【正文】 是一種自負(fù)。很多老板自負(fù)最明顯的表現(xiàn)是：只對自己有信心，而對團(tuán)隊(duì)的成員或者團(tuán)隊(duì)沒有信心。甚至很偏激地認(rèn)為權(quán)力、地位、金錢與人擁有的智慧是成正比的。小學(xué)生當(dāng)了老板就瞧不起做下屬的大學(xué)生，因?yàn)殪乓氖亲约旱妮x煌，看到的是別人的缺點(diǎn)。自信還需要有可靠的依據(jù)，比如說通過對客觀事物的分析而得出的全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。理由是在過去的一年內(nèi)車間增加了約三分之一的新設(shè)備，認(rèn)為在去年的基礎(chǔ)上增加三分之一的訂單絕對沒有問題。因?yàn)槔习逦鹇粤嗽O(shè)備故障率和現(xiàn)場生產(chǎn)效率這兩個關(guān)鍵的數(shù)據(jù)。因此平均每天會有6%的訂單完不成?！叭魏问虑橹灰芡鶋牡姆较虬l(fā)展，就一定會往那個方向發(fā)展。他認(rèn)為與其對事物盲目樂觀，倒不如事前對困難估計得大一些，并為此作一些預(yù)防的工作。假如上述例子中，設(shè)備故障率為0，生產(chǎn)效率為100%，也不一定每天都會100%完成增加的三分之一的訂單。例如：安全事故、產(chǎn)品質(zhì)量問題、停電、供應(yīng)商供貨不準(zhǔn)時、員工流失率高等。五、 剛有了錢就“花心”對待事業(yè)也要象對待真愛一樣專一。他們首先考慮的不是把現(xiàn)在的工廠做強(qiáng)、把產(chǎn)品做精。說到底就是用不充足的財力，去做自己沒有把握的事情。結(jié)果不但沒有能夠獲得更多的利益，而且連原來盈利的事業(yè)也被拖垮了。日本的三菱和日立也涉足了很多行業(yè)，也是成功的。但是也有些是不為人所知的，那就是他們?nèi)〉贸晒Φ耐緩胶臀覀儾灰粯?。再通過做好、做精來積累更多的財富。這種不同的途徑也許就是一種地域文化的表現(xiàn)：外國人把多元化和集團(tuán)化看成是最大的風(fēng)險和危機(jī)，而中國人把多元化和集團(tuán)化看成是大氣和榮耀。六、 有萬千思緒卻沒有頭緒在企業(yè)戰(zhàn)略研究領(lǐng)域最具影響力的思想家普拉而我看則不然。我認(rèn)為中國企業(yè)家（老板）最缺乏的應(yīng)該是系統(tǒng)化思考和整體策劃的能力。卻很 難去形成一套完整的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以此給予每個人以正確的引導(dǎo)；2） 開會或者和管理者談話的時候，對于工作上的事情說得頭頭是道。可是在幫助大家去如何解決的問題的時候，也一樣用的是“堵漏洞式”的方法。4） 對任何事情都只是說說，從來沒有養(yǎng)成以文字、數(shù)據(jù)、表格等形式去形成方案的習(xí)慣。想到哪兒就說到哪兒，說到哪兒就做到哪兒。只是抓到誰就是誰，想到誰就是誰。不會在事前去做倡導(dǎo)、鼓勵，激發(fā)當(dāng)事人的熱情。七、學(xué)習(xí)是一時沖動 所謂學(xué)習(xí)是一時沖動，主要是說學(xué)習(xí)沒有組織、沒有計劃。很多國外企業(yè)的老板把旅游都當(dāng)作學(xué)習(xí)，而很多國內(nèi)的老板卻把學(xué)習(xí)當(dāng)作旅游。 說中國老板學(xué)習(xí)是一種沖動的主要表現(xiàn)有：1） 學(xué)習(xí)表現(xiàn)出一種完全的情緒化。心情不好的時候，認(rèn)為什么學(xué)了都沒有用，只有掙錢才是硬道理。2） 認(rèn)為下屬要學(xué)的東西，自己都必須要學(xué)。而不是按照工作或者公司發(fā)展的需要，把更多的學(xué)習(xí)機(jī)會讓給下屬。不是覺得有用就要認(rèn)真地學(xué)。始終做不到將學(xué)習(xí)上升成為一種組織的行為。因?yàn)閱T工提升得越快距離離開企業(yè)的日子也就越近。尤其對于二十一世紀(jì)這個知識經(jīng)濟(jì)時代來說。正如阿里因此，無論是老板或總經(jīng)理個人，還是企業(yè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該端正學(xué)習(xí)的態(tài)度，一如既往地加強(qiáng)學(xué)習(xí)。無論是到企業(yè)作訪談，還是從我以往工作過的公司看，每當(dāng)工作出現(xiàn)問題，或者遇到困難時，上司總是會這樣嘆息：我們主要是下面的人太不得力了，要是都象某某一樣就好了。那上司存在的價值又在哪里呢！海爾首席執(zhí)行官張瑞敏先生有一句話說得很好：下屬素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高下屬的素質(zhì)就是你的責(zé)任。幾個小時的車程，在途中認(rèn)識了幾位朋友。因?yàn)槎际峭校蠹揖土拈_了，當(dāng)然主要討論的是有關(guān)管理的話題。其他的幾位朋友因?yàn)槎际菃T工和基層管理員，他們一開始的時候?qū)Υ擞^點(diǎn)保持了沉默。后來我介紹了我的職業(yè)，同時也向他們推銷了我的觀點(diǎn)。我的觀點(diǎn)很快得到了大家的支持和認(rèn)可，而且有幾位朋友借助我的觀點(diǎn)把埋藏了多年的委屈全部倒了出來。并且很遺憾地表示在企業(yè)完全了解和真正幫助下屬的上司太少。民營企業(yè)的發(fā)展和崛起當(dāng)然是一件可喜可賀的事。 要成功地研究這個課題，企業(yè)老板必須徹底地打破家族企業(yè)家族管理的格局。否則家族成員以外的人就會找不到歸屬感；2） 家族成員可以在企業(yè)工作，但并非人人都必須到所謂的要害部門當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。在這點(diǎn)上我們一定要做到一加一大于二，而不能讓一加一小于二，更不能讓一加N還是等于一；3） 老板在用人的問題上不能只相信自己人，而要相信品德和能力。因?yàn)楣芾硎且婚T科學(xué)而不是一種寄托；5） 股份最多的一個當(dāng)然是最大的老板，但不一定非要讓他作首席執(zhí)行官。其實(shí)從我國的香港、臺灣到日本，再到美國，甚至世界的任何一個角落，有著不計其數(shù)的家族式企業(yè)。其根本原因就是國外的企業(yè)打破了家族式管理。反省中國式工廠管理第二章企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的六大誤區(qū)一、傾聽就是唯命是從 “良好的溝通能力首先表現(xiàn)的是一個人的傾聽能力，要培養(yǎng)良好的溝通能力，就必須先學(xué)會傾聽。這句話的本身當(dāng)然十分正確。 傾聽與其說是一種能力，還不如說是一種良好的素質(zhì)。否則企業(yè)在管理的過程中，就會失去爭執(zhí)和討論。傾聽是團(tuán)隊(duì)的一種必備素質(zhì)，在要求每個人都有學(xué)會傾聽的同時，我們必須反思如下幾點(diǎn)：1）為對方傾聽，但不等于一定會聽從對方的。但你是個很不負(fù)責(zé)的人。為自己正確的主張而“反抗”，為改變團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)的命運(yùn)而“反抗”；4）上述所說的反抗不等于造反。5）“有選擇性地聽”不是只聽誰的，或者是誰的不能聽。 二、沒有借口就是不讓人說話 在企業(yè)管理方面，就象從純軍事管理上引進(jìn)“戰(zhàn)略”與“戰(zhàn)術(shù)”一樣，美國管理學(xué)家又給我們送來了好東西。中國很多從事管理方面的人士如同秦王見到了禾氏璧一樣，對《沒有任何借口》一書愛不釋手。最后崇拜到走火入魔，把“沒有任何借口”在應(yīng)用上變成了不讓別人說話。杜拉克所說，管理是一門不精確的科學(xué)。我們國家有句話說叫“善意的欺騙”，說得很好。借口有時也可以給人一個臺階下，這也十分迎合我們國家的文化。對下屬有一個規(guī)定，就是任何人在離開自己的座位之前必須將椅子擺進(jìn)桌洞里。有一次我到車間找人談話，坐在主任的辦公座位上。我擔(dān)心傷到員工，立即沖過去抓住氣管后再派人叫機(jī)修過來處理。見到我就伸出雙手說，老總麻煩給五元錢吧！我正準(zhǔn)備說明一下情況緊急，搶險要緊。我只能邊笑邊掏了5元錢。并以此為題舉行了一次辯論活動，而且讓員工也來參加了。什么是充分的理由。員工長時間的沉默或者壓抑并不是一件好事，可能給企業(yè)的管理帶來潛伏性危機(jī)。因此，人可以挨批評，但絕不能受委屈！三、想說就說是直爽 直爽從人性的角度上講是一種個性。它完全不能等同于想說就說。但要保證不傷害別人的自尊心。而是先為人格尊嚴(yán)去斗爭。在管理上說直話的根本目的是在于真正解決問題不但要犯錯誤的人承認(rèn)錯誤，還要能夠令其樂意改正錯誤。輕則是一種不理智的做法，重則是一種不人性的做法。最少在說話的時候要注意如下五點(diǎn)：1）注意自己的身份，即明白自己是誰。不要把話說絕，更不要把事說死；2）說話時不要失態(tài)，當(dāng)忍則忍。任何上司都知道自己有錯，但更希望任何時候都能得到下屬的尊重。它具體包括：眼神、臉色、手勢等等。引發(fā)他人對你的不滿；5）不要言無不盡，更不要得理不饒人。四、職責(zé)就是只做份內(nèi)的事 很多企業(yè)總是希望在規(guī)范管理的過程中，首先介定好部門職能和管理員的崗位職責(zé)。因?yàn)樗麄兪紫纫来蠹叶甲鲂┦裁?。因?yàn)榇蠹叶贾懒朔輧?nèi)的事是做些什么，而且知道了怎樣去做。 結(jié)果該有的都有了，當(dāng)然對企業(yè)在管理上有所補(bǔ)益。但領(lǐng)導(dǎo)者最后并沒有完全心安！因?yàn)樵诓块T之間的業(yè)務(wù)銜接上出現(xiàn)了很多相互扯皮和互相指責(zé)的的現(xiàn)象。在這種情況下當(dāng)然有些高層領(lǐng)導(dǎo)要說話了。 雖然這種分析不是百分之百的錯誤，但是百分之百犯下了一個錯誤：‘管理以人為本，任何規(guī)章、流程、標(biāo)準(zhǔn)都是死的?！谝粋€企業(yè)的管理過程中，最少要有兩種流程。它稱之為顯性流程。反之，下工序人員也同樣要吃透上工序的業(yè)務(wù)。所以在企業(yè)管理的過程中隱性流程比顯性流程更重要。但在實(shí)際的操作過程中，并不是百分之百的人都能按照流程銜接上。要求每一個人做自己份內(nèi)的事情具體含意是：做好自己份內(nèi)的事，吃透相鄰工序、相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)，適當(dāng)?shù)臅r候協(xié)助或幫助他人做事。哈拉德所說的一句話：“你應(yīng)該不僅僅把一個公司看著業(yè)務(wù)的組合，而應(yīng)該把它看著能力的組合，因?yàn)槟芰δ荛_辟通向多種業(yè)務(wù)的途徑。因?yàn)樗囊罁?jù)是企業(yè)某種產(chǎn)品的科技含量，所以對企業(yè)來講唯一的變化只不過是多了個“光環(huán)”。他們甚至開始懷疑管理員和員工會越來越不能滿足企業(yè)的要求。 有很多人直接跟我說，我們現(xiàn)在是高新企業(yè)，工作的難度高。我的回答是：你的企業(yè)只不過是被評為了“高新企業(yè)”，但不等于在你的企業(yè)里員工是高新作業(yè)、團(tuán)隊(duì)是高新管理。很多人在管理上由于自己的思路通向了死胡同，也就將自己在管理上的出路堵得水泄不通。企業(yè)有高科技的，產(chǎn)品也有高科技的，但員工不可能是高科技的。因此，企業(yè)規(guī)范化走向的目的之一就如何科學(xué)分工。其一就就降低每個人的勞動強(qiáng)度；其二就是分解每道工序的工作難度，化繁為簡。如果企業(yè)的關(guān)鍵崗位或者關(guān)鍵技術(shù)一直掌握在少數(shù)人手里，企業(yè)和老板不但會隨時受到其腰脅，而且最關(guān)鍵的技術(shù)很容易被復(fù)制。這是一種最不可靠的管理。除了去挖同行業(yè)企業(yè)的墻腳外，其它地方再也找不到你所要的人。還會在市場上形成惡性循環(huán)你挖別人的別人再挖你的。企業(yè)只有對內(nèi)部員工的培訓(xùn)長抓不懈，才能得到自己所要的人才。這種認(rèn)識非常錯誤。因?yàn)樵绞怯屑寄艿睦蠁T工就越是有市場。高學(xué)歷的人留不住，因?yàn)樗凶陨淼膬?yōu)勢，這一類人基本上屬于社會的通才。在此過程中必須掌握三大要點(diǎn)：其一，所選擇的對象不是高學(xué)歷，也不能沒有學(xué)歷（一般情況下，高中到大專學(xué)歷就可以）；其二，培養(yǎng)過程中業(yè)務(wù)層面不要廣，而要深要精。做到這三點(diǎn)可以讓企業(yè)或者老板穩(wěn)座釣魚臺，讓想跳的人對目前的狀況流連往返。我們不可能留住每一個人，但是我們可以讓每個想要走的人對于是否真正離開都難以取舍。企業(yè)不要經(jīng)常性地空降高層領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)檫@也是超人管理的表現(xiàn)之一。沒有得力的基層領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀的基層員工，任何空降者都會感到十分渺茫。培訓(xùn)市場上《優(yōu)秀班、組長》的課程連續(xù)火了五年，這就是一個有力的證據(jù)。如果一個班或者兩個班的班長不來，班級的運(yùn)作不一定能正常。這說明高層領(lǐng)導(dǎo)者職位高，有時可以暫缺。六、不能執(zhí)行就是沒有執(zhí)行力 一談到企業(yè)主要存在的問題，有很多領(lǐng)導(dǎo)幾乎都有一種“統(tǒng)一的認(rèn)識”：我們現(xiàn)在最主要的問題就是執(zhí)行力不行，下面這些人的執(zhí)行能力太差了。也是說話極不負(fù)責(zé)任的。它不但是同樣的號令不一樣的結(jié)果，而且還必須為執(zhí)行者準(zhǔn)備執(zhí)行所需的條件。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不要動不動就隱隱約約地認(rèn)為是下屬的執(zhí)行力出了問題；3）作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在確定是否下屬的執(zhí)行力出現(xiàn)問題之前，要問自己一個極其關(guān)鍵的問題我到底給了下屬多大的權(quán)力去執(zhí)行。因此上司的工作效率、系統(tǒng)性、計劃性，本身就對下屬的執(zhí)行力起著關(guān)鍵的作用。反省中國式工廠管理第三章對外來模式的仿效只有其表，沒有內(nèi)涵 近幾年來，在國內(nèi)企業(yè)中掀起了一股學(xué)習(xí)國外管理模式的熱潮。從最基本的5S管理活動和QCC（品質(zhì)控制圈）到TQM（全面質(zhì)量管理）和TPM（全員生產(chǎn)保全活動），再到KPI（績效管理）和六西格瑪（6Sigma，一百萬次只有三點(diǎn)四次失誤），對于企業(yè)來講早已家喻戶曉。其實(shí)，學(xué)習(xí)是無可厚非的。關(guān)于國內(nèi)企業(yè)對外來模式的仿效，我對其結(jié)果的評價是：只有其表，沒有內(nèi)涵。一：學(xué)習(xí)別人，做回自己 企業(yè)的學(xué)習(xí)和個人的學(xué)習(xí)，從目的到方法大體相似。照搬照抄，死記硬背的學(xué)生往往難以成為社會的佼佼者。 向別人學(xué)習(xí)重在于取人之長，補(bǔ)己之短。在學(xué)習(xí)他人之前還得認(rèn)真思考，他人所長能否補(bǔ)己之短。學(xué)習(xí)他人做回自己的另外一層意思是：認(rèn)識自己有不足的同時，更要看到自己的長處。最終還得把發(fā)揮自己的長處放到首要的位置。但也不能夠說我們花代價學(xué)習(xí)的目的是，為了永遠(yuǎn)在他人的后面追趕?；旧线€在追風(fēng)。如果花代價學(xué)習(xí)的目的是因?yàn)閯e人都在學(xué)，所以我也要學(xué)習(xí)的話，最終就是為了跟風(fēng)而學(xué)。日本有一個5S，那是一種最基本的現(xiàn)場管理活動。其范圍不僅僅是制造業(yè)，而是日本的各行各業(yè)。有人說中國人做5S只學(xué)會了打掃衛(wèi)生，我看都未必。這并不是自己看不起自己，而是實(shí)事求是。5S只有十個字，8S有十六個字。但是5S的內(nèi)涵我們真的懂了嗎？我們的5S管理與原汁原味的日本工廠的5S管理沒有差距了嗎？如果答案不是肯定的，那么這個數(shù)字上的趕超就是一種管理詞匯作秀，是一種態(tài)度上的浮躁。 什么才是企業(yè)趕超的最高境界？趕超的最高境界是先踩在巨人的肩膀上站起來，然后使自己變成巨人，再站到比以前的巨人更高的高度。而是靠自己的所長，加別人的所長，在二者合一的的基礎(chǔ)上去用自己的智慧和意志實(shí)現(xiàn)瓶頸突破，才能夠?qū)崿F(xiàn)本質(zhì)上的趕超。國內(nèi)制造業(yè)對外來模式的學(xué)習(xí)亦是如此。學(xué)習(xí)的時候更要注重吸收其精髓所在。以致很多的企業(yè)也就把豐田當(dāng)成了神。于是很多國內(nèi)企業(yè)紛紛照搬“JIT模式”，甚至還沒有產(chǎn)生結(jié)果就把這種主動當(dāng)成了資本—我們在推行JIT。這里我們需要反省如下幾個問題：1． 哪一個企業(yè)真正通過學(xué)習(xí)“JIT”趕上了豐田的現(xiàn)場管理？2． 中國市場上有關(guān)“JIT”的書籍都是誰寫的？那不是日本人所寫，而是我們自己人所寫。因此不是JIT模式創(chuàng)造了豐田神話。5S管理活動對管理者來講很基本，對企業(yè)來講也很基礎(chǔ)。我在公開課上每當(dāng)提到5S這個話題，很多企業(yè)對此不屑一顧。對此，我又要問如下幾個問題：1．5S管理模式中的5個詞的含義，你找到真正的答案了嗎？2．和日本企業(yè)的現(xiàn)場相比你找到差距了嗎？3．公司所有人員對5S管理活動的推行都理解了嗎？4．你是基于一種什么樣的科學(xué)原理在推行5S管理活動？5．5S在日本幾乎起到了改善整個日本制造業(yè)關(guān)鍵的作用，在中國能產(chǎn)生這么大的效用嗎？6．5S的精髓到底在哪里你明白了嗎？7．難道你沒有感覺到在企業(yè)推行“5S管理活動”，永遠(yuǎn)是雨點(diǎn)小雷聲大嗎？帶著上述七個問題來看一下日本人做5S，你就不難找到其精髓所在。國內(nèi)企業(yè)只是對設(shè)備的表面進(jìn)行簡單的清掃，時間長了甚至對