【正文】 預算控制作一個簡單的介紹。 否則，例如廣告的收低，公司可以考慮減少廣告費，增加人員銷售費用。這樣有時貢獻小的項目可能得不到費用。邊際收益法 這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。另外一種作法是把最近幾年的費用的銷售百分比進行加權平均，其結果作為預算年度的銷售預算。 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（上 ) 5．確定銷售預水平的方法 銷售經(jīng)理在確定銷售預算水平時，采用何種方法應根據(jù)公司的歷 史、產(chǎn)品的特點、營銷組合的方式和市場的開發(fā)程度等多方面因素加以確定。提交最后預算給公司最高管理層； 本量利分析之后，銷售經(jīng)理要確定為達到最高管理層確定的銷售額和利潤目標所必須的成本費用。 在第一種情況下，銷售經(jīng)理決定削減交通費用，讓銷售人員更多的用電話。 當公司的價格、成本、銷售量處于盈虧平衡點（ BEP）時； 這時，銷售收入剛好彌補所有的成本費用。這種控制最好按 月進行。經(jīng)理不會在三個月內(nèi)成熟，公司必須投入 1— 3年來培訓他們。否則，公司的成長機會和生存將受到嚴重的威脅。 但是，如果下層銷售經(jīng)理參加財務預算的制定，他們 會更傾向于支持預算。預算有助于促使各職能部門協(xié)調(diào)合作； 銷售預算是對未來銷售量和獲得這些銷售量的成本的財務計劃。 2，服務的評分是各公司對批發(fā)商以及對最終客戶的服務的綜合評分。 1996年國民生產(chǎn)總值的增長率預計為 ％，因此總市場份額： 1996 年總體市場份額 =（ 503500/（ 27%）） *（ 1+%） =1948731箱 三、現(xiàn)代塑料的優(yōu)劣勢和可能采取的策略 從 1995 年的銷售情況可看出，現(xiàn)代塑料在降價后銷量逐漸上升，雖然有很多競爭對手，但可以對 1996年的銷售走勢有較 樂觀估計。所以用價格的相關和回歸分析顯然不妥。 這種市場要以提高相對市場占有率為目標，為此，甚至要不惜放棄短期收入。金牛市場 在這個市場中產(chǎn)品表現(xiàn)為低增長，高份額，這類產(chǎn)品市場份額高、盈利多，是公司大量利潤的來源，所以每個公司都應重視 這類產(chǎn)品，用足夠的資源來維持它。這一水平是在分析機會和優(yōu)勢的基礎上形成，而不是主觀愿望的產(chǎn)物。對于消費產(chǎn)品，不同類型的市場調(diào)研有助于發(fā)現(xiàn)消費市場的變化。 另一個常見的錯誤是對替代品的忽視。 許多公司的戰(zhàn)略失誤就源于市場潛力預測的失誤。決定行業(yè)面臨的機會與威脅的主要是宏觀環(huán)境因素。這些都是以銷售預測為基礎的。就是一個非常小的公司，沒有什么正規(guī)的銷售預測程序，但它的決策仍然是建立在對未來的某種預測之上的。 銷售計劃是企業(yè)各項計劃的基礎。 1．為什么要進行銷售預測 銷售預測是公司進行短、中、長期計劃的起點。 從長遠來說，公司根據(jù)銷售預測來確定設備的購置、人員的招聘和培訓、資金的籌措等問題。這此因素包括： 比如，在美國1980 年代早期，行業(yè)預計到 1987 年個人電腦會達到 2700 萬到 2800萬臺。比如，辦公通信產(chǎn)品的市場需求在于辦公人員的總人數(shù)和他們的個體需求。相關行業(yè)的專家的看法和出版物都有助于發(fā)現(xiàn)潛在的威脅。 最后，各項目標之間應該協(xié)調(diào)一致。對面這種市場，要以盡可能取得短期利潤為目的，不考慮長期效益。 由于產(chǎn)品具有生命周期，加之公司經(jīng)營管理上的不同，以上四類產(chǎn)品市場可能會發(fā)生變化。定性分析法 定性分析法也叫主觀分析法或推測法，主要有以下幾種形式： 銷售人員意見法； 經(jīng)理意見法； 客戶意見法。 另外還可以看一看的是季節(jié)與銷量是否相關。 雖然關鍵賬戶（關鍵帳戶的購買量占現(xiàn)代塑料總銷量的 70%左右）中的大部分客戶，平均起來這些客戶指出在下年度他們從現(xiàn)代塑料的購貨額將增長大約 15％～ 20％，但需要指出的是，這只是由降價引起的銷售反彈，是與 1995年上半年的銷量下降相對應的。 現(xiàn)代塑料的 SWOT分析： 優(yōu)勢： 是市場領導者； 組織相對獨立，決策靈活； 產(chǎn)品線寬，銷售覆蓋廣。這種計劃的基礎是銷售預測。預算有助于保持銷售額、銷售成本與計劃結果之間的平衡； 3．銷售預算內(nèi)容 一般而言， 銷售部門的預算包括預測的銷售額（分解為地域、產(chǎn)品、人員三部分）和以下的內(nèi)容： 其他銷售費用 銷售會議費用； 銷售促進費用； 銷售展示費用； 目錄和價格清單費用； 招聘費用； 銷售 人員離職費用。公司的營銷總監(jiān)和銷售經(jīng)理的責任就是創(chuàng)造能達到公司最高層的目標的銷售額，但這樣做必須考慮成本。 本量利分析法（ BEA）是一種有效的分析方法。公司處于零利潤的狀態(tài)。單位變動成本會下降。 他知道各種變量的變化以利潤的影響。各公司采用的預算方法各種各樣，這里介紹幾種常用的方法。這種方法，往往忽視了公司的長期目標，不利于開拓新的市場，比較適合于銷售市場比較成成熟的公司。由于銷售潛力的是有限的，隨著銷售人員的增加，其收益會越來越少，而每個銷售人員的費用是大致不變的，因此，存在一個點，再增加一個銷售人員，其收益和費用接近，再增加銷售人員，費用反而比收益要大。另外，使用這種方法需經(jīng)過反復論證才能確定所需的預算。 這種方法要示數(shù)據(jù)充分，因而管理工作量較大，但由于它直觀易懂，所以很多公司使用這種方法。 C．國家預算 要有效地進行全面宏觀的經(jīng)濟管理，還必須對整個國家的財政平衡體系進行控制，以實現(xiàn)財政平衡。 非貨幣式預算 這種預算是以產(chǎn)品單位或直接工時為單位的預算。 在此基礎上健全完善各工種勞動定額、各處物資消耗勞動定額、各種資金、費用、勞務結算定額。有時你必須充 分利用資源，要同相關部門進行溝通，獲取有價值的建議，是你能更有效地把錢花在你的目標上。有時你必須充分利用資源，要同相關部門進行溝通，獲取有價值的建議，是你能更有效地把錢花在你的目標上。公司正是根據(jù)這一個構想，來確保公司在市場中的地位。 根據(jù)業(yè)務員申報確定 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（上 ) 3．年度銷售目標值三種常用確定方法 在以上決定年度銷售收入目標值的的 8 種方法中，主要有以下 3種最常用的方法。 根據(jù)市場占有率確定 市場占有率，是公司銷售額占業(yè)界決的銷售額（需求量）的比率，其求法如下： 市場占有率 =本公司銷售收入 /業(yè)界總銷售收放 100% 使用這個方法，首先要通過需求預測求出整個業(yè)界的銷售收入。銷售經(jīng)理預測銷售量是基于對現(xiàn)有市場狀況的分析，需要研究以下因素： 如何決定銷售定額基數(shù) 很多公司設置銷售定額時往往基于過去的經(jīng)驗，還有一些經(jīng)理簡單地套用公司的銷售預測為基數(shù)。 另外，在制定銷售定額時一定要考慮區(qū)域的銷售潛力。各個產(chǎn)品的廣告； 銷售潛力 銷售報告 銷售構成比法： 這種方法是根據(jù)各地區(qū)幾年來銷售構成的變化趨勢來推測下一年度各地區(qū)的銷售構成比并以此作為定額指數(shù)，將目標銷售額分解到每個地區(qū)的一種分配方法。 單一因素法 它是以一項市場因素來求其市場指數(shù)的方法。 901 100%=% B 地區(qū)的定額指數(shù)為 %； C 地區(qū)的定額指數(shù)為 %。公平：定額真實地反映銷售的潛力； 除了公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標需要詳細的商品銷售計劃外，其他如未來發(fā)展計劃、利益計劃、損益計劃、資產(chǎn)負債計劃等的計劃與實行，無一不需要以銷售計劃為基礎。 ３．年度銷售總額計劃的編制 收集過去三年間月別銷售實績，將過去三年間銷售實績資料取 出，且將各年度月別銷售額仔細地了解。取得商品別銷售比重，首先，將去年同月的商品別銷售比重及過去三年左右同月的商品別銷售實績等找出，計算商品別銷售比重 (如表 ) 各月別銷售變動費用計劃的擬制， 因為已經(jīng)編制月別銷售總額計劃，所以為達成月別的銷售金額計劃，必須設定所需的年度變動費 在管理上，此表對于要求營業(yè)人員控 月別的重點行動目標設定后，即可以周別 行動管理制度將每周需努力方向具體列出。此表中可清楚地表示出每個部門、分店、科等單位的損益基 盡量以利潤中心方式計算。想使內(nèi)容充實，就得建立有根據(jù)、有意義的資料。由于銷售計劃在實施過程中會發(fā)生許多意外的事件，銷售部門必須 對銷售活動進行控 制。銷售分析 銷售分析就是衡量并評估實際銷售額與計劃銷售額之間的差距。 可見，引起銷售差距的原因主要在 于 C地區(qū)銷售量的大幅度減少。營銷費用率分析 年度計劃控制要確保公司在達到銷售計劃指標時，營銷費用并無超支。 《銷售經(jīng)理》第五章： 銷售計劃（下 ) 2．盈利控制 除年度計劃控制外，公司還需要衡量各種產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷渠道和定單規(guī)模等方面的獲利能力。 五金商店 園藝商店 百貨商店 總額 銷售收入 30000 10000 20200 60000 銷售成本 19000 6500 13000 39000 毛利 10500 3500 7000 21000 費用： 推銷 廣告 包裝運輸 提貨收款 4000 1550 3000 1500 1300 620 1260 630 200 930 540 270 5500 3100 4800 2400 費用總額 10050 3810 1940 15800 凈利（損） 450 310 5060 5200 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（下 ) 3．營銷審計 營銷控制的 目的是確保公司目標、政策、戰(zhàn)略和措施與市場營銷環(huán)境相適應，因為在復雜多變的市場環(huán)境中，原來制定的目標和策略往往很快就過時。建立營銷績效標準 建立什么樣的標準就決定應該采取什么樣的控制過程，而標準的適用（控制）過程決定公司能否有效地協(xié)調(diào)人際關系和落實控制標準。例如，關于營銷調(diào)研標準就可以按調(diào)研對象的數(shù)量和性質(zhì)而設定；銷售目標可按產(chǎn)品線和月（或季度）銷售額而設定；發(fā)展目標可按市場份額而設定。 在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應該以通脹后掐得的當?shù)刎泿胚€是以匯回的貨幣核算利潤呢？銷售部顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此，各區(qū)域分支機構管理部門必須妥善地核算在當?shù)刭嵉玫睦麧?，然后兌換成硬通匯回銷售部。由此看來，標準應該由公司總部和 區(qū)域分支機構雙方共同建立，因此是一項折衷產(chǎn)物。 在擇定適于個別市場的標準時，可以使用比較分析法。 有許多通訊工具可用于獲得關于區(qū)域分支機構經(jīng)營情況的信息反饋，如郵件、電報、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會等。有些事項或者經(jīng)營中出現(xiàn)了差 錯須立即向總部做匯報，其它事項則可按周、月或季度匯報。如果匯報系統(tǒng)十分完善，那么所有問題都會迎刃而解。區(qū)域分支機構管理部門常常覺得總部對匯報的需要太多、不適當?shù)馗深A本地的經(jīng)營、委派不合適的權力代理人以及對當?shù)貙嵡槿狈α私獾取? 上述指導方針有助于避免國際匯報過程中產(chǎn)生某些問題。還有一些實力雄厚的公司召開越洋 電話會議，可以使身處不同國家的管理人員進行“面對面”接觸。如果公司總部管理人員能妥善地運用比較分析手段，那么最終建立的標準就能適于各市場情況并被各區(qū)域分支機構接受。首先，區(qū)域分支機構營銷人員應當提出有關當?shù)亟?jīng)營必須的基本設想（標準）。因此，所建立的標準必須適合于每個市場的具體情況。 就分銷領域而言，標準可按市場覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。 營銷績效標準 公司所關注的事情是在所有市場上的營銷績效。 營銷審計是對公司或戰(zhàn)略業(yè)務單位的營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略和營銷活動諸方面進行的獨立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營銷機會，找出問題所在，提出改善銷售工作的行動計劃和建議，供公司領導者決策時參與?？晒┎捎玫恼{(diào)整措施很多，公司必須在全面考慮之后作出最佳選擇。 管理者 應該對各項費用率加以分析，并將其控制在一定限度內(nèi)。 例如， 某公司年度計劃中規(guī)定 ：某種產(chǎn)品第一季度出售 4000件，單價 1元，總銷售額 4000元。 銷售控制包括年度計劃、營利控制和戰(zhàn)略控制三種不同的控制過程。公司之目標數(shù)字設定的資料，這是公司下一期的目標額，用本期的成長率，確認下一期的成長方向； 以達成率的情況作為損益的評價基準 銷 售收入的一連串過程的安排。 以實現(xiàn)的營業(yè)日報表來檢查周別計劃的實施成果。然而，回收率的提高僅是使票據(jù)到期天數(shù)延長而已，就不具任何實質(zhì)意義了。月別銷售固定費用計劃的項目，包含折舊費、工資及利息費用 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（中 )