國際化戰(zhàn)略與并購(ppt42)-文庫吧在線文庫
【正文】 / Trade Mark Brand force Client use Global Financing Global Service Back Office Sales Preferred Supplier Service Support Financing Operations 28 F. 分析： 1. 聯(lián)想 的立場： a. 控制成本的能力強(qiáng) 聯(lián)想：毛利率： 14%，有利潤 IBM： 毛利率： 24%，沒賺錢 c. 質(zhì)量改善帶來的服務(wù)費(fèi)用降低 d. IBM總部攤銷后，贏利的提升 2. 聯(lián)想 的困難： a. IBM人員的流失： 2% b. 客戶的流失： 90% 肯定 c. 品牌的轉(zhuǎn)移 ： IBM Lenovo，世界品牌？ d. 人才的真正融合 e. 薪酬體系的建立 29 G. 聯(lián)想的策略： 1. 第一階段： Stabilize 保證客戶“穩(wěn)定” 提升客戶滿意度（ 1年） 做法： CEO： IBM 原 SVP 組織和業(yè)務(wù)的整合 穩(wěn)定過渡 ： Integrate 實(shí)現(xiàn)整合 ,“利潤增長” （ 2~3年） 做法： CEO： DELL 原 SVP 提高效率 獲得盈利性增長 ： Grow 平衡 Growth Rate 及 Profit Rate 30 并購案例（三）：明基 vs. 西門子 A. 明基 (15年， BenQ： 5年 )并購德國西門子 (158年 ) 手機(jī)業(yè)務(wù) (2023年 6月 ) 規(guī)模：約十分之一 B. 競爭對手：三星， LG，摩托羅拉 C. 并購主要目的： 1. 品牌收購： 延伸到 LCD， DSC，投影儀等 帶動(dòng) BenQ的品牌價(jià)值 2. 取得核心技術(shù)：無線通信業(yè)，終端 3. 市場占有率： 9% (全球第 4大 ) （年銷售量： 5000萬支） D. 交易內(nèi)容：明基“分文未掏”，取得“嫁妝”： 1. 2. 2G到 3G的 IP 3. 全球銷售網(wǎng)絡(luò) ,Tmobile, Vodafone Orange 4. 年產(chǎn)能超過千萬的生產(chǎn)工廠 5. 博士群的手機(jī)研發(fā)中心： 1700 RD人員及專利 6. 西門子以 5000萬歐元入股明基 7. 在交換機(jī)系統(tǒng)及手機(jī)終端合作 8. 品牌使用權(quán)： Siemens商標(biāo)： 18月 雙品牌使用權(quán)： BenQSiemens： 5年 31 1. ： 2. a. 虧損（每天 100萬 + 歐元； 1年共 5億歐元） 3. b. 裁員困難：歐洲通?。?7000+ 員工） 4. c. 放棄手機(jī)業(yè)務(wù)（消費(fèi)電子非德國專長） 5. ： 6. a. 手機(jī)進(jìn)入全球前五大 or 放棄 7. b. 雙方“互補(bǔ)性”特高 8. c. 制造成本：低 10% 9. d. 保證不裁員 10. e. 友達(dá)光電合并成功案例 ： (Top 3 LCD 廠 ) 3. 價(jià)碼 ： (經(jīng)驗(yàn)數(shù)字 ) 6個(gè)月到 18個(gè)月虧損金額是談判成敗關(guān)鍵 并購的三大思考 Q1：品牌：收購 vs. 自創(chuàng) 32 (a)百年老店 ： GE； Siemens； 惠而浦 (b)成功自創(chuàng) ： 豐田 ； SONY； 三星 中國企業(yè)國際化 ： (a)自由品牌戰(zhàn)略 ： 海爾 (b)并購品牌戰(zhàn)略 ： 聯(lián)想 TCL 并購考慮 ： 品牌 生產(chǎn) 研發(fā) Q2：人才：
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