【正文】 立正式書面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。關(guān)鍵績(jī) 效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。 （總公司）績(jī)效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動(dòng)計(jì)劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值。 3. 關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本參照信息。 （二）員工績(jī)效計(jì)劃的制定流程 對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的制定，我們?cè)谝逊謩e作了詳細(xì)的闡述。 總的來(lái)說(shuō)，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭(zhēng)做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用，最大限度地提升員工績(jī)效水平。 權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過(guò)對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考核的科學(xué)合理。在權(quán)重分配時(shí)，也要遵循同關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營(yíng)結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過(guò)正式的估測(cè)、試算，予以慎重確定。 （ 2）挑戰(zhàn)指標(biāo) 挑戰(zhàn)指標(biāo)是評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。指標(biāo)值要在聽(tīng)取評(píng)估者和被評(píng)估者意見(jiàn)后，按管理權(quán)限審定。 作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān) 鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。 3. 鼓勵(lì)：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。 上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。當(dāng)您用“問(wèn)”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問(wèn)題的方法。 利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。 有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級(jí)幫助下級(jí)完成績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠(chéng)意。 人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次工作目標(biāo)完成情況材料，上下級(jí)雙方都可以整理或收集一些下屬人員績(jī)效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績(jī)效計(jì)劃的可能性。正職由其上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的分管副職）反饋，副職由正職反饋。所以績(jī)效管理系統(tǒng)不只是對(duì)績(jī)效目標(biāo)最終完成情況的考評(píng)，而應(yīng)是對(duì)績(jī)效目標(biāo)全過(guò)程、全方位的管理，包括績(jī)效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過(guò)程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程。 2. 對(duì)于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核會(huì)議前要做一些計(jì)劃和準(zhǔn)備工作，收集有關(guān)人員的績(jī)效具體執(zhí)行情況，傾聽(tīng)各相關(guān)方面的反饋：即該下屬人員的內(nèi)、外部客戶反饋。被評(píng)估人若有異議，可通過(guò)公司制定的申訴程序進(jìn)行申訴。分享 您對(duì)其績(jī)效的觀察。 （四）個(gè)人績(jī)效分值的計(jì)算 為使員工工作績(jī)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲，通常采用績(jī)效分值計(jì)算法，評(píng)估員工個(gè)人工作績(jī)效完成情況。 3. 確定報(bào)酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)方案。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。員工如對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級(jí)反映，如需要更改，按程序?qū)徟? 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問(wèn)卷、測(cè)評(píng)等方法獲取?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達(dá)到或超越既定的績(jī)效指標(biāo)及工作計(jì)劃。雙方對(duì)最終想獲得的結(jié)果，有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的。 （四）輔導(dǎo)步驟 用一種積極的方式來(lái)開(kāi)始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對(duì)此次討論的意義。大量研究證明詢問(wèn)信息，想法，建議等。 （三）輔導(dǎo)的內(nèi)容 作為上級(jí)，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問(wèn)題或每個(gè)要改進(jìn) 的方面。 （一）常用的輔導(dǎo)類型 通常指導(dǎo)可以分為三類： 1. 具體指示：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較 具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。對(duì)同樣類型職位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個(gè)人能力與過(guò)去績(jī)效水平不同產(chǎn)生差異。而如果將 A 的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為 150 萬(wàn)， B 定為600 萬(wàn)，就可以抵銷因指標(biāo)波動(dòng)性差異對(duì)績(jī)效考核結(jié)果造成的不良影響。 確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)首先可參考過(guò)去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級(jí)職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級(jí)單位對(duì)上級(jí)單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它由評(píng)估者和被評(píng)估者雙方共同商定確立。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在 5%以上。 不宜過(guò)多，一般不超過(guò) 5 個(gè)。 這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評(píng)估者制定可衡量的、能夠量 化的、具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。針對(duì)某些特定職位，如銷售人員、市場(chǎng)人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。 2. 評(píng)估者信息：便于了解被評(píng)估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。 ：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的評(píng)估周期一般為一年一次。 10. 職位特色原則。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。 通常，員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò) 6 個(gè)，工作目標(biāo)不能超過(guò) 5 個(gè)，否則就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 第四部分 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起，其價(jià)值已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。 表示對(duì)員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對(duì)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。 2. 各部門根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，確定每個(gè)職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。 等級(jí)一：有非常強(qiáng)的實(shí)際操作水平，對(duì)本職工作能夠駕輕就熟； 等級(jí)二：有較強(qiáng)的動(dòng)手能力，順利地完成本職工作； 等級(jí)三：具備一般性水平，能完成任務(wù)； 等級(jí)四：工作時(shí)不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍； 等級(jí)五：素質(zhì)較差，無(wú)法勝任工作要求。評(píng)估級(jí)別是用來(lái)衡量被評(píng)估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對(duì)象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況，對(duì)其工作績(jī)效確定相應(yīng)級(jí)別檔次，主要可以分為三級(jí)（也可以根據(jù)不同目標(biāo)特點(diǎn)以及可以區(qū)分的程度可以進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級(jí)甚至更多）： 。 4. 設(shè)定有效衡量的能力：對(duì)每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績(jī)效差異的衡量， 這是整個(gè)目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。 4. 可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。 組織中的每位基層員工對(duì)完成整體績(jī)效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。這樣通過(guò)指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績(jī)等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。 （四） 評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果， KPI 是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù) （五） 定量的 KPI 可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，定性的 KPI 則需通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)體現(xiàn) 階段性績(jī)效改進(jìn)考核的過(guò)程（以一個(gè)季度為例， KPI 已經(jīng)確定）： 1. 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的 KPI 制定工作目標(biāo)計(jì)劃， 目標(biāo)應(yīng)該是 SMART 的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。 ，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI 存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。 圖 3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例 圖 4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例 （二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 依據(jù)公司級(jí)的 KPI 逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)。 具體來(lái)看 KPI 有助于： （ 1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃 /目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門 /個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo) （ 2） 監(jiān) 測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程 （ 3） 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門 /個(gè)人。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)： （一） 來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。使用工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)， 可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考 核。通常公司的績(jī)效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。 在評(píng)價(jià)過(guò)程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問(wèn)、傾聽(tīng)、反饋和激勵(lì)等。 對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過(guò)程中既要對(duì)員工的成績(jī)認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。因此績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一 個(gè)環(huán)節(jié)。 500 強(qiáng)名企的 KPI 績(jī)效管理操作手冊(cè) 第一部分 績(jī)效管理綜述 一、 績(jī)效管理 績(jī)效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過(guò)程中的行為表現(xiàn)。在績(jī)效管理中，我們認(rèn)為績(jī)效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過(guò)程，即是用什么樣的行為做的；第三是績(jī)效本身的素質(zhì)。輔導(dǎo)的方式有兩種： （ 1） 會(huì)議式：指通過(guò)正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過(guò)程 （ 2） 非正式：指通過(guò)各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。 在對(duì)階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過(guò)會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì) 、業(yè)績(jī)改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。因此界定和 建立績(jī)效管理系統(tǒng)，首先要明確績(jī)效管理系統(tǒng)的適用對(duì)象。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響的職能。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。 2. 不同點(diǎn)在于： KPI 可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；工作目標(biāo)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過(guò)程。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是 用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。 （二） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活 動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， KPI 的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各 部門得以執(zhí)行；其次， KPI 為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三， KPI 為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為