【正文】 ..）你肯定己出局。更是一個優(yōu)秀的布道者，將他的理念不厭其煩地傳達(dá)給公司的每一個人。不過我們團(tuán)隊(duì)有一個弊端就是做事情時有些混亂，并沒有按照一開始的分工做事，有的工作本來應(yīng)該由相關(guān)的主管負(fù)責(zé)，其他的主管卻越俎代庖。如果五個人當(dāng)中有一個人缺少團(tuán)隊(duì)意識，那只會有一種結(jié)果：必輸無疑，無論其它人的個人業(yè)務(wù)水平有多高，因?yàn)槊總€人的工作都是緊密的相互關(guān)聯(lián)、密不可分的。這樣的人做事有把握、有魄力。里面涵蓋了什么內(nèi)容都是一概不知的。因?yàn)槿绻孕〗M的形式訓(xùn)練的話，一天最多只能經(jīng)營兩輪，也就是說每個組一天只能練兩個方案，這樣訓(xùn)練的效率不是很高。事物總是隨著時間的推移往好的方向發(fā)展的，在這個發(fā)展過程中必然少不了坎坷。當(dāng)然在這過程中有老師的真知灼見，給我們指點(diǎn)迷津,讓我們?nèi)缁⑻硪恚o我們的訓(xùn)練帶來了極大地幫組。恨不得立刻就進(jìn)行比賽。第二，避免了與生產(chǎn)單個產(chǎn)品的對手的直接競爭,而且市場需求分析顯示P2和P4的產(chǎn)品需求不是很差。第二年，我們的最大貸款額限度為645W，最大期限是5年。但我們終究是走出了ERP沙盤經(jīng)營的瓶頸。并且由于市場上與我們競爭對手不是很多，可以說，到這個時候我們已經(jīng)在開始漸入佳境了。這兩個加起來足以提高400以上的權(quán)益值，而我們卻沒有拿到手，實(shí)屬不該。我們還犯了一個不該犯的錯誤就是沒算準(zhǔn)最后一年第三季的產(chǎn)品產(chǎn)量，我們忽略了這年第三季還會有6個P1生產(chǎn)出來，所以導(dǎo)致最后就多了6個P1庫存。第五年，我們的資金也不是很緊，但我們還是一如既往的最高限度的貸了333五年長貸。然而塞翁失馬，由于我們根據(jù)詢盤的資料分析我們的競爭并不大，所以我們第三年的廣告投入的比較少，而且回報率很高。與此同時也對P4的生產(chǎn)資格的獲取和國內(nèi)市場、亞洲市場與國際市場的準(zhǔn)入投入了資金，當(dāng)然僅靠600W的啟動資金是無法支付這些費(fèi)用的，因此我們分別在第二、第三和第四季度短貸了120W、140W和160W這樣分期短貸的的目的在于方避免第二年還款時一次性還款的壓力造成資金流動的困難。我們所選的產(chǎn)品組合式PP2和P4。短短一個月的時間對我們來說似乎顯得有些漫長。談?wù)劯髯栽诮?jīng)營過程中哪些方面做的有欠缺，哪些地方需要改進(jìn)。如果策略不夠完善的話，很容易在第三年就破產(chǎn)。剛開始訓(xùn)練的時候，我們是分成小組的形式訓(xùn)練的，按比賽的要求每個組有五個人分別擔(dān)任企業(yè)的CEO（首席執(zhí)行官）、CFO（財務(wù)總監(jiān)）、COO（生產(chǎn)總監(jiān)）、CSO（營銷總監(jiān)）和采購總監(jiān)，以小組的形式訓(xùn)練了幾天之后又分開個人單獨(dú)經(jīng)營，老師并沒有告訴我們這樣做的原因。沙盤模擬，雖然經(jīng)歷了挫折，但過得很有意義、很充實(shí)。謹(jǐn)慎與果斷，這兩種性格特征其實(shí)并不矛盾，同時具有這兩種性格的人也很容易成功。如果預(yù)算做的不到位，企業(yè)將很難經(jīng)營，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，我們無法投廣告、無法正常生產(chǎn)產(chǎn)品、無法還貸……另外，團(tuán)隊(duì)合作真的非常重要，大家的想法碰撞到一起才能產(chǎn)生火花，每個人負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù)在團(tuán)隊(duì)做決定時影響都很大。同時也對企業(yè)資源的管理過程有一個實(shí)際的體驗(yàn)。因?yàn)楹芏鄾Q策都需要他一個人去做。重視客觀情況，這是做一切事的基礎(chǔ)。最可怕的是由此引起的惡性循環(huán)，沒有資金造成研發(fā)落后，研發(fā)落后造成銷量不佳，銷量不佳造成流動資金少，陷入惡性循環(huán)。要在有情緒的情況下，還能作出冷靜的決策。而老師的教課，讓我重新審視管理。必須放棄成見，以整體利益為主，達(dá)成一致。真是印證了管理學(xué)上鼎鼎有名的那句話：細(xì)節(jié)決定成敗。但是依舊有一件事讓我深深觸動：我們在定完模塊后，馬上就開始動手做出了一座樣品，總是在按照老師的要求，想著如何優(yōu)化。誰叫你是管理者啊！是啊，身為管理者，要對所有人負(fù)責(zé)，要對公司的成敗負(fù)責(zé)，要去做很多不得不做的事情，管理者也許不是公司最忙的，做事情最多的，卻永遠(yuǎn)是肩頭的擔(dān)子最重的人。我們雖然在形式上也作出了創(chuàng)新，但是沒有做到位，根本沒有什么效果。這個階段教導(dǎo)我們作為一個管理者，要懂得基于目標(biāo)利潤的預(yù)算。這三天的經(jīng)營重點(diǎn)分別不同，每一天都讓我有一個新的體會。在把管理真真切切的幻化成一種有成有敗的生活體驗(yàn)的過程中，讓我更深刻的了解了管理和管理者。生產(chǎn)線變賣后，出售殘值先是從設(shè)備價值區(qū)（固定資產(chǎn)）取回放到現(xiàn)金區(qū)（流動資產(chǎn)）。ERP沙盤包括六個角色模擬:CEO,生產(chǎn)總監(jiān)(COO),營銷總監(jiān)(CSO),，企業(yè)之間的競爭需要遵循一定的規(guī)則。這門課程是大學(xué)以來最痛苦的卻也是收獲最多的，在整個過程中體會最深的一點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)合作很重要，每一個角色都是不可或缺的。由于第二年我們的現(xiàn)金流比較充足，所以第二年三季度一開始就投資柔性生產(chǎn)線，那時候我們想著是柔性生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)不需要周期，在第三年即使我們破產(chǎn)的情況下我覺得那條柔性生產(chǎn)線還是投對了，只是在后來的第五、六年才意識到投那條生產(chǎn)線錯了，因?yàn)槲覀儧]有考慮到以后一開始就生產(chǎn)P2或P3產(chǎn)品，而不需要轉(zhuǎn)產(chǎn)，我們完全可以投資全自動生產(chǎn)線，這樣就可以少花8百萬。第一年就投了兩條半自動生產(chǎn)線，由于我們在第一年就借了4千萬的長貸所以現(xiàn)金流充足，其實(shí)到后來想想我們不應(yīng)該一開始就借那么多長貸，導(dǎo)致后來的綜合費(fèi)用居高不下，而且那長貸也沒有合理利用到，之所以一開始就借那么多長貸，是因?yàn)閺囊恍“喃@取的消息，如果第一年不借的話后面就很難借到了，因?yàn)樗姓邫?quán)益每年都在下降，所以信息多了如果沒有甄別的能力也會誤導(dǎo)做出錯誤的決策，其實(shí)首先我們應(yīng)該借2千萬長貸，等資金短缺的時候再借一部分短貸，因?yàn)槎藤J在每季度初都能借到，而且短貸的利息率比長貸少了一半，所以在借錢之前要想好借錢的目的，這錢是用來做什么的，需要多少等問題一定要弄清楚。做得好的一點(diǎn)是，在整個六年下來在我和財務(wù)總監(jiān)助理的共同努力下，我們的財務(wù)報表都是平的，只是開始兩年由于對規(guī)則的不熟悉出了點(diǎn)小小的差錯。一般來說，ERP沙盤展示的重點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部資源。，生產(chǎn)線分為手工，半自動，柔性和全自動生產(chǎn)線，不同生產(chǎn)線的購買價，安裝時間，生產(chǎn)周期，出售殘值等有所不同。有幸的是，我參加了xx老師