。只是想給廚師提點意見。吃得不爽心中自然十分不快。結(jié)果工作經(jīng)常你推我，我再推你。解決問題的主要目的并不是要罰款，而是要找到問題產(chǎn)生的真正原因，再就如何防止同類問題的發(fā)生進行有效對策。并要求班長和員工各寫一份改善對策書，以防止同類問題再發(fā)。不好的績效他們解釋說基層管理員不得力，員工素質(zhì)低。三、基層犯錯誤，中層撿功勞中層管理員，在很多外資企業(yè)稱為中間層。立即把這件事情反映給了制造二課的課長。很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，在上任之時或者在執(zhí)行工作的過程中，總喜歡這樣對下屬闡明自己的管理方式我這個人在工作時一向是“對事不對人”的。歐陽董事長見勢不好，又補充了一句：“我說這件事是對事不對人的，是要大家以后少犯這樣的錯誤。其實，企業(yè)用人的關(guān)鍵并不在對學歷進行篩選的環(huán)節(jié)。只有讓員工適當?shù)貐⑴c管理，發(fā)揮他們的想象力，企業(yè)所提倡的集思廣益才能變得更有意義。也就是說不管你提不提倡、宣不宣揚，人天生就是會思考問題的。只能說明他不務(wù)正業(yè)，不會領(lǐng)導(dǎo)。當然，要求他們要知道如何去做，不等于要他們親自去做。三、有指導(dǎo)的指揮更有效 如果說“指揮”是領(lǐng)導(dǎo)者的職能之一，那么如何使指揮更加有效是領(lǐng)導(dǎo)者更值得思考的問題之一。3） 給耐心也是機會。很多領(lǐng)導(dǎo)者在對基層管理團隊的培養(yǎng)上沒有風險意識。在此過程中，“機會”二字便是技巧之一。具體表現(xiàn)為：對上司強調(diào)的事情重點對應(yīng)， 對曾經(jīng)出現(xiàn)過的問題，防止再發(fā)，拿別人發(fā)生的問題，提醒自己；3）洞察力：從字面上來講,洞察力就是敏銳的觀察能力 是指作為管理員在發(fā)現(xiàn)問題,檢討問題,解決問題時的及時性。企業(yè)在向前發(fā)展的進程中，必須重視他們的存在。最后不但沒有了低成本，而且還進行了高投入，企業(yè)的綜合實力無法得到體現(xiàn)。另外，它還和你的產(chǎn)品附加值有關(guān)系，如果生產(chǎn)的是低附加值產(chǎn)品，去用高科技的設(shè)備，反而會進一步降低你的產(chǎn)品附加值。又比如說R品牌的手機在主線路板生產(chǎn)時是全部采用機器自動貼裝，而X品的手機在生主線路板生產(chǎn)時是部份采用機器自動貼裝。四：用得好才是真正好 變革雖然勢不可擋，也是企業(yè)發(fā)展的必然。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)把“5S管理活動” 、“可視化管理” 、“基本人才培養(yǎng)” 、“員工改善提案活動”，當成“現(xiàn)場管理之屋”的四大基石。往往管理不好的企業(yè)，總是特殊情況多多，按流程和正規(guī)途徑走不通的操作多多，最終得由特殊人物說了算。誰都知道電腦的本身是人設(shè)計的，電腦的工作程序也是人設(shè)計的。大家似乎都有一種同感：公司的電腦多起來了，沒有電腦就不能工作的人多起來了，工作的程序復(fù)雜起來了，還新增了一筆不小的開支網(wǎng)絡(luò)維護費用。不是別人做什么我們就做什么，別人說什么我們就聽什么。事實上就大面積而言，現(xiàn)場管理還是日本人做得最徹底。堅信身教重于言教的道理，努力營造一種良好的工作氛圍。結(jié)果把自己的優(yōu)良傳統(tǒng)忘得一干二凈，被別人的東西搞得浠里糊涂。文化就是一種典型的氛圍。它的一旦啟動，企業(yè)需要在將來堅持很長一段時間。中途缺乏耐心，堅持不下去半路夭折。甚至還要以時間為代價，因為管理的本身就是一個過程，有很多東西慢慢才能見到效果。至于趕超就更不用說了。國內(nèi)企業(yè)只是對設(shè)備的表面進行簡單的清掃，時間長了甚至對表面也只是走走過場。因此不是JIT模式創(chuàng)造了豐田神話。學習的時候更要注重吸收其精髓所在。但是5S的內(nèi)涵我們真的懂了嗎？我們的5S管理與原汁原味的日本工廠的5S管理沒有差距了嗎？如果答案不是肯定的，那么這個數(shù)字上的趕超就是一種管理詞匯作秀，是一種態(tài)度上的浮躁。其范圍不僅僅是制造業(yè)，而是日本的各行各業(yè)。但也不能夠說我們花代價學習的目的是，為了永遠在他人的后面追趕。 向別人學習重在于取人之長，補己之短。其實，學習是無可厚非的。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不要動不動就隱隱約約地認為是下屬的執(zhí)行力出了問題；3）作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在確定是否下屬的執(zhí)行力出現(xiàn)問題之前，要問自己一個極其關(guān)鍵的問題我到底給了下屬多大的權(quán)力去執(zhí)行。這說明高層領(lǐng)導(dǎo)者職位高，有時可以暫缺。企業(yè)不要經(jīng)常性地空降高層領(lǐng)導(dǎo)者，因為這也是超人管理的表現(xiàn)之一。高學歷的人留不住，因為他有自身的優(yōu)勢，這一類人基本上屬于社會的通才。還會在市場上形成惡性循環(huán)你挖別人的別人再挖你的。其一就就降低每個人的勞動強度；其二就是分解每道工序的工作難度，化繁為簡。我的回答是：你的企業(yè)只不過是被評為了“高新企業(yè)”，但不等于在你的企業(yè)里員工是高新作業(yè)、團隊是高新管理。哈拉德所說的一句話：“你應(yīng)該不僅僅把一個公司看著業(yè)務(wù)的組合，而應(yīng)該把它看著能力的組合，因為能力能開辟通向多種業(yè)務(wù)的途徑。反之，下工序人員也同樣要吃透上工序的業(yè)務(wù)。在這種情況下當然有些高層領(lǐng)導(dǎo)要說話了。因為他們首先要知道大家都做些什么。任何上司都知道自己有錯，但更希望任何時候都能得到下屬的尊重。在管理上說直話的根本目的是在于真正解決問題不但要犯錯誤的人承認錯誤，還要能夠令其樂意改正錯誤。因此，人可以挨批評，但絕不能受委屈！三、想說就說是直爽 直爽從人性的角度上講是一種個性。我只能邊笑邊掏了5元錢。對下屬有一個規(guī)定，就是任何人在離開自己的座位之前必須將椅子擺進桌洞里。最后崇拜到走火入魔，把“沒有任何借口”在應(yīng)用上變成了不讓別人說話。為自己正確的主張而“反抗”，為改變團隊或者企業(yè)的命運而“反抗”；4）上述所說的反抗不等于造反。 傾聽與其說是一種能力，還不如說是一種良好的素質(zhì)。其實從我國的香港、臺灣到日本，再到美國，甚至世界的任何一個角落，有著不計其數(shù)的家族式企業(yè)。 要成功地研究這個課題，企業(yè)老板必須徹底地打破家族企業(yè)家族管理的格局。后來我介紹了我的職業(yè)，同時也向他們推銷了我的觀點。那上司存在的價值又在哪里呢！海爾首席執(zhí)行官張瑞敏先生有一句話說得很好：下屬素質(zhì)低不是你的責任，不能提高下屬的素質(zhì)就是你的責任。尤其對于二十一世紀這個知識經(jīng)濟時代來說。而不是按照工作或者公司發(fā)展的需要，把更多的學習機會讓給下屬。很多國外企業(yè)的老板把旅游都當作學習，而很多國內(nèi)的老板卻把學習當作旅游。想到哪兒就說到哪兒，說到哪兒就做到哪兒。我認為中國企業(yè)家（老板）最缺乏的應(yīng)該是系統(tǒng)化思考和整體策劃的能力。再通過做好、做精來積累更多的財富。說到底就是用不充足的財力，去做自己沒有把握的事情。假如上述例子中，設(shè)備故障率為0，生產(chǎn)效率為100%，也不一定每天都會100%完成增加的三分之一的訂單。因為老板勿略了設(shè)備故障率和現(xiàn)場生產(chǎn)效率這兩個關(guān)鍵的數(shù)據(jù)。甚至很偏激地認為權(quán)力、地位、金錢與人擁有的智慧是成正比的。四、 自信成了自負有人說自信是成功的一半，實際上它是不絕對的。它是由具有激情、學習能力、執(zhí)行能力的管理者團隊，創(chuàng)建的最符合企業(yè)在不同發(fā)展時期的管理體系。老板應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)換自己的角色，用企業(yè)家的思想來武裝自己。以此告誡所有的股東，在工作的過程中不但不能以老板身份自居，而且要樹立一種為他人服務(wù)的工作意識。其實我很佩服他們，但又不得不說說。于是在下屬面前犯下了很多致命性的錯誤。 我認為工廠管理和其它的管理不一樣，工廠管理最需要的就是實在。為了中國企業(yè)的未來，本書沒有去刻意表揚和宣傳哪一家有代表性的企業(yè)。哈拉德所說的那句話—如果你擁有某種核心技術(shù)，你還必須擁有超越界限分享這種技術(shù)的能力。四、中國制造存在的主要問題盲目創(chuàng)新，粗制濫造，那根本就不是創(chuàng)造。其真正的利潤并非完全來源于產(chǎn)品創(chuàng)新的附加值，而更多地來自對制造管理過程的系統(tǒng)化創(chuàng)新。不要永遠依靠廉價的勞動力或者犧牲更多的資源、能源，以及放棄環(huán)境保護來掙取收益。因此很快就有一種觀點得到了全中國人的認可：中國應(yīng)該從制造走向創(chuàng)造。在某國際知名企業(yè)任職13年,先后擔任設(shè)備主管、工藝開發(fā)主管、制造經(jīng)理。曾與很多國外IE專家與制造管理共事、學習、探討工廠管理問題，并交流管理經(jīng)驗。其實從工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的角度來分析，制造和創(chuàng)造是不可以單獨存在的。三、樹立利潤的全局觀中國不但要做世界最大的制造工業(yè)國，更要向世界最強的制造工業(yè)國邁進。這一有力的證據(jù)說明制造業(yè)最后的競爭不在市場，而是在現(xiàn)場。通過對本土近百家不同規(guī)模的制造企業(yè)的考察，我覺得現(xiàn)狀令人十分擔憂。五、掀起“中國制造”質(zhì)的革命在我們