【正文】 結(jié) 束 語(yǔ) 中國(guó)在進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開(kāi)放的過(guò)程中，資本市場(chǎng)將進(jìn)一步開(kāi)發(fā)。 CEO們必須對(duì)下列信號(hào)保持警覺(jué)，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整： 兼并和收購(gòu)成為公司戰(zhàn)略的焦點(diǎn)和支撐股價(jià)的主要因素 業(yè)務(wù)經(jīng)理把工作的重點(diǎn)放在了并購(gòu)后的整合上面，忽視了核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)情況 由于大量的收購(gòu)，公司已經(jīng) “ 大到不會(huì)管理 ” CEO自身變得固步自封，而不在具有產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn) 目前進(jìn)行的交易太多，或者交易額太大，或者兩者兼有 42 德國(guó)電信：在企業(yè)成長(zhǎng)階梯第二階段通過(guò)聯(lián)盟和收購(gòu)獲得成長(zhǎng)動(dòng)力 層面 2 層面 3 時(shí)間 價(jià)值 ?與領(lǐng)先的內(nèi)容供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶(hù)提供價(jià)值 ?以 IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù) ?不斷更新技術(shù)，向客戶(hù)提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入 ?通過(guò)聯(lián)盟和收購(gòu)，規(guī)劃在國(guó)際市場(chǎng)的拓展 ?不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域 (例如 TDI，T在線 )，新業(yè)務(wù)打破地域單獨(dú)組織 層面 1 ?傳統(tǒng)電話(huà)服務(wù) 結(jié)果 ?成為全球電信企業(yè)前 5強(qiáng)之一 ?歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商 ?業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展 43 在第三、第四階段，學(xué)習(xí)韋爾奇做一名精明的棋手 管理第三和第四階段的結(jié)果往往是敗多勝少， CEO必須非常清楚公司業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線的位臵，同時(shí)采取應(yīng)對(duì)策略，這個(gè)過(guò)程中最為需要的是 CEO非凡的戰(zhàn)略眼光。 ?后者通過(guò)不斷的兼并取得了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的地位，兼并交易包括 Rothmas 和Imassco等大額交易。 31 企業(yè)在集聚階段的收購(gòu)是為了經(jīng)濟(jì)回報(bào)而非市場(chǎng)份額，同時(shí)戰(zhàn)略也發(fā)生了變化 不會(huì)再有暴風(fēng)雪般的并購(gòu)活動(dòng)，但會(huì)發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購(gòu) 成功的企業(yè)在這一階段的目標(biāo)是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個(gè)巨頭之一 過(guò)去進(jìn)行大量收購(gòu)的公司開(kāi)始對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行微調(diào)，進(jìn)行相應(yīng)的剝離和分拆 兼并結(jié)束后，本階段的市場(chǎng)將趨于寡頭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)的商品化成為企業(yè)的首要任務(wù) 關(guān)注的焦點(diǎn)集中于經(jīng)營(yíng)效率和如何生存，不會(huì)對(duì)如何更有效地滿(mǎn)足客戶(hù)需求給予高度重視 本階段采用的主要競(jìng)爭(zhēng)手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領(lǐng)先等 1 2 3 4 5 32 走過(guò)集聚階段 在穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)不斷改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，為順利進(jìn)入最后階段打下基礎(chǔ) 保持平穩(wěn)的集聚 控制人力資源 關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)革新 改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ?關(guān)鍵技術(shù)革新能很快改變一個(gè)處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動(dòng)態(tài)平衡和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)生的基礎(chǔ)上，徹底改變現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局 ?也有可能采用這些新技術(shù)強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì) ?現(xiàn)有的規(guī)模使并購(gòu)不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用“ 阻斷或搶奪式 ” 的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ?慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術(shù)發(fā)生重大變化，這項(xiàng)策略可能是致命的 ?盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領(lǐng)域進(jìn)行集聚，由此創(chuàng)造并強(qiáng)化企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì) ?盡早識(shí)別新興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以便于進(jìn)一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購(gòu)、超越等手段贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?在經(jīng)歷大規(guī)模兼并整合之后，對(duì)高層管理人員和關(guān)鍵員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管理 ?強(qiáng)化組織文化，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和奉獻(xiàn)精神 ?集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實(shí)施 33 為最后的沖刺作準(zhǔn)備 重新制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 聚焦于財(cái)務(wù) 強(qiáng)化市場(chǎng)信息 ?在這個(gè)階段，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)它最關(guān)鍵的領(lǐng)域 ?需要清楚地定義自身真正優(yōu)勢(shì)并使之成為其產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的重點(diǎn) ?應(yīng)識(shí)別能在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)中生存的主要公司，并盡量避免正面交鋒 ?公司應(yīng)當(dāng)提高對(duì)盈利能力的關(guān)注，減少低成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)盈利能力較高的業(yè)務(wù) ?資本密集型產(chǎn)業(yè)中的公司常在本階段完成全球范圍內(nèi)的制造能力布局，提高資源的利用率 ?吸引高素質(zhì)的人才保持整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的高效率 ?合并并統(tǒng)一品牌和市場(chǎng)，特別是在大規(guī)模兼并完成之后 ?本階段是強(qiáng)化市場(chǎng)、整合渠道、成功實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)策略的最佳時(shí)機(jī) 平衡和聯(lián)盟階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠(yuǎn)也不會(huì)有更大的發(fā)展。不愿意披露信息。在公司利益方面凌駕于股東之上的權(quán)力。 針對(duì)外國(guó)收購(gòu)者的歧視性稅法，如扣留股息稅。 ?唯有貫徹區(qū)域性快速聯(lián)合戰(zhàn)略才能取得未來(lái)成功 并購(gòu)之詠嘆調(diào) ?1998年，兼并新加坡郵政儲(chǔ)蓄銀行 ?然后，兼并泰國(guó)星展興業(yè)銀行，同時(shí)積累豐富并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn) ?2021年，成功收購(gòu)香港道亨銀行 ?同年收購(gòu) Vickers Ballas經(jīng)紀(jì)公司 ?DBS現(xiàn)在已經(jīng)被公認(rèn)是東南亞區(qū)域的銀行業(yè)巨頭 ?已經(jīng)被花旗等銀行視為區(qū)域市場(chǎng)上最為有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一 ?有理由相信 DBS還會(huì)通過(guò)一系列的兼并續(xù)寫(xiě)自己成功的歷史 16 成功穿越產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線： 面對(duì)較低的進(jìn)入壁壘，產(chǎn)業(yè)整合者將利用規(guī)?？刂聘?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并改變游戲規(guī)則 由于太多的公司競(jìng)爭(zhēng)有限的市場(chǎng)份額，強(qiáng)大一些的公司就會(huì)開(kāi)始尋找能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的可能收購(gòu)目標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)只能按照 兩種方式延續(xù) 更有效率的競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)激烈的競(jìng)爭(zhēng)將效率低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕出市場(chǎng) 收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得協(xié)同效應(yīng)，降低經(jīng)營(yíng)成本，獲得更豐厚的利潤(rùn) ?對(duì)潛在收購(gòu)對(duì)象深入了解，并從中篩選出最富有潛力的公司 ?一開(kāi)始就應(yīng)當(dāng)具有全球視角和眼光 ?把兼并整合的理念和方法灌輸?shù)焦镜母鱾€(gè)部門(mén) 1 2 最佳實(shí)踐 產(chǎn)業(yè)演進(jìn) 17 走在曲線的前端 ?通過(guò)專(zhuān)利、版權(quán)等手段建立障礙以防止分立 ?在擴(kuò)大市場(chǎng)時(shí)，重視營(yíng)業(yè)額而非利潤(rùn) ?密切關(guān)注因任何法律變化引起的外部政治環(huán)境改變對(duì)利潤(rùn)的影響 ?如果你無(wú)法控制整個(gè)行業(yè)，那就聚焦于你得公司能贏得勝利的最具吸引力的子行業(yè) ?掌控 然后是加速 并購(gòu)進(jìn)程以擴(kuò)大銷(xiāo)售量 ?建立能成為未來(lái)增長(zhǎng)支柱的開(kāi)放的、平等的文化 ?在一個(gè)正在解除管制的行業(yè)中準(zhǔn)備好一切 關(guān) 鍵 舉 措 為進(jìn)入規(guī)?；A段做好準(zhǔn)備 ?公司的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從跑馬圈地向培育發(fā)展?jié)摿D(zhuǎn)變 ?規(guī)模化階段是最重要的階段，但風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)更大 返回目錄 規(guī)模化階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 如果不能成長(zhǎng)，就只能走向死亡 19 企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件 特別是在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相等 公司大小和規(guī)模不會(huì)自動(dòng)地帶來(lái)產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的市場(chǎng)價(jià)值 通用 紳寶 五十鈴 速波 鈴木 大宇 福特 捷豹 富豪 戴姆勒 奔馳 三菱 克萊斯勒 雷諾 日產(chǎn) 雷諾 豐田 ?豐田是世界第三大汽車(chē)制造商，但很少采用兼并，但豐田曾經(jīng)多次獲得最大的市場(chǎng)價(jià)值 ?產(chǎn)業(yè)的參與者規(guī)模多樣化，大量處于中間地帶，只有少量成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 ?公司在迅速合并和增長(zhǎng)的過(guò)程中，可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題會(huì)因某項(xiàng)失敗的收購(gòu)而惡化 20 例證：軟件行業(yè)和汽車(chē)零部件行業(yè) 面對(duì)規(guī)?；厔?shì)，只有洞悉行業(yè)演進(jìn)規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展 100% 0% 1 28% 37% 2 7 56% 3 44% 企業(yè)數(shù)量 * 市場(chǎng)份額 美國(guó) CRM軟件產(chǎn)業(yè) 2021年市場(chǎng)集中度分析 汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)整合案例 ?1999年， TRW收購(gòu) Lucas Varity成為世界領(lǐng)先的制動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商 ?同年，李爾公司收購(gòu) United Technologies的汽車(chē)部門(mén)，以及汽車(chē)內(nèi)飾企業(yè) Ovatex和Polovat以及汽車(chē)頂飾生產(chǎn)企業(yè) Donnelly50%股權(quán) ?2021年，江森自控收購(gòu)日本座椅公司Ikeda Bussan ?Ripp