【正文】 25,000家公司） 氣泡的大小顯示較弱的并購(gòu)業(yè)績(jī) 氣泡的大小顯示較強(qiáng)的并購(gòu)業(yè)績(jī) 資料來(lái)源：科爾尼價(jià)值成長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)及分析 9 面對(duì)不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略 100% 80% 60% 20% 40% 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 5 10 15 20 時(shí)間（年） 0% 公司百分比 產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程中公司數(shù)量的變化 ?在產(chǎn)業(yè)整合的過(guò)程中，將不無(wú)例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象 ?在經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中，整合的浪潮將義無(wú)反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè) ?長(zhǎng)期的勝利永遠(yuǎn)屬于那些擁有長(zhǎng)期規(guī)劃的管理者 10 啟示：應(yīng)當(dāng)選擇 “ 簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者 ” 或 “ 利潤(rùn)尋找者 ” 型的公司為收購(gòu)對(duì)象 價(jià)值增長(zhǎng)者 簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者 經(jīng)營(yíng)不善者 利潤(rùn)尋找者 ? + 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 收入增長(zhǎng) 價(jià)值增長(zhǎng) * 擬收購(gòu)對(duì)象 須采取措施 經(jīng)營(yíng)不善者 必須進(jìn)行徹底變革，因?yàn)槭召?gòu)目標(biāo)的收入增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)均低于平均水平，風(fēng)險(xiǎn)很大 簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者 利潤(rùn)尋找者 由于這些目標(biāo)公司已經(jīng)具有成長(zhǎng)基礎(chǔ)，在收購(gòu)價(jià)格適當(dāng)?shù)那闆r下，管理層不需要花費(fèi)過(guò)多的精力 價(jià)值增長(zhǎng)者 該類公司是最好的戰(zhàn)略性收購(gòu)目標(biāo)，但收購(gòu)價(jià)格昂貴，需要較高的風(fēng)險(xiǎn)控制能力 科爾尼增長(zhǎng)矩陣 擬收購(gòu)對(duì)象*注：用調(diào)整后的市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)來(lái)衡量 資料來(lái)源： James McGrath, Fritz Kroeger等， 《 價(jià)值增長(zhǎng)者 》 ， McGrawHill， 2021年 初創(chuàng)階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 一旦系錯(cuò)了第一粒紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣 12 初創(chuàng)階段涉及的行業(yè)包括新生行業(yè)、剝離行業(yè)、新近解除管制的傳統(tǒng)行業(yè) 新生行業(yè) 高度區(qū)域化，尚未規(guī)范。 ?2021年可以被看作是該行業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線上升的開(kāi)始。 12 322 怎樣在規(guī)模化階段擴(kuò)大規(guī)模？ 綜合考慮各方面因素 不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力 充分利用 IT平臺(tái) 利用全球化 建立更好的品牌 規(guī)模化階段的成功 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力科學(xué)定位收購(gòu)動(dòng)機(jī) 充分利用各種有利條件 通過(guò)品牌策略獲取更大收益 精心設(shè)計(jì)品牌策略 23 整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素 收購(gòu)方不僅要有能力整合被收購(gòu)的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營(yíng)整合后的公司 兼并 追求合理性和經(jīng)濟(jì)性 希望能獲得對(duì)規(guī)模更大的新公司可進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì) 兼并前 更多地考慮收購(gòu)后的協(xié)同和杠桿效應(yīng) 更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)和長(zhǎng)期盈利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 更多地考慮收購(gòu)那些盡可能獨(dú)特、專有以及具有互補(bǔ)價(jià)值的公司 兼并過(guò)程中 價(jià)格 ：選擇合適的購(gòu)并價(jià)格 流程 ：充分了解收購(gòu)的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié) 整合 ：對(duì)重要部門一定要實(shí)現(xiàn)盡可能快的無(wú)縫對(duì)接，如 IT部門、物流和供應(yīng)部門 文化 ：建立開(kāi)放式的公司文化，與被收購(gòu)方充分交流 人 ：保留關(guān)鍵員工，迅速?gòu)氐椎胤至鞅仨氹x開(kāi)的人員 24 例證：并購(gòu)為什么會(huì)失??？ 失敗的導(dǎo)因 * 成功的導(dǎo)因 目標(biāo)公司的管理態(tài)度和文化差異 85%** 無(wú)收購(gòu)后整合計(jì)劃 80% 對(duì)行業(yè)或目標(biāo)公司缺乏了解 45% 目標(biāo)公司管理不善 45% 無(wú)收購(gòu)經(jīng)驗(yàn) 30% 詳細(xì)的收購(gòu)后整合計(jì)劃及迅速實(shí)施 76% 收購(gòu)目的明確 76% 文化融合良好 59% 目標(biāo)管理層的高度合作 47% 對(duì)目標(biāo)公司及其行業(yè)的理解 41% 注： *： Coopers amp。 缺乏法定的或自愿的機(jī)構(gòu)對(duì)接收進(jìn)行監(jiān)管。與國(guó)際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)順應(yīng)性低。 價(jià)值體系 28 整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌 出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導(dǎo)品牌 公司品牌：使用公司名稱 專利商標(biāo)：使用附屬名稱 II: 混合品牌 雙重品牌：兩個(gè)或兩個(gè)以上名稱 背書式品牌（ Endorsed brand）：品牌顯示時(shí)出現(xiàn)公司名稱或商標(biāo) III:品牌主導(dǎo) 單一品牌：僅使用單一品牌名稱 隱藏品牌（ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱 例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過(guò)程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。 在沿著產(chǎn)業(yè)曲線發(fā)展的過(guò)程中，它不斷收購(gòu)處于第一階段的企業(yè)以保護(hù)其市場(chǎng)地位。因此，關(guān)鍵的問(wèn)題變成了 CEO和董事會(huì)要積極地制定產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，并帶領(lǐng)公司走過(guò)產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程。但更具借鑒意義的是在發(fā)現(xiàn) .業(yè)務(wù)與主業(yè)差別太大的時(shí)候，果斷放棄了 .業(yè)務(wù)上的投資，由此成為贏家 美國(guó)的國(guó)防電子產(chǎn)業(yè)在 9〃 11事件后得到了巨大的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)也帶來(lái)了新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，如機(jī)場(chǎng)安全、飛機(jī)安全等 贏家是誰(shuí) 不論處于哪一個(gè)階段，只要公司的收入增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)超過(guò)了行業(yè)平均水平，就已經(jīng)站在了基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論進(jìn)行成功投資的起點(diǎn) 45 給政策制定者的告誡： 政策制定者應(yīng)當(dāng)在游戲規(guī)則的制定方面發(fā)揮促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用 建立一個(gè)以增長(zhǎng)為根本目標(biāo)的監(jiān)管環(huán)境 建設(shè)對(duì)發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)和公司都有利的基礎(chǔ)設(shè)施 普及教育、最大程度開(kāi)發(fā)每個(gè)人的潛力，引導(dǎo)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司來(lái)本地區(qū)謀求發(fā)展，爭(zhēng)取建立相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)群，帶動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 了解全球競(jìng)爭(zhēng)中公司規(guī)模和大小對(duì)于公司發(fā)展來(lái)說(shuō)的重要性，在公司繼續(xù)服務(wù)于當(dāng)?shù)睾捅緡?guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的條件下，幫助它們成為全球性的大公司 46 制定產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的十大要點(diǎn) ? 認(rèn)清公司從事的行業(yè)正處于哪個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，了解該階段在實(shí)際操作和戰(zhàn)略指導(dǎo)層面，公司會(huì)出現(xiàn)哪些短期和長(zhǎng)期的需求 ? 衡量公司從事的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中自身的表現(xiàn)如何，考慮從長(zhǎng)期來(lái)看要成為本行業(yè)的最后贏家需要哪些條件，以及哪些因素會(huì)導(dǎo)致公司在最后成為失敗者 ? 重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位、提高自己的增長(zhǎng)目標(biāo)以使公司走在整個(gè)行業(yè)的前列 ? 從在長(zhǎng)期和短期競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值和公司構(gòu)造等方面去篩選和評(píng)價(jià)可能的兼并對(duì)象 ? 草擬以公司成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)最后贏家為目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 從是否合適、是否做好準(zhǔn)備以及有多大潛力去改進(jìn)等方面，評(píng)價(jià)公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)是否與公司的兼并發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)；另外，還要衡量公司的組織結(jié)構(gòu)是否符合兼并發(fā)展目標(biāo)的要求；公司的增值潛力和外包可能性等是否合公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)所處的位臵相一致 ? 參照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論，對(duì)各業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià)，優(yōu)化投資組合 ? 找出公司所有潛在的技術(shù)創(chuàng)新，剝離并培育，將其發(fā)展成為新興的產(chǎn)業(yè) ? 審視公司內(nèi)的 IT系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程，看它們是否與公司在實(shí)施兼并后可能取得的進(jìn)一步增長(zhǎng)以及與被兼并公司實(shí)現(xiàn)整合過(guò)程中的需求相適應(yīng)