【正文】 我國企業(yè)在跨國經(jīng)營動機方面 ， 普遍重視技術(shù)和信息的獲取；在組織形式方面 ， 較多的采用部分股權(quán)；在跨國經(jīng)營的區(qū)域選擇方面 ， 往往優(yōu)先選擇與本國的 “ 相近性 ”較大的國家和地區(qū) ， 這種 “ 相近性 ” 包括地理上的和經(jīng)濟文化等方面 。 ? （ 4）趨向成熟階段 ? 這時的產(chǎn)業(yè)主要以耐用消費品工業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，如汽車、家電等。 ? （ 4）工業(yè)經(jīng)濟型：這些國家經(jīng)濟非常發(fā)達，是制成品和資本品的主要出口國，這些國家消費多樣化、個性化，商品進出口量也很大。 30 （三）企業(yè)國際化的戰(zhàn)略模式 ? 國際市場組合戰(zhàn)略模式 ? 贏利 —— 合法性模式 ? 價值鏈模式 ? 橫向、縱向和混合發(fā)展模式 31 ? 國際市場組合戰(zhàn)略模式 競爭優(yōu)勢 高 中 低 高 中 低 國家 吸引力 產(chǎn)品競爭優(yōu)勢 投資 /成長 選擇戰(zhàn)略 控制 /多元 戰(zhàn)略 豐收 /多元組 合 /許可證 32 ? 哈雷爾（ Harrell）提出了國際市場組合戰(zhàn)略模型。 35 案例：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗? ? 沃爾瑪自 1991年開始從美國向海外拓展以來 ，一直大力推行全球化 。 這固然是因為與歐洲和亞洲相比 ，這些國家與美國相對較為接近 ， 同時也是因為這些國家還是美洲最大的四個經(jīng)濟體 ， 為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景 。由于中國的政策環(huán)境和市場環(huán)境都不適宜大規(guī)模購并或擴張。因為他的龐大采購實力，足以支持他在任何一個中國城市保持長期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場，最后用購并和改造的手段把自己的直接對手吃掉。 ? 本土化就是沃爾瑪國際化的保障 。本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成本 ， 而且還能促進與當(dāng)?shù)卣?、 商界的關(guān)系 ， 可謂一舉兩得 。另外，部分國際品牌商品的價格優(yōu)勢也非常明顯。 在進貨方面 ， 沃爾瑪有三種選擇：一是從國際供應(yīng)商在世界其他地區(qū)進貨 ， 二是從國際供應(yīng)商設(shè)在中國的廠家進貨 ， 三是從中國當(dāng)?shù)氐膹S家進貨 。 ? 沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U張的一部分。 ? 縱向發(fā)展是指母公司和子公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)不同，但是都處于同一生產(chǎn)鏈上。 ? 在成本壓力大而當(dāng)?shù)靥厥庖笮〉那闆r下 ， 企業(yè)采取全球戰(zhàn)略是合理的 。在直接出口模式下，企業(yè)參與在國外市場銷售產(chǎn)品等必要活動，可以決定是否打開其在國外市場的銷售網(wǎng)以及控制市場營銷組合決策；而在間接出口模式下，企業(yè)并不直接參與國外市場上的營銷活動，間接出口主要通過中間商來進行，因而企業(yè)在各方面并沒有更多的選擇。 60 案例評述：“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”模式下的結(jié)果 ? 1978年以后，尤其是 1990年以后，中國經(jīng)濟雖然在基本戰(zhàn)略上也是沿循了工業(yè)化和貿(mào)易促進的戰(zhàn)略，但與日本和韓國相比，我們卻在事實上發(fā)展了“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”為主的增長模式。 當(dāng)前 ， 由于世界著名跨國公司和其它制造業(yè)企業(yè)的進入 ， 中國已經(jīng)成為美國 、 日本和德國之后世界第四大工業(yè)品制造中心 。眼下，國際社會對人民幣匯率的高度關(guān)注就是一個典型的外部不平衡的表現(xiàn)。印度今天實際上擁有大量在國際上具有競爭力的大企業(yè)。它的優(yōu)點是可以以較低的投資風(fēng)險進入國外市場。從接手 3000美元的項目做起，東軟同日本軟件企業(yè) ALPINE一步步建立合作，后來兩者組建了合資公司東大阿爾派，專門從事日本 ALPINE的項目開發(fā)。 中國的企業(yè)不要心急 。 并購 74 ? 中國企業(yè)在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業(yè)時，首先要看這個企業(yè)有沒有一個比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進入壁壘比較高。 TCL認為歐美市場更為成熟并且已經(jīng)被其它品牌所壟斷。中興在全球建立 7大營銷服務(wù)區(qū)域，50多個海外營銷機構(gòu)，覆蓋 70多個國家和地區(qū)。 82 海爾模式 ——“先難后易” ? 海爾是國內(nèi)最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。而不久前，在一項名為“世界最具影響力的 100個品牌”的評選當(dāng)中，海爾同麥當(dāng)勞、諾基亞等品牌一同上榜，排在第 95位。事實也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場取得成功的還不多。 匆忙之中 ， 李東生未改其志：帶領(lǐng) TCL向著世界 500強企業(yè)的目標(biāo)邁進 。并且，這樣的并購合作還將繼續(xù)進行下去。第二，中國企業(yè)國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿(mào)易規(guī)則的了解。 其二 ， 由于進入的是發(fā)展中國家 ， 對這些有望進入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說 ， 有一定弱化影響 。 97 （二） 國際環(huán)境中的風(fēng)險 ? 國際多元化總是會伴隨著多種風(fēng)險的。 100 對我國企業(yè)國際化經(jīng)營的幾點建議 ? 走出去要具有一定實力 ? 任何企業(yè)要想在競爭激烈的國際市場占有一席之地，就必須以質(zhì)量、品牌求生存。華為在全球 40多個國家和地區(qū)建立營銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品在這些國家和地區(qū)的銷量和市場份額不斷增長。項目審批手續(xù)繁雜，審批時間過長。 108 ? 中國的優(yōu)勢企業(yè)國際化發(fā)展要靠自己，而支持企業(yè)做強做大，培育一批有國際競爭力的跨國公司，需要政府的大力扶植，創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。簡化出入境審批手續(xù)，方便企業(yè)人員出國從事商務(wù)活動。 109 ? 同時，應(yīng)加強和改進外匯管理，采取區(qū)別對待方針。 106 ? 跨國經(jīng)營企業(yè)對海外投資環(huán)境不夠熟悉，信息有限，蘊藏著較大的投資風(fēng)險。 我國的跨國經(jīng)營企業(yè)資金匱乏，缺少境外擴張和國際市場競爭的實力。貼近國際市場，在境外設(shè)立研發(fā)中心，充分利用國際智力資源，直接參與國際先進科技領(lǐng)域的開發(fā)與合作，已成為當(dāng)今跨國公司在全球競爭中搶占制高點的戰(zhàn)略選擇。有時這些環(huán)境有利于發(fā)展公司的戰(zhàn)略競爭力，但有時它們對公司的努力也有消極影響。 94 四、企業(yè)國際化經(jīng)營的風(fēng)險 ? （一）企業(yè)的不穩(wěn)定性分析 ? （二） 國際環(huán)境中的風(fēng)險 ? （三）財務(wù)風(fēng)險 95 （一）企業(yè)的不穩(wěn)定性分析 ? 據(jù)統(tǒng)計，在 1982年到 1987年間設(shè)在日本的日本與外國公司的合營企業(yè)有 88家解體；美國與國外公司在亞洲的 800多個合營合作項目中，60%維持了 4年多，只有 14%維持了 10年多；在包括美國、日本、臺灣、新加坡和香港的合作伙伴在內(nèi)的 110家合營企業(yè)中，只有不到 5%的企業(yè)達到了它們的預(yù)定目標(biāo)，絕大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)更新慢、市場份額低、利潤率小，處于難以維持或破產(chǎn)的邊緣。從目前 TCL的情況來看，效果比較理想。 ? 接下來，李東生要做的是把這些資源充分整合利用，將各個品牌的效能充分發(fā)揮出來。 89 ? 國內(nèi)市場池水太淺，資源相對單調(diào)。在菲律賓市場， TCL彩電成長也很快。美國的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發(fā)達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、 GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達國家的低端市場的一部分份額；另一點是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個性化需求的產(chǎn)品和個性化的市場群體。 而這只是海爾將自己打造成一個國際化品牌中的一個細節(jié) 。 海爾集團從 1998年開始重點實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略 ， 目前海爾在全球共有8個海外貿(mào)易公司；在美國 、 意大利 、 巴基斯坦 、孟加拉 、 伊朗 、 尼日利亞等國家和地區(qū)建立了 12個生產(chǎn)工廠 ， 還有 10個工廠在建 。新的工廠意味著新的開始，這是跨國公司根據(jù)自己的形象和要求塑造當(dāng)?shù)匦鹿镜拇蠛脵C會。 比如那些有品牌或?qū)＠线M入壁壘的制造行業(yè)，雖然現(xiàn)在行業(yè)利潤可能很低，但如果放到中國可能還有 30%40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。這也將是中國企業(yè)打通國際市場的主要手段。 “ 軟件外包的規(guī)模超出我們的想象 。 70 案例評述 ： 東軟在“打工”中積蓄力量 ? 2023年 ， 東軟的海外業(yè)務(wù)可能突破 2400萬美元 ， 占公司總營業(yè)額的 7%。 （ 評述結(jié)束 ） 68 特許經(jīng)營 ? 所謂特許經(jīng)營是由特許經(jīng)營者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費而獲得專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價值方法的使用權(quán)。 66 ? 最近，關(guān)于印度經(jīng)濟的表現(xiàn)正在引起國際的關(guān)注。貿(mào)易依存度的飆升真實反映了按照美元計算的中國出口產(chǎn)品的價格相對走低的趨勢，這意味著中國的貿(mào)易條件在不斷的惡化中。 這樣一個以外商直接投資為主的 “ 轉(zhuǎn)口貿(mào)易 ” 模式的結(jié)果是什么呢 ？ ? 我認為其結(jié)果至少可以表現(xiàn)在以下三個方面：第一，以大量吸收和使用廉價勞動力為技術(shù)特征的工業(yè)化過程發(fā)生了，工業(yè)化推動了中國經(jīng)濟的高速增長。 2023年 ， 華為大舉進入亞洲市場 ，先后在印度 、 印尼 、 泰國 、 孟加拉 、 柬埔寨 、 尼泊爾 、 新加坡 、 馬來西亞 、 阿聯(lián)酋等國打開市場 ， 成為亞洲最主要的 GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商 。 母公司與子公司 、 子公司與子公司的關(guān)系是雙向的：不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù) 、 子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品和技術(shù) 。 ? 在當(dāng)?shù)厥袌鰪娏乙蟾鶕?jù)當(dāng)?shù)匦枰峁┊a(chǎn)品和服務(wù)并降低成本時 ， 企業(yè)應(yīng)采取多國戰(zhàn)略 。 ? （ 2）企業(yè)要控制價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并保持在該環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。 2023年，沃爾瑪向中國供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進場費”，此舉立即贏得中國供應(yīng)商的喝彩。 47 ? 沃爾瑪在中國市場中進行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。 45 經(jīng)營方式本土化 ? 沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略已取得階段性成效。 本地員工對當(dāng)?shù)氐奈幕?、 生活習(xí)慣比較了解 。 42 ? 在中國 ， 沃爾瑪在華南以深圳為中心 、 西南以昆明為中心 、 華北以北京為中心 、 東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成 。 40 ? 2023年，其采購規(guī)模已達到 130億美元。 38 ? 首先，沃爾瑪在 1992和 1993年首次進入亞洲市場，分別與兩家日本零售商 ItoYokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協(xié)議。 沃爾瑪在全球化道路上 ， 充分利用了通過美國國內(nèi)市場獲得的兩大關(guān)鍵資源 。橫坐標(biāo)贏利性是指國際經(jīng)營活動能為公司帶來的收益增加、成本減少或穩(wěn)定性增加；而縱坐標(biāo)合法性則是指國際性經(jīng)營活動與東道國的法規(guī)、政策、文化、習(xí)慣等環(huán)境要素的適應(yīng)程度。