【正文】 立較高忠誠度。預(yù)算是計劃的工具，也是實際工作的的控制基準。 2．預(yù)算的職責(zé)人 利潤目標的責(zé)任人應(yīng)該參加預(yù)算的制定。銷售管理費用 銷售經(jīng)理的工資、提成、津貼； 銷售經(jīng)理的差旅費。 圖表 43 季度銷售預(yù)算表 類目 預(yù)算 1月 實際 1月 誤差 預(yù)算 2月 實際 2月 誤差 預(yù)算 3月 實際 3月 誤差 預(yù)算 合計 實際 合計 誤差 銷售收入 費用： 工資 提成 津貼 合計： 交通： 住宿 餐飲 交通 雜費 合計： 其他 會議 招聘 培訓(xùn) … 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（上 ) 4．銷售預(yù)算的過程 銷售預(yù)算一般包括以下步驟： 一旦公司銷售和利潤目標已經(jīng)確定，預(yù)測者就必須確定在公司的目標市場上，是否能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標。 主要的固定成本包括銷售經(jīng)理和銷售人員的工資，銷售辦公費用，培訓(xùn)師的工資，被增訓(xùn)銷售人員的工資，例行的銷展示費用，保險，一些固定稅收，固定交通費用，固定娛樂費用，折舊等等。其計算公式如下： BEP= FC/P－ VC 其中： BEP(盈虧平衡點 ) FC(總固定成本 ) P(單位產(chǎn)品售價 ) VC(單位產(chǎn)品的變動成本 ) 通過調(diào)控變動成本和固定成本，就可以知它們對利潤的影響。 當(dāng)固定成本先下降而后又上升，而價格和變動成本不變時；例如一個銷售人員離開公司，固定成本下降，盈虧平衡點下降。變動成本會上升，從而盈虧平衡點也會上升，如果銷售量不增加，則利潤會很快下降。用銷售預(yù)算來控制銷售工作。最大費用法 這種方法是在公司總費用中減去其他部門的費用，余下的全部作為銷售預(yù)算。同等競爭法 同等競爭 法是以行業(yè)內(nèi)，主要競爭對手的銷售費用為基礎(chǔ)來制訂的。 它可以有效地分配達成目標的任務(wù)。任務(wù)目標法是一定時間內(nèi)費用與銷售量的比較。財務(wù)預(yù)算可細分為現(xiàn)金預(yù)算、基本建設(shè)費用預(yù)算、國家財政預(yù)算等。收支預(yù)算包括銷售預(yù)算、經(jīng)營費用預(yù)算和利潤預(yù)算三方面內(nèi)容。例如，一個自行車裝配車間的管理人員，知道每周有 8千工時勞動力預(yù)算，要比知道每周 7 萬元工資的工人數(shù)更容易安排工作。 在預(yù)算控制操作中，有兩種比較典型的應(yīng)用方法： 費用專控目標體系 這是由公司單項費用指標和無程序性的隨機費用指標組成的目標體系，專項控制主要內(nèi)容有：單位成本、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費、差旅費、醫(yī)藥費、大修理費、生產(chǎn)生活設(shè)施維修費、易耗品購置費、儲備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)等。例如可能有一個新市場出現(xiàn)，或者有競爭對手退出，或者新的競爭對手出現(xiàn)。例如可能有一個新市場出現(xiàn)，或者有競爭對手退出，或者新的競爭對手出現(xiàn)。 1．在決定收入目標時，需考慮到的因素 年度銷售目標 值往往是在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司的營銷戰(zhàn)略、行業(yè)特點、競爭對手的狀況及公司的現(xiàn)狀來制定的。與收益性的關(guān)聯(lián) 銷售收入的目標值，須能確保公司生存與發(fā)展所需的一切利益，也就是公司需從事足以獲得收益的活動。根據(jù)市場擴大率（或?qū)嵸|(zhì)成長率）確定 其計算公式如下： 成長率 =今年銷售實績 /去年銷售實績 100% 決定銷售成長率極為簡易，例如最高經(jīng)營階層者下達指標：明年的銷售收入額需達今年的 120%。其公式如下： 市場擴大率 =今年市場占有率 /去年市場占有率 100% 實質(zhì)成長率 =本公司成長率 /業(yè)界成長率 100% 現(xiàn)舉一實例，如（見下表） 市場擴大率 =%247?，F(xiàn)有市場占有率； 像有的新建區(qū)域盡管銷售量小，但其銷售增長率要比一些已成熟的銷售區(qū)域的銷售增長率大得多，因此新的銷售區(qū)域提高 6%的銷售量是很容易完成的，而成熟區(qū)域要提高 6%的銷售量則是很困難的。使用時必須考慮以下因素： 產(chǎn)品和產(chǎn)品組合收入分析。公司目標 =61% 當(dāng)后者所求結(jié)果小于前者的結(jié)果，則只調(diào)整所差的那一部分： 如前者的目標市場占有率為 20%，后者的各乘積之和為 %，其差為 %。因此，運用此方法要求有一定的實際經(jīng)驗，以提高其準確度。 A．順位法： 順位法計算表 因素 人口 工資 零售店銷售額 順位值合計 地區(qū) 實數(shù) 順位 實數(shù) 順位 實數(shù) 順位 A 7800 1 3900 1 4600 1 3 B 3900 2 1250 3 1800 2 7 C 3300 3 1350 2 1600 3 8 順位法的基本步驟： 、小排出序號； ； ； 地區(qū)期望百分比 =[要素數(shù)（地區(qū)數(shù)＋ 1）－該地區(qū)要素順位合計 ]＋ [要素數(shù)（地區(qū)數(shù)＋ 1） ] 100% ，以合計數(shù)為基準算出各地區(qū)所占百分比； 額指數(shù)來進行目標銷售額的分解。 15000） 100% =% 工資（ 3900247。完整：與銷售定額相關(guān)的各種定額明確； 渠道計劃 (透過何種渠道 ?) 表右方的欄位列出每月的明細商品別計劃銷售金額，這是該月銷售金額預(yù)算的基礎(chǔ)。與銷售方法相關(guān)的促銷計劃 下面的算式對于帳款積欠天數(shù)的縮短更具意義。每日，銷售人員不論是以口頭或是書面呈閱的營業(yè)日報，都可以周別行動計劃為績效參考基準，因此此表的使用相當(dāng)方便。即：依據(jù)銷售預(yù)測、設(shè)定銷售目標、編制銷售配額和銷售預(yù)算。過去五年 間業(yè)績數(shù)字的資料，這是調(diào)查過去市場及顧客的動向，抓住五年期間，由實際業(yè)績所歸納出的一定傾向，進而探索下一期之顧客及商品情況。年度計劃控制主要是檢查營銷活動的結(jié)果是否達到了年度計劃的要求，并在必要時采取調(diào)整和糾正措施；營利控制是為了確定在各種產(chǎn)品、地區(qū)、最終顧客群和分銷渠道等方面的實際獲利能力；戰(zhàn)略控制則是審查公司的戰(zhàn)略計劃是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的營銷環(huán)境相適應(yīng)。季度末實際售出 3000件，且售價降為 ，總銷售額為 2400 元，比計劃銷售額少 40%，差距 1600 元，原因是售價下降和銷售量減少，但二者對總銷售額的影響程度是不同的，計算如下： Sp=計劃售價 Ap=實際售價 Aq=實際銷售量 Sq=計劃銷售量 售價下降的差距 =（ SpAp） Aq=(￥ ￥ )*3000= 600/1600=% 銷售量減少的差距 =（ Sq Aq） Sp=（ 40003000） *￥ =￥ 1000/1600=% 由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售計劃造成的。市場占有率分析 銷售分析不能反映出公司在市場競爭中的地位，只有市場占有率分析才能揭示出公司同其競爭者在市場競爭中的相互關(guān)系。如果費用率變化不大，處于安全范圍內(nèi)，則不必要采取任何措施。盈利能力分析 盈利能力分析就是通過對財務(wù)報表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤分攤到諸如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對于公司最終獲利的貢獻的大小，獲利能力如何。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除 ，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。 營銷審計不是只審查幾個出問題的地方，而是覆蓋整個營銷環(huán)境、內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營 銷活動的所有方面。 如果公司的目標是為了獲取利潤和擴大經(jīng)營規(guī)模，那么所建立的標準應(yīng)該有助于實現(xiàn)這些目標。至于定價標準可按不同產(chǎn)品和價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。這就是說，公司總部不能武斷地將標準強加給當(dāng)?shù)貐^(qū)域分支機構(gòu)，而只能根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r建立當(dāng)?shù)貥藴省＿@此增大于營銷標準的基本設(shè)想應(yīng)該在年度規(guī)劃過程中反映出來。 當(dāng)公司擁有許多海外區(qū)域分支機構(gòu)時，應(yīng)該要求各區(qū)域分支機構(gòu)按照某種標準形式向總部做匯報，以便于對它們進行比較。這些問題在公司總部和區(qū)域分支機構(gòu)雙方都有可能產(chǎn)生。在匯報問題上，區(qū)域分支機構(gòu)和銷售部之間經(jīng)常滋生怨恨情緒。因此，為 了提高管理部門對國際經(jīng)營的控制力，必須建立一種迅捷的、恰當(dāng)?shù)膮R報系統(tǒng)。匯報應(yīng)該是經(jīng)常性的，以 便于管理部門有足夠的時間在控制或調(diào)整經(jīng)營活動中發(fā)揮作用。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個人力量監(jiān)測和評估區(qū)域分支機構(gòu)的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各區(qū)域分支機構(gòu)的營銷情況。召開這類由個人參加的會議往往 可以消除誤解、減少區(qū)域分支機構(gòu)對公司總部管理部門的怨恨情緒。從公司總部的角度來看，為區(qū)域分支機構(gòu)制定的標準必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營效益。比方說，如何評價營銷成本 效益、銷售或投資收益等?？刂茦藴士梢試@著當(dāng)?shù)貭I銷職能而設(shè)立。 營銷控制員一般在財務(wù)管理和市場營銷方面受過良好的專門訓(xùn)練，可擔(dān)負復(fù)雜的財務(wù)分析及制定營銷費用預(yù)算的工作。通過上述渠道損 益分析，此后選擇銷售渠道時，便有了決策的依據(jù)。如果營銷指標和策略都沒有發(fā)現(xiàn)問題，則應(yīng)在計劃實施過程中查找原因，并加以糾正。 但實際銷售量分別為 1400件、 525 件和 1075件，與計劃的差距分別為 %、 +5%和 %。具體內(nèi)容如下： 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（下 ) 營銷控制 銷售部門的工作是計劃、實施和控制營銷活動。 銷售計劃的內(nèi)容必須十分充實，否則實行階段就很難順利地進行。是月別部門別損益制度管理表的一個例子。周別行動管理制度。以此表為客戶別賒款回收計劃的基礎(chǔ)，以實際情況言 ，客戶款項的回收計劃即不能謂為完備。 ５ .月別商品別銷售額計劃的編制 附加價值基準 =（計劃人員數(shù)每人附加價值目標） /計劃附加價值率 100 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（中 ) ４．月別銷售額計劃的編制 促銷計劃 (如何銷售 ?) 很容易可看出，第 5 項的銷售總額計劃是最主要的，銷售計劃的內(nèi)容大致可涵蓋在其中，銷售總額計劃經(jīng)常是銷售計劃的精華所在，也是銷售計劃的中心課題。銷售計劃中必須包括整個詳盡的商品銷售量及銷售金額才算完整。 合理銷售定額的特點 例： A地區(qū)的定額指數(shù)為 %； 509247。它是比較理想的分解方法，具體計算有單一因素法和組合因素法。 定額指數(shù)求出后，就可以此為分解基準，把目標銷售額或銷售量按不同地區(qū)進行分解，如下表： 例：目標銷售額為 1000萬元，則： 甲地區(qū)目標銷售額 =1000 61%=610（萬元） 根據(jù)目標市場占有率確定定額指數(shù) 地區(qū) 市場需求構(gòu)成比 A 目標市場占有率 B 相乘積 A B 定額指數(shù) 甲 50% 25% % 61% 乙 30% 20% % 29% 丙 20% 10% % 10% 合計 100% 55% % 100% 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（中 ) 競爭者 以前業(yè)務(wù)員銷售量 各個產(chǎn)品的促銷時間 業(yè)務(wù)員會認為這樣的定額不公平合理，甚至?xí)七t訂單把它放到下一個銷售期。新產(chǎn)品推出的效果、價格調(diào)整及預(yù)期的經(jīng)濟條件； 對以上因素進行分析后，再來設(shè)定區(qū)域個人銷售目標定額。 銷售經(jīng)理設(shè)置銷售定額時必須預(yù)測業(yè)務(wù)員區(qū)域的銷售量。 有時，是以“經(jīng)濟成長率”或“業(yè)界成長率”來代表銷售成長率，但無論采用什么方法，均需運用下列公式求算銷貨收入的目標值： 下年度的銷售收放 =今年銷售實績成長率 根據(jù)各種基數(shù)確定 2．決定年度銷售收入目 標值的方法種類 決定年度銷售收入目標值的方法有以下 8種最常用的方法。與市場的關(guān)聯(lián) 與市場的關(guān)聯(lián)是指公司對服務(wù)的顧客層次及可服務(wù)多少比率而言。 做出一份有價值且值得遵循的預(yù)算要求很多技能。 做出一份有價值且值得遵循的預(yù)算要求很多技能。是對整個公司各項工作、各個生產(chǎn)崗位的定員進行核實，重新編制定員，使工作人員與工作任務(wù)相適應(yīng)。大多數(shù)單位都采用從下至上式的預(yù)算方式，從基層開始，逐級編制各自的預(yù)算，最后形成總預(yù)算。預(yù)算匯總表是對工作成效進行全面控制所采用的一種形式，它向最高主管部門 表明公司在總體上實現(xiàn)其目標的進展情況。由于基本建設(shè)項目一般都要花較多的錢，因 此，公司、公司都很重視基本建設(shè)費用的預(yù)算工作。這里對