【正文】 結(jié) 束 語 中國在進一步擴大對外開放的過程中，資本市場將進一步開發(fā)。 CEO們必須對下列信號保持警覺，并進行相應(yīng)調(diào)整： 兼并和收購成為公司戰(zhàn)略的焦點和支撐股價的主要因素 業(yè)務(wù)經(jīng)理把工作的重點放在了并購后的整合上面，忽視了核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況 由于大量的收購，公司已經(jīng) “ 大到不會管理 ” CEO自身變得固步自封，而不在具有產(chǎn)業(yè)遠見 目前進行的交易太多，或者交易額太大，或者兩者兼有 42 德國電信：在企業(yè)成長階梯第二階段通過聯(lián)盟和收購獲得成長動力 層面 2 層面 3 時間 價值 ?與領(lǐng)先的內(nèi)容供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶提供價值 ?以 IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù) ?不斷更新技術(shù)，向客戶提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入 ?通過聯(lián)盟和收購，規(guī)劃在國際市場的拓展 ?不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域 (例如 TDI，T在線 )，新業(yè)務(wù)打破地域單獨組織 層面 1 ?傳統(tǒng)電話服務(wù) 結(jié)果 ?成為全球電信企業(yè)前 5強之一 ?歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商 ?業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展 43 在第三、第四階段，學(xué)習(xí)韋爾奇做一名精明的棋手 管理第三和第四階段的結(jié)果往往是敗多勝少， CEO必須非常清楚公司業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)演進曲線的位臵，同時采取應(yīng)對策略，這個過程中最為需要的是 CEO非凡的戰(zhàn)略眼光。 ?后者通過不斷的兼并取得了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的地位，兼并交易包括 Rothmas 和Imassco等大額交易。 31 企業(yè)在集聚階段的收購是為了經(jīng)濟回報而非市場份額，同時戰(zhàn)略也發(fā)生了變化 不會再有暴風(fēng)雪般的并購活動，但會發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購 成功的企業(yè)在這一階段的目標是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個巨頭之一 過去進行大量收購的公司開始對其業(yè)務(wù)組合進行微調(diào)，進行相應(yīng)的剝離和分拆 兼并結(jié)束后，本階段的市場將趨于寡頭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)的商品化成為企業(yè)的首要任務(wù) 關(guān)注的焦點集中于經(jīng)營效率和如何生存，不會對如何更有效地滿足客戶需求給予高度重視 本階段采用的主要競爭手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領(lǐng)先等 1 2 3 4 5 32 走過集聚階段 在穩(wěn)定經(jīng)營的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術(shù)創(chuàng)新的同時不斷改進競爭戰(zhàn)略，為順利進入最后階段打下基礎(chǔ) 保持平穩(wěn)的集聚 控制人力資源 關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)革新 改進競爭戰(zhàn)略 ?關(guān)鍵技術(shù)革新能很快改變一個處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動態(tài)平衡和經(jīng)濟基礎(chǔ)發(fā)生的基礎(chǔ)上，徹底改變現(xiàn)有競爭格局 ?也有可能采用這些新技術(shù)強化自身優(yōu)勢 ?現(xiàn)有的規(guī)模使并購不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用“ 阻斷或搶奪式 ” 的競爭戰(zhàn)略 ?慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術(shù)發(fā)生重大變化，這項策略可能是致命的 ?盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領(lǐng)域進行集聚，由此創(chuàng)造并強化企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的優(yōu)勢 ?盡早識別新興的競爭對手以便于進一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購、超越等手段贏取競爭優(yōu)勢 ?在經(jīng)歷大規(guī)模兼并整合之后，對高層管理人員和關(guān)鍵員工應(yīng)當嚴格管理 ?強化組織文化，調(diào)動全體員工的積極性和奉獻精神 ?集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實施 33 為最后的沖刺作準備 重新制定競爭戰(zhàn)略 聚焦于財務(wù) 強化市場信息 ?在這個階段，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)它最關(guān)鍵的領(lǐng)域 ?需要清楚地定義自身真正優(yōu)勢并使之成為其產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略的重點 ?應(yīng)識別能在產(chǎn)業(yè)演進中生存的主要公司，并盡量避免正面交鋒 ?公司應(yīng)當提高對盈利能力的關(guān)注，減少低成長業(yè)務(wù)，開發(fā)盈利能力較高的業(yè)務(wù) ?資本密集型產(chǎn)業(yè)中的公司常在本階段完成全球范圍內(nèi)的制造能力布局，提高資源的利用率 ?吸引高素質(zhì)的人才保持整個組織結(jié)構(gòu)的高效率 ?合并并統(tǒng)一品牌和市場，特別是在大規(guī)模兼并完成之后 ?本階段是強化市場、整合渠道、成功實施營銷策略的最佳時機 平衡和聯(lián)盟階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進階段之 除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠也不會有更大的發(fā)展。不愿意披露信息。在公司利益方面凌駕于股東之上的權(quán)力。 針對外國收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。 ?唯有貫徹區(qū)域性快速聯(lián)合戰(zhàn)略才能取得未來成功 并購之詠嘆調(diào) ?1998年，兼并新加坡郵政儲蓄銀行 ?然后，兼并泰國星展興業(yè)銀行，同時積累豐富并購整合經(jīng)驗 ?2021年，成功收購香港道亨銀行 ?同年收購 Vickers Ballas經(jīng)紀公司 ?DBS現(xiàn)在已經(jīng)被公認是東南亞區(qū)域的銀行業(yè)巨頭 ?已經(jīng)被花旗等銀行視為區(qū)域市場上最為有力的競爭對手之一 ?有理由相信 DBS還會通過一系列的兼并續(xù)寫自己成功的歷史 16 成功穿越產(chǎn)業(yè)演進曲線： 面對較低的進入壁壘，產(chǎn)業(yè)整合者將利用規(guī)?？刂聘偁帉κ郑⒏淖冇螒蛞?guī)則 由于太多的公司競爭有限的市場份額，強大一些的公司就會開始尋找能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的可能收購目標 競爭只能按照 兩種方式延續(xù) 更有效率的競爭者通過激烈的競爭將效率低的競爭對手趕出市場 收購競爭對手，獲得協(xié)同效應(yīng)，降低經(jīng)營成本，獲得更豐厚的利潤 ?對潛在收購對象深入了解，并從中篩選出最富有潛力的公司 ?一開始就應(yīng)當具有全球視角和眼光 ?把兼并整合的理念和方法灌輸?shù)焦镜母鱾€部門 1 2 最佳實踐 產(chǎn)業(yè)演進 17 走在曲線的前端 ?通過專利、版權(quán)等手段建立障礙以防止分立 ?在擴大市場時，重視營業(yè)額而非利潤 ?密切關(guān)注因任何法律變化引起的外部政治環(huán)境改變對利潤的影響 ?如果你無法控制整個行業(yè)，那就聚焦于你得公司能贏得勝利的最具吸引力的子行業(yè) ?掌控 然后是加速 并購進程以擴大銷售量 ?建立能成為未來增長支柱的開放的、平等的文化 ?在一個正在解除管制的行業(yè)中準備好一切 關(guān) 鍵 舉 措 為進入規(guī)?；A段做好準備 ?公司的戰(zhàn)略應(yīng)當從跑馬圈地向培育發(fā)展?jié)摿D(zhuǎn)變 ?規(guī)模化階段是最重要的階段，但風(fēng)險將會更大 返回目錄 規(guī)?；A段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進階段之 如果不能成長，就只能走向死亡 19 企業(yè)規(guī)模、財務(wù)優(yōu)勢以及市場地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件 特別是在汽車產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營業(yè)績相等 公司大小和規(guī)模不會自動地帶來產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的市場價值 通用 紳寶 五十鈴 速波 鈴木 大宇 福特 捷豹 富豪 戴姆勒 奔馳 三菱 克萊斯勒 雷諾 日產(chǎn) 雷諾 豐田 ?豐田是世界第三大汽車制造商，但很少采用兼并，但豐田曾經(jīng)多次獲得最大的市場價值 ?產(chǎn)業(yè)的參與者規(guī)模多樣化，大量處于中間地帶，只有少量成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 ?公司在迅速合并和增長的過程中，可能出現(xiàn)的財務(wù)問題會因某項失敗的收購而惡化 20 例證：軟件行業(yè)和汽車零部件行業(yè) 面對規(guī)模化趨勢，只有洞悉行業(yè)演進規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展 100% 0% 1 28% 37% 2 7 56% 3 44% 企業(yè)數(shù)量 * 市場份額 美國 CRM軟件產(chǎn)業(yè) 2021年市場集中度分析 汽車零部件產(chǎn)業(yè)整合案例 ?1999年， TRW收購 Lucas Varity成為世界領(lǐng)先的制動系統(tǒng)供應(yīng)商 ?同年，李爾公司收購 United Technologies的汽車部門，以及汽車內(nèi)飾企業(yè) Ovatex和Polovat以及汽車頂飾生產(chǎn)企業(yè) Donnelly50%股權(quán) ?2021年，江森自控收購日本座椅公司Ikeda Bussan ?Ripp