【正文】 本輸出 *國際貿(mào)易方式進(jìn)行 *直接投資 (獨資 .保資 ). 兼并收購方式進(jìn)行 *逐步了解海外市場 *適應(yīng)海外國家不同于國內(nèi)的產(chǎn)品要求 (如計量器具生產(chǎn)管理要求 ) *繞過進(jìn)口國對電能表產(chǎn)品的貿(mào)易壁壘 *建立相應(yīng)銷售渠道 *可以在當(dāng)?shù)亻_展客戶出服務(wù) ,提升客戶滿意度 *鍛煉培養(yǎng)國際化競爭的人才 *擴(kuò)大市場份額 *消化國內(nèi)過剩生產(chǎn)能力 *開辟新的市場和利潤來源 國內(nèi)電能表企業(yè)國際化戰(zhàn)略的一般框架 產(chǎn)品輸出的關(guān)鍵因素是地區(qū) — 產(chǎn)品一渠道選擇 根據(jù)全國和 A集團(tuán)的出口情況 ,電能表 出口地區(qū)要集中在南亞 ,東南亞 ,非洲 ,南美 中國產(chǎn)品在南亞 ,東南亞地區(qū) ,以 2檔次 產(chǎn)品為主 ,其他地區(qū)以 8檔次產(chǎn)品為主 地區(qū) 產(chǎn)品 渠道 中國電能表出口以代理為主 , 與國外最終客戶直接渠道較少 直接有效的渠道 適宜的產(chǎn)品 需求較大的地區(qū) 圖 1－ 15 地區(qū)選擇 進(jìn)品需求 需求增長率 進(jìn)口價格 競爭程度 進(jìn)入壁壘 產(chǎn)品選擇 適應(yīng)性 利潤率 需求量 渠道選擇 客戶服務(wù) 客戶關(guān)系 信用狀況 成本 產(chǎn)品輸需考慮的關(guān)鍵因素 圖 1－ 16 改變產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)提升價格 改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 提升價格擴(kuò) 大銷售額放棄 全力擴(kuò)大 市場占有率 擴(kuò)大銷售額 0 200 400 高 低 不同出口地區(qū)的戰(zhàn)略對策 高 圖 1－ 17 A集團(tuán)在非洲地區(qū)應(yīng)加大銷售努力，擴(kuò)大市場份額 圖 1－ 18 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 16% 020406080100120140加納 南非 蘇丹 埃及 其他中國華立出口金額（萬美元） 注：加納是轉(zhuǎn)口地 1999年電能表出口狀況 A集團(tuán)應(yīng)設(shè)法開發(fā)新的國家，在已進(jìn)入國家應(yīng)設(shè)法增大份額 圖 1－ 19 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 出口金額 (萬美元 ) 南美應(yīng)成為 A集團(tuán)出口的重點開發(fā)地區(qū) ,利用現(xiàn)有優(yōu)勢增大出口量 利用已有的份額優(yōu)勢 ,抓住市場增長趨勢 ,擴(kuò)大出口量 46％ *南美市場呈現(xiàn)增長趨勢 *中國產(chǎn)品出口南美量較小 *A集團(tuán)在中國產(chǎn)品出口南美中擁有較 大優(yōu)勢 圖 1－ 19 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 出口金額 (萬美元 ) 維系已有客戶，保持優(yōu)勢，使南亞成為穩(wěn)定利潤來源 41％ *南美市場呈現(xiàn)增長趨勢 *中國產(chǎn)品出口南美量較小 *A集團(tuán)在中國產(chǎn)品出口南美中 擁有較大優(yōu)勢 A集團(tuán)在南亞應(yīng)保持優(yōu)勢 ,如有可能逐步擴(kuò)大散件出口 D類低檔表 D8類低檔表 長壽命表 電子表 AMR 產(chǎn)品利潤率 市場需求 低 高 現(xiàn)在中國電能表出口主要品種 長壽命表出口是電能表出口的發(fā)展方向 出口電能表品種的發(fā) 展方向需求發(fā)展方向 圖 1－ 22 產(chǎn)品輸出的戰(zhàn)略選擇 地區(qū) 產(chǎn)品 渠道 現(xiàn)在自營 .代理并重 .將來向海外辦事處過渡 轉(zhuǎn)變出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ,向長壽命機(jī)械表和電子表方傾斜 重點發(fā)展南美 .非洲 .東南亞 。法國 S公司。DX8 DDS表 58/6率表 國外競爭者 1970 1978 A集團(tuán)發(fā)展歷程回顧 1991 1993 1995 1996 1998 2023 2023 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)電能表的增長，平均每年達(dá)到 % 城鄉(xiāng)兩網(wǎng)改造啟動主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)電能表的增長；每年達(dá)到50%以上 圖 11 1999年世界電能表的需求量為 7000萬臺 圖 12 中國歐洲美國美國其它4500 3000 400 300 300 單位 :萬臺 歐美 日等 發(fā)達(dá) 國家 東南亞 南美非 洲等欠 發(fā)達(dá)國 家 市場 70% 700萬只 市場 30% 市場 55% 1650萬只 市場 35% 10% 開始商業(yè)應(yīng)用 開始應(yīng)用 技術(shù)發(fā)展趨勢 中低檔案 長壽命機(jī)械表 電子表 AMR 發(fā)達(dá)國家對電能表產(chǎn)品的需求檔次明顯高于發(fā)展中國家 圖 13 1050萬只 300萬只 300萬只 欠發(fā)達(dá)國家地區(qū)電能表的需求不斷增長 ,競爭加劇 圖 14 需求 競爭 90年代以來 ,拉美．東南亞等欠發(fā)達(dá)地區(qū)，跟隨世界范圍內(nèi)電 力行業(yè)市場化和私有化進(jìn)程的潮流，電力行業(yè)也在進(jìn)行革命 性的改革與重構(gòu)，國家壟斷的現(xiàn)狀逐漸打破，電力發(fā)．輸． 配各環(huán)節(jié)逐步實現(xiàn)行業(yè)分離，商業(yè)競爭機(jī)制逐步引入，這些 變化與發(fā)展，都刺激電力行業(yè)的持續(xù)增長和電能表需求的增 加。由于國家與國家之間在地理、文化、經(jīng)濟(jì)以及政治的差異，在進(jìn)行國際化戰(zhàn)略分析的時候，數(shù)據(jù)信息經(jīng)常是非常缺乏的，因此很多關(guān)于戰(zhàn)略的關(guān)鍵判斷都比較粗略，下面我們用一個案例來說明國際化戰(zhàn)略的制定過程。同時代表了國內(nèi)成孰的戰(zhàn)略應(yīng)用的出現(xiàn)。對企業(yè)而言，戰(zhàn)略咨詢是一項需要借助于外腦且對于未來有高回報的投入，客戶需求與希望高，咨詢成果對企業(yè)具有全面而深刻的影響，咨詢成果的運用在某種意義上決定企業(yè)的命運或改變企業(yè)的命運。由于企業(yè)健康發(fā)展一般三年會上一個臺階，企業(yè)一般以三年左右的時間為周期，請專業(yè)咨詢公司對其進(jìn)行一次管理改造。企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，需要承擔(dān)越來越多的社會責(zé)任利潤已不再是第一追求的目標(biāo)。鄧小平“南巡講話”在全國又一次掀起了民營企業(yè)發(fā)展的新高潮。 我們認(rèn)為，在為國有企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)時，必須遵循以下原則： (1)幫助國有企業(yè)制定戰(zhàn)略時，決策層對于戰(zhàn)略推行的力度及上級單位對于企業(yè)的影響是我們需要考慮的外部因素之一。反之，情況就會像我們看到的許多國有企業(yè)一樣，巾場經(jīng)濟(jì)的到來讓他們“措手不及”。另外從咨詢方法的角度 上看，西方的戰(zhàn)略咨詢在以客戶利益最大化的要求下，向著方法體系化、手段信息化的方向發(fā)展。布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)的長期觀察后，總結(jié)出了六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均涉及到戰(zhàn)略問題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目的和競爭優(yōu)勢，不了解企業(yè)的經(jīng)營原則，因而決策變化無常”、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財務(wù)危機(jī)”。 （ 2）戰(zhàn)略管理使企業(yè)和各部門的戰(zhàn)略性活動優(yōu)先的原則得到實施，戰(zhàn)略的全局性使企業(yè)人員能主動考慮到與其他部門進(jìn)行決策協(xié)調(diào)，從而有助于培養(yǎng)員工的整體觀念。如果偶爾抓住一個機(jī)會并獲得成功，會存在幸運的可能。實際上，由于管理人員很難預(yù)料各種重要影響因素之間相互作用的方式和程度，也很難預(yù)料競爭對手的反應(yīng)以及企業(yè)本身不得不調(diào)整戰(zhàn)略的時機(jī)和方法，所以，戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)提供若干個可以實現(xiàn)其目標(biāo)的途徑，以應(yīng)付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的意外情況。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)應(yīng)該表明企業(yè)存在的合法性，并與主要利益相關(guān)者的期望保持一致。反之，則可能抓住有利的時機(jī)，建立起自己的競爭優(yōu)勢，從而加速企業(yè)的發(fā)展。 企業(yè)戰(zhàn)略由于其內(nèi)涵非常豐富，因而在西方企業(yè)戰(zhàn)略理論文獻(xiàn)中尚不存在共同認(rèn)可的定義。當(dāng)時的整個環(huán)境有諸如技術(shù)變革迅速、市場需求多樣化和個性化、社會政局動蕩等特點，同時新興的工業(yè)化國家在國際市場也向這些發(fā)達(dá)國家發(fā)起挑戰(zhàn)，西方企業(yè)家逐漸明白，在如此迅速變化的市場環(huán)境中，如果墨守成規(guī)，堅持老一套的管理模式而不加以創(chuàng)新、變革，僅僅靠提高內(nèi)部效率是無濟(jì)于事的。長期以來，雖然人們一直在爭論軍事戰(zhàn)略原理對企業(yè)的普遍適用性，但是，越來越多的人承認(rèn)軍事戰(zhàn)略對企業(yè)管理有著非常重要的借鑒作用。我國偉大的軍事家孫武早在公元前 360年撰寫的 《 孫子兵法 》就是一本軍事戰(zhàn)略方面的書籍。毛澤東同志在 《 中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題 》 中提出“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。他們認(rèn)為，管理任何一個企業(yè)，都應(yīng)把戰(zhàn)略置于中心地位。戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性從美國通用電氣公司總裁韋爾奇的一句話中可以看出：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。一個好的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)有助于企業(yè)實現(xiàn)長期生存和發(fā)展的目標(biāo)。 （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標(biāo)。同樣，某些關(guān)鍵決策可能變得易于受到個別管理人員選擇的偏好和流行時尚的影響，而且，對直覺和經(jīng)驗的過分強(qiáng)調(diào)有可能使人們陷入新的神秘主義泥潭。在人類活動的許多領(lǐng)域，戰(zhàn)略對成功都有重要作用。多數(shù)情況下，成功者總抱有并實施著一個有效的戰(zhàn)略，雖然有時并沒有一個戰(zhàn)略作為事先的計劃存在，或者并沒有明確說明它，但他們在所角逐的領(lǐng)域?qū)η闆r有比較清楚的了解和明確的方向，而且往往能及時掌握局勢的變化。 （ 6）從微觀上看，一個企業(yè)制定并實施戰(zhàn)略管理，對于企業(yè)本身而言，也是保 持企業(yè)旺盛生命力，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)在要求。波特為代表的諸多研究企業(yè)戰(zhàn)略的專家與組織。幾乎不可更改。 (2)近幾年來，雖然企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)逐步落實，國有企業(yè)也加快了股份制改造，但實際上企業(yè)產(chǎn)權(quán)與國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與決策無關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)人人選、任命也受上級領(lǐng)導(dǎo)的影響，并且考察他們的標(biāo)準(zhǔn)在很大程度上不是他們的經(jīng)營業(yè)績，所以，他們并不關(guān)心企業(yè)所處環(huán)境的變化和長遠(yuǎn)發(fā)展。 (二 )民營企業(yè)戰(zhàn)略咨詢 中國民營經(jīng)濟(jì)源于 20世紀(jì) 70年代末和 80年代初的經(jīng)濟(jì)體制改革。民營企業(yè)經(jīng)歷了最初的創(chuàng)業(yè)，有了一定的規(guī)模，不再是見利就上，對企業(yè)未來發(fā)展的考慮相對系統(tǒng)一些。管理咨詢業(yè)務(wù)是咨詢產(chǎn)業(yè)的核心層。專門從事戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的公司較少，大多數(shù)咨詢公司通常是將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到管理咨詢層次上。 第三節(jié) 戰(zhàn)略專題 前面我們?yōu)榇蠹医榻B了戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略咨詢的基本特點。企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)進(jìn)入國際領(lǐng)域競爭方面的戰(zhàn)略就是企業(yè)國際化戰(zhàn)略。該企業(yè)的基本發(fā)展如圖 11。 除委內(nèi)瑞拉， 秘魯之外， 其他國家的 AMR需求均 在快速增長。 A集團(tuán)出口主要集中在南亞．南美．非洲地區(qū) 04080120160200巴基斯坦 秘魯 智利 埃及 南非 印度21 18 15 12 9 6 3 0 萬美元/年 美元/只 11 16 散件出口 圖 112 中東 :0% 南美 非洲 東南亞 南亞 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 A集團(tuán)在中國電能表出口量有利的非洲份額較小 , 在價高量小的南美和量大價低的南亞占有較大份額 10% 41% 46% 出口金額 (萬美元 ) A 出口額比例 其他廠商出口比例 注 :由于海 關(guān)統(tǒng)計數(shù) 額偏小 ,A 集團(tuán)實際 份額會小 于圖示 圖 1－ 13 戰(zhàn)略框架 國際化的戰(zhàn)略框架以兩種國際化的基本方式為出發(fā)點，討論每一種方式的主要戰(zhàn)略要素的選擇。再進(jìn)一步分析采用投資形式的可行性，對直接投資或兼并收購做進(jìn)一步分析，確定資本輸出戰(zhàn)略。貧富兩極分化嚴(yán)重 。然而， 90年代以后隨著市場的逐漸擴(kuò)大，競爭對手的增多以及政府保護(hù)的逐漸減少，該企業(yè)面臨嚴(yán)峻的市場形勢，由于產(chǎn)品的范圍較窄，面對行業(yè)比較集中，企業(yè)不得不仔細(xì)考慮自身的多元化戰(zhàn)略方向。一是 B集團(tuán)的客戶群體相對狹窄使獨繼續(xù)發(fā)展受到限制，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定設(shè)計并實施多元化戰(zhàn)略。 綜合判斷， B集團(tuán)進(jìn)行相關(guān)多元化優(yōu)勢并不明顯 圖 154 B集團(tuán)有多元化發(fā)展的壓力， 動力和要求 相關(guān)多元化對 B集團(tuán)并不意味著 會產(chǎn)生極大的優(yōu)勢，與無關(guān)多元 化的差別并不大 B集團(tuán)開展沒有關(guān)聯(lián)和協(xié)同關(guān)系的無關(guān)多元化，實 質(zhì)上是一次主動的戰(zhàn)略調(diào)整，是積極的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 在這種轉(zhuǎn)移中，建立統(tǒng)一公認(rèn)的多元化業(yè)務(wù)選擇程序、 標(biāo)準(zhǔn)和方法遠(yuǎn)比選擇一個具體項目更重要 圖 155 *目標(biāo)不明確 *標(biāo)準(zhǔn)不具體 *達(dá)成共識難 *決策水平要求高 *建立清晰的流程、標(biāo)準(zhǔn)和方法 兩年來接觸項目 近 1000個，工作 量很大 項目 項目來源復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn) 和流程沒有建立，選 擇起來困難 選擇 高層決策者直接面對 數(shù)量眾多，來自不同 行業(yè)