【正文】 以作為加強(qiáng)并購(gòu)策略和減緩并購(gòu)融合的工具 ?每個(gè)重要的戰(zhàn)略和操作行動(dòng)都必須考慮到產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的影響 ?產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段可以用來(lái)指導(dǎo)資產(chǎn)組合的優(yōu)化 本文將為首席執(zhí)行官介紹如何根據(jù)公司所處的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段制定最優(yōu)的策略； 并指出，在產(chǎn)業(yè)加速整合的過(guò)程中，不了解演進(jìn)規(guī)律的公司將面臨對(duì)未來(lái)失去控制的風(fēng)險(xiǎn)。政府政策常常能促成行業(yè)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變 并購(gòu)之前奏 ?上世紀(jì)九十年代，新加坡政府決定放開(kāi)本國(guó)銀行業(yè)，允許外國(guó)資本進(jìn)入 ?新加坡發(fā)展銀行（ DBS）深處其中，其 CEO發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈。發(fā)行異種表決權(quán)股票或向友好人士發(fā)行股票的權(quán)力。消費(fèi)者極大歡迎。 讓投資人充分理解公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略并獲得認(rèn)可是成功收購(gòu)的前提。作為一名有抱負(fù)的企業(yè)家，積極對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略進(jìn)行思考是具有戰(zhàn)略意義的。因此，關(guān)鍵的問(wèn)題變成了 CEO和董事會(huì)要積極地制定產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，并帶領(lǐng)公司走過(guò)產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程。 價(jià)值體系 28 整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌 出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導(dǎo)品牌 公司品牌：使用公司名稱(chēng) 專(zhuān)利商標(biāo)：使用附屬名稱(chēng) II: 混合品牌 雙重品牌：兩個(gè)或兩個(gè)以上名稱(chēng) 背書(shū)式品牌（ Endorsed brand）：品牌顯示時(shí)出現(xiàn)公司名稱(chēng)或商標(biāo) III:品牌主導(dǎo) 單一品牌：僅使用單一品牌名稱(chēng) 隱藏品牌（ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱(chēng) 例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過(guò)程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。 缺乏法定的或自愿的機(jī)構(gòu)對(duì)接收進(jìn)行監(jiān)管。 ?2021年可以被看作是該行業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線(xiàn)上升的開(kāi)始。沒(méi)有一家公司擁有較大的市場(chǎng)份額，快速的變化使此類(lèi)企業(yè)很難在行業(yè)中建立牢固的市場(chǎng)地位 生物科技行業(yè)、電子貿(mào)易、網(wǎng)上銀行、電子商務(wù) 剝離行業(yè) 該行業(yè)是從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)后面階段剝離出來(lái)的。 Lybrand 咨詢(xún)公司調(diào)查數(shù)據(jù) **：提出此原因的總裁的百分比 25 整合的關(guān)鍵之二：充分利用 IT平臺(tái) 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 迅速找出工序中不銜接的地方，及時(shí)彌補(bǔ)。傾向于逃避稅款的會(huì)計(jì)行為、或保守的會(huì)計(jì)方式。 同時(shí)，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購(gòu)新的業(yè)務(wù)以保持其在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線(xiàn)頂部的位臵。公司的文化應(yīng)當(dāng)形成一個(gè)一致和靈活的核心，以便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施相應(yīng)的一體化過(guò)程，讓被兼并公司有一種家的感覺(jué)。 用來(lái)說(shuō)明產(chǎn)業(yè)內(nèi)最大的三家企業(yè)的集中度，有產(chǎn)業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的三家公司的市場(chǎng)份額綜合而成 CR3=s1+s2+s3 其中 s代表市場(chǎng)份額 CR3指標(biāo) HHI指數(shù) HHI即 HirschmanHerfindahl Index，該指數(shù)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)市場(chǎng)份額的平方和 HHI=s12+s22+s32+ s42 其中 s代表市場(chǎng)份額 CR3高說(shuō)明產(chǎn)業(yè)集中度高 HHI考慮到了企業(yè)相對(duì)規(guī)模和差異等因素，如果市場(chǎng)存在大量的企業(yè)，而每家企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常小，則 HHI接近于 0。從而落后于百事公司，而百事公司則通過(guò)收購(gòu)佳得樂(lè)獲得新的發(fā)展動(dòng)力。 法規(guī) 法規(guī)程序不可知或不可預(yù)測(cè)。工會(huì)與職工委員會(huì)對(duì)于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。 ?特別是在美國(guó)和英國(guó)，新設(shè)立的生物技術(shù)公司吸引著風(fēng)險(xiǎn)投資，并且向 IPO發(fā)展。 ?并購(gòu)交易規(guī)模和范圍都在擴(kuò)大。 針對(duì)外國(guó)收購(gòu)者的歧視性稅法，如扣留股息稅。不愿意披露信息。 ?后者通過(guò)不斷的兼并取得了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的地位，兼并交易包括 Rothmas 和Imassco等大額交易。 結(jié) 束 語(yǔ) 中國(guó)在進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開(kāi)放的過(guò)程中，資本市場(chǎng)將進(jìn)一步開(kāi)發(fā)。 CEO們必須對(duì)下列信號(hào)保持警覺(jué)，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整： 兼并和收購(gòu)成為公司戰(zhàn)略的焦點(diǎn)和支撐股價(jià)的主要因素 業(yè)務(wù)經(jīng)理把工作的重點(diǎn)放在了并購(gòu)后的整合上面，忽視了核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)情況 由于大量的收購(gòu)，公司已經(jīng) “ 大到不會(huì)管理 ” CEO自身變得固步自封，而不在具有產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn) 目前進(jìn)行的交易太多，或者交易額太大，或者兩者兼有 42 德國(guó)電信：在企業(yè)成長(zhǎng)階梯第二階段通過(guò)聯(lián)盟和收購(gòu)獲得成長(zhǎng)動(dòng)力 層面 2 層面 3 時(shí)間 價(jià)值 ?與領(lǐng)先的內(nèi)容供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶(hù)提供價(jià)值 ?以 IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù) ?不斷更新技術(shù)，向客戶(hù)提供有線(xiàn)寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入 ?通過(guò)聯(lián)盟和收購(gòu)，規(guī)劃在國(guó)際市場(chǎng)的拓展 ?不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域 (例如 TDI，T在線(xiàn) )，新業(yè)務(wù)打破地域單獨(dú)組織 層面 1 ?傳統(tǒng)電話(huà)服務(wù) 結(jié)果 ?成為全球電信企業(yè)前 5強(qiáng)之一 ?歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商 ?業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展 43 在第三、第四階段，學(xué)習(xí)韋爾奇做一名精明的棋手 管理第三和第四階段的結(jié)果往往是敗多勝少， CEO必須非常清楚公司業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線(xiàn)的位臵，同時(shí)采取應(yīng)對(duì)策略，這個(gè)過(guò)程中最為需要的是 CEO非凡的戰(zhàn)略眼光。 31 企業(yè)在集聚階段的收購(gòu)是為了經(jīng)濟(jì)回報(bào)而非市場(chǎng)份額，同時(shí)戰(zhàn)略也發(fā)生了變化 不會(huì)再有暴風(fēng)雪般的并購(gòu)活動(dòng)，但會(huì)發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購(gòu) 成功的企業(yè)在這一階段的目標(biāo)是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個(gè)巨頭之一 過(guò)去進(jìn)行大量收購(gòu)的公司開(kāi)始對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行微調(diào)，進(jìn)行相應(yīng)的剝離和分拆 兼并結(jié)束后，本階段的市場(chǎng)將趨于寡頭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)的商品化成為企業(yè)的首要任務(wù) 關(guān)注的焦點(diǎn)集中于經(jīng)營(yíng)效率和如何生存，不會(huì)對(duì)如何更有效地滿(mǎn)足客戶(hù)需求給予高度重視 本階段采用的主要競(jìng)爭(zhēng)手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領(lǐng)先等 1 2 3 4 5 32 走過(guò)集聚階段 在穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)不斷改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，為順利進(jìn)入最后階段打下基礎(chǔ) 保持平穩(wěn)的集聚 控制人力資源 關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)革新 改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ?關(guān)鍵技術(shù)革新能很快改變一個(gè)處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動(dòng)態(tài)平衡和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)生的基礎(chǔ)上，徹底改變現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局 ?也有可能采用這些新技術(shù)強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì) ?現(xiàn)有的規(guī)模使并購(gòu)不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用“ 阻斷或搶奪式 ” 的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ?慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術(shù)發(fā)生重大變化，這項(xiàng)策略可能是致命的 ?盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領(lǐng)域進(jìn)行集聚，由此創(chuàng)造并強(qiáng)化企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì) ?盡早識(shí)別新興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以便于進(jìn)一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購(gòu)、超越等手段贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?在經(jīng)歷大規(guī)模兼并整合之后，對(duì)高層管理人員和關(guān)鍵員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管理 ?強(qiáng)化組織文化，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和奉獻(xiàn)精神 ?集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實(shí)施 33 為最后的沖刺作準(zhǔn)備 重新制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 聚焦于財(cái)務(wù) 強(qiáng)化市場(chǎng)信息 ?在這個(gè)階段，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)它最關(guān)鍵的領(lǐng)域 ?需要清楚地定義自身真正優(yōu)勢(shì)并使之成為其產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的重點(diǎn) ?應(yīng)識(shí)