【正文】 業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)演進曲線上升的開始。 ?但是，正如產(chǎn)業(yè)演進曲線預(yù)示，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，公司數(shù)量將大幅減少。 返回目錄 8 各個產(chǎn)業(yè)的并購業(yè)績揭示了產(chǎn)業(yè)演進存在四個發(fā)展階段 鐵路 電信 銀行 保險 公用事業(yè) 航空 制藥 制藥化工 汽車 鋼鐵 啤酒 紙漿 /造紙 飯店 /快餐 鋼鐵食品 汽車OEM 玩具 橡膠 /輪胎 卡車制造 飛機 OEM 造船 釀酒 自動控制 煙草 國防 制鞋 軟飲料 + _ 41% 59% + _ 42% 58% + _ 50% 50% + _ 70% 30% 5 10 15 20 Min Max 產(chǎn)業(yè)集中度 CR3* 100% 90% 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 時間（年） 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 注 *： CR3=最大三家公司的市場占有率之和（基于價值成長數(shù)據(jù)庫的 25,000家公司） 氣泡的大小顯示較弱的并購業(yè)績 氣泡的大小顯示較強的并購業(yè)績 資料來源：科爾尼價值成長數(shù)據(jù)庫及分析 9 面對不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略 100% 80% 60% 20% 40% 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 5 10 15 20 時間（年） 0% 公司百分比 產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化 ?在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象 ?在經(jīng)濟全球化的過程中，整合的浪潮將義無反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè) ?長期的勝利永遠屬于那些擁有長期規(guī)劃的管理者 10 啟示：應(yīng)當選擇 “ 簡單增長者 ” 或 “ 利潤尋找者 ” 型的公司為收購對象 價值增長者 簡單增長者 經(jīng)營不善者 利潤尋找者 ? + 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 收入增長 價值增長 * 擬收購對象 須采取措施 經(jīng)營不善者 必須進行徹底變革，因為收購目標的收入增長和價值增長均低于平均水平，風險很大 簡單增長者 利潤尋找者 由于這些目標公司已經(jīng)具有成長基礎(chǔ)，在收購價格適當?shù)那闆r下，管理層不需要花費過多的精力 價值增長者 該類公司是最好的戰(zhàn)略性收購目標，但收購價格昂貴，需要較高的風險控制能力 科爾尼增長矩陣 擬收購對象*注：用調(diào)整后的市場價值增長來衡量 資料來源： James McGrath, Fritz Kroeger等， 《 價值增長者 》 ， McGrawHill， 2021年 初創(chuàng)階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進階段之 一旦系錯了第一粒紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣 12 初創(chuàng)階段涉及的行業(yè)包括新生行業(yè)、剝離行業(yè)、新近解除管制的傳統(tǒng)行業(yè) 新生行業(yè) 高度區(qū)域化，尚未規(guī)范。在產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略下成功并購 2021年 9月 ?所有的產(chǎn)業(yè)都遵循同樣的途徑實現(xiàn)整合 ?兼并行動和整合趨勢是可以預(yù)測的 ?產(chǎn)業(yè)演進曲線可以作為加強并購策略和減緩并購融合的工具 ?每個重要的戰(zhàn)略和操作行動都必須考慮到產(chǎn)業(yè)演進的影響 ?產(chǎn)業(yè)演進階段可以用來指導(dǎo)資產(chǎn)組合的優(yōu)化 本文將為首席執(zhí)行官介紹如何根據(jù)公司所處的產(chǎn)業(yè)演進階段制定最優(yōu)的策略； 并指出，在產(chǎn)業(yè)加速整合的過程中，不了解演進規(guī)律的公司將面臨對未來失去控制的風險。沒有一家公司擁有較大的市場份額，快速的變化使此類企業(yè)很難在行業(yè)中建立牢固的市場地位 生物科技行業(yè)、電子貿(mào)易、網(wǎng)上銀行、電子商務(wù) 剝離行業(yè) 該行業(yè)是從產(chǎn)業(yè)演進后面階段剝離出來的。 ?同時，大公司正在通過并購以爭取時間順著產(chǎn)業(yè)演進曲線向上爬升。 美國生物科技行業(yè)企業(yè)并購情況 深 度 分 析 14 又是百事可樂： 對市場的進一步細分形成了強勁增長的新行業(yè) 三個子行業(yè)將成為 “ 明日之星 ” 。 ?花旗、渣打、匯豐等巨頭與周邊國家的小銀行以及正在興起的區(qū)域競爭者（如同富銀行）在東南亞金融市場上同臺競技。 Lybrand 咨詢公司調(diào)查數(shù)據(jù) **：提出此原因的總裁的百分比 25 整合的關(guān)鍵之二：充分利用 IT平臺 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 迅速找出工序中不銜接的地方，及時彌補。 不存在一股一票（ OSOV）的原則。 管理 基礎(chǔ)設(shè)施 缺乏兼并與收購方面的服務(wù)，如法律、會計、商業(yè)銀行服務(wù)。限制最大表決權(quán)的權(quán)力。傾向于逃避稅款的會計行為、或保守的會計方式。仇外情緒。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價值完全轉(zhuǎn)移到收購母體為止。 *注： Yorkshire是 LJS和艾德熊的所有者 29 共享成功經(jīng)驗：規(guī)?；A段中的最佳實踐 進一步加強核心能力 取勢 成為并購領(lǐng)袖 ?培育強大的文化吸引被收購公司，并保持原有的核心能力 ?留住關(guān)鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團隊 ?建立具有擴展能力的信息平臺 ?監(jiān)控競爭對手的競爭戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息 ?能進入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競爭對手 ?同時運用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)展的并購整合模型 ?與投資者建立良好的關(guān)系以便日后能獲得最優(yōu)的融資 集聚階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進階段之 我們需要做得更好的是要更具有預(yù)見性，必須提升預(yù)測受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。 同時，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購新的業(yè)務(wù)以保持其在產(chǎn)業(yè)演進曲線頂部的位臵。 ?前者采用了自然增長的策略，通過不斷強調(diào)萬寶路這一主要品牌實現(xiàn)了目標。 40 在第一、二階段創(chuàng)造購并整合的引擎 47% 20% 14% 4% 10% 35% 確認收購對象 解決財務(wù)問題 定價 談判 員工激勵 解決文化差異 制定并購策略 交易實施 兼并整合 調(diào)查分析： 兼并收購成功的關(guān)鍵能力 資料來源： 《 國際經(jīng)營 》 1996 回應(yīng)比例 并購策略的重要性在成功并購的過程中具有極其重要的地位。 分析和結(jié)論 41 在第二階段向第三階段躍升時，必須實施重大的戰(zhàn)略調(diào)整 每家公司都有不同的環(huán)境，行業(yè)周期也總在影響著公司的經(jīng)營，公司高級管理層必須在從第二階段過渡到第三階段時重新思考公司的中長期戰(zhàn)略，并進行戰(zhàn)略調(diào)整，這樣才能確保公司在第三階段立于不敗之地。公司的文化應(yīng)當形成一個一致和靈活的核心，以便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實施相應(yīng)的一體化過程，讓被兼并公司有一種家的感覺。 53 近年來實施的并購案例 交易金額(百萬美元） 收購方 目標公司 目標行業(yè) 宣布日 13,359 Boeing Co McDonnel Douglas Corp 航天器和飛機制造 3,474 Hoechst AG RousellUclaf SA 制藥 3,448 Clariant AG Hoechst AG Chemicals 化工和相關(guān)產(chǎn)品 61,633 NationsBank NC BankAmerica Corp 商業(yè)銀行 Motorola Inc General Instrument Corp 通訊設(shè)備 10,936 Compaq Computer Digital Equipment Corp 計算機和辦公設(shè)備 9,124 Pfizer Inc WarnerLambert Co 制藥 89,168 … … …