【正文】 21 圖 54戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)模 型 產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段 盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上，應(yīng)用價值鏈分析發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品研發(fā)階段，發(fā)生的實際成本占總成本的 8%，而影響產(chǎn)品成本占總成本的 80%,足以決定企業(yè)命運。因此，往往出現(xiàn)工藝部門怕承擔(dān)延誤生產(chǎn)的責(zé)任不能主動地控制工具工裝制造。如從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，從一味壓價向建立互贏和激勵機制轉(zhuǎn)變； （ 3）把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮。以戰(zhàn)略管理方式對采購成本進行加工處理后，使成本會計的外延向前延伸至供應(yīng)商，有利 于企業(yè)綜合考慮供應(yīng)商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度，以選擇合適的供應(yīng)商。 （ 2）建立堅實談判基礎(chǔ) —— 事實和數(shù)據(jù)信息 談判不是一味壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠預(yù)期的協(xié)商。與戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)相適應(yīng)采購方式主要有： （ 1）集中采購。在將“采購量”和“供應(yīng)商”數(shù)量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優(yōu)化之后，進一步成本降低空間轉(zhuǎn)向軟的管理優(yōu)化方面。 2） 財務(wù)信息。 戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)通過對反饋的信息進行分析，使整個企業(yè)各個部門之間形成縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)，明確各部門的責(zé)任，避免不必要的成本發(fā)生，避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這是一種高級的成本戰(zhàn)略系統(tǒng)。 （ 4）在產(chǎn)品銷售及服務(wù)階段，酷米網(wǎng)應(yīng)當(dāng)注重和善于運用網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)等方面的現(xiàn)代化技術(shù)手段，以此擴展信息渠道和空間，并加以適時和綜合運用，從而進一步提高戰(zhàn)略成本會計 水平和企業(yè)的經(jīng)濟效益。我還要感謝同事和朋友的支持，他們給了我極大的支持和關(guān)心。 我要感謝北京礦業(yè)大學(xué)的老師和領(lǐng)導(dǎo)，我所取得的成績都與他們的精心指導(dǎo)和 無私的幫助分不開的，沒有他們，我無法順利完成學(xué)業(yè)。 （ 3）在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，充分考慮產(chǎn)品的市場定位，不僅要控制一般成本，還要關(guān)注在此戰(zhàn)略定位上所增加的收入是否超過為此追加的成本。 確認方案后，以成本計劃為目標(biāo)，成本會計部門將成本計劃按經(jīng)濟責(zé)任進行分解，按做什么管什么的原則，先將成本計劃分解歸口到各職能部門。 在生產(chǎn)階段，成功實施戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)需要以高質(zhì)量的經(jīng)濟信息為基礎(chǔ)，并且注意收集如下信息： 1） 生產(chǎn)信息?？崦拙W(wǎng)與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立了長久關(guān)系，在保護核心技術(shù)的專有性的同時，也便于共同進行新產(chǎn)品 /服務(wù)的開發(fā)和改良。在關(guān)注自己所在行業(yè)的發(fā)展同時，還要關(guān)注延伸供應(yīng)鏈上相關(guān)行業(yè)的前景，考慮如何利用供應(yīng)商的技能來增強自 己的市場競爭力。例如，由于特定采購原料或設(shè)備帶來的配套原料和設(shè)備的獲取、安裝、維護、運作和清理成本等。因此在對成本的管理中不應(yīng)僅僅考慮采購價格，同時還應(yīng)考慮到采購的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時性等多種因素，這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面，提供的數(shù)據(jù)更實際可靠。 原料采購階段 1）目前酷米網(wǎng)在采購階段中應(yīng)注意以下幾個問題： （ 1）明確的采購策略。玩具的生產(chǎn)方式是：生產(chǎn)車間或工藝部門將設(shè)計好的玩具向工具分廠提出委托，然后由分廠生產(chǎn) 加工，對于重復(fù)制造的玩具，由各分廠提出委托，列入指標(biāo)考核。這兩個分體系的目標(biāo)是服務(wù)、產(chǎn)品和其他管理者感興趣的目的物作價以及計劃和控制，這兩個成本體系的輸出滿足于制定決策。因此，組織機構(gòu)也要為適應(yīng)系統(tǒng)的成功實施進行再造。戰(zhàn)略定位分析通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析為企業(yè)實現(xiàn)準(zhǔn)確定位，并初步確定出企業(yè)應(yīng)執(zhí)行的成本管理戰(zhàn)略和管理方向。 公司管理以計劃管理為主，其思想貫穿于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，以綜合計劃為核心，下達研發(fā)產(chǎn)品準(zhǔn)備、采購、生產(chǎn)、銷售、成本、勞資以及質(zhì)量控制計劃，各部門依據(jù)自己制定的相應(yīng)計劃開展工作。取得成功以后，海爾又全面實施國際化戰(zhàn)略，目前也成績矚目。實施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，首先要建立相應(yīng)的組織機構(gòu)和管理制度，以保證戰(zhàn)略成本會計目標(biāo)的實現(xiàn)。然而，該階段工作能否滿足企業(yè)要求取決于成本估算是否全面、充分。這就要求企業(yè)使用戰(zhàn)略成本管理估算出運用電子商務(wù)的成本，幫助管理層進行相關(guān)決策。問住命周期戰(zhàn)略：產(chǎn)品生命周期的每一個階段都有獨特的成本特性。企業(yè)通過企業(yè)價值鍵分析、行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析確定企業(yè)的不同戰(zhàn)略爭取成本優(yōu)勢。 以戰(zhàn)略成本管理爭取競爭優(yōu)勢 客戶取得各種信息后做購買決策的標(biāo)準(zhǔn)是：在同質(zhì)同類產(chǎn)品或服務(wù)中，選擇價格較低者；在價格相同的產(chǎn)品或服務(wù)中，選擇最能滿足自己需求的。質(zhì)量成本不但包括企業(yè)在組織產(chǎn)品生產(chǎn)中發(fā)生的成本，還包括在產(chǎn)品生產(chǎn)前的設(shè)計階段及銷售出廠后發(fā)生的成本，包括了產(chǎn)品整個生命周期內(nèi)的全部因為質(zhì)量發(fā)生的 成本。進行質(zhì)量成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)是選擇在保證產(chǎn)品一定質(zhì)量的前提下質(zhì)量成本綜合最低。 質(zhì)量成本是質(zhì)量經(jīng)濟性和成本特殊性相結(jié)合新的成本范疇，是企業(yè)活動特定領(lǐng)域內(nèi)容，是質(zhì)量活動領(lǐng)域有關(guān)質(zhì)量耗費的價值化體現(xiàn)。 質(zhì)量成本分析 中國礦業(yè)大學(xué)（北京）成人高等教育 2021 級本科生畢業(yè)論文 11 在日本，企業(yè)界流行著這樣的一種說法：“在設(shè)計階段花一元錢能解決的問題如果不予處理，在制造階段就要支出 10 元錢糾正；假如產(chǎn)品已制造成型，則為修正所花的代價可能是 100 元；如果不合格產(chǎn)品流入市場，則為彌補損失的支出會高達 1000 元。 目標(biāo)成本的確定 目標(biāo)成本是指在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中，為實現(xiàn)目標(biāo)利潤所必須達到的成本 目標(biāo)值，也是產(chǎn)品生命周期成本下的最大允許值。于此相反，對于每一個執(zhí)行性成本動因而言，總是越多越好。全面質(zhì)量管理要求企業(yè)對內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)的全過程進行全面管中國礦業(yè)大學(xué)（北京）成人高等教育 2021 級本科生畢業(yè)論文 9 理，以減少質(zhì)量成本，增加顧客 價值，獲得最優(yōu)質(zhì)量； (3)生產(chǎn)能力利用。垂直整合按其整合的取向分為向前整合與向后整合，可縱向延伸至供應(yīng)、銷售、零部件自制，這完全取決于企業(yè)和市場對垂直整合程度的要求。 中國礦業(yè)大學(xué)（北京）成人高等教育 2021 級本科生畢業(yè)論文 8 戰(zhàn)略成本會計中的成本動因分析主要是針對戰(zhàn)略性成本動因。對戰(zhàn)略成本會計研究方法的討論是建立在傳統(tǒng)成本會計的基礎(chǔ)之上的。戰(zhàn)略成本管理具有下列屬性：環(huán)境或市場導(dǎo)向、對競爭對手的關(guān)注、長期的面向未來的導(dǎo)向。因此，西方成本會計認為，在經(jīng)濟性質(zhì)上成本是為獲得某種利益的代價。在空間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃；在時間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長期謀劃；在依據(jù)上，戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上形成的；在重要程度上，戰(zhàn)略對企業(yè)具有決定性的作用。在成本管理的高級階段，企業(yè)既重視戰(zhàn)略管理，也重視戰(zhàn)術(shù)管理，而不僅僅只是進行戰(zhàn)略管理。近年來，有關(guān) 研究正在向縱深發(fā)展。 1981 年，英國學(xué)者西蒙德發(fā)表了《戰(zhàn)略管理會計》一文，首次提出了“戰(zhàn)略管理會計（ Strategy ManagementAccounting，簡稱 SMA）”的概念，在這之后，他又對戰(zhàn)略管理會計與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的問 題進行了一系列的研究。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本會計系統(tǒng)進行改革，功能進行擴展，樹立新的成本會計理念，建立新的成本會計體系 —— 戰(zhàn)略成本會計體系。 1）成本會計信息化。規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生了許多跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)集團，這要求成本會計統(tǒng)一、全面地核算購進、生產(chǎn)和銷售的全過程，最大限度地減少各環(huán)節(jié)之間的摩擦，降低成本；對企業(yè)集團內(nèi)部的各級單位實行分級輔助核算，分別核算本單位內(nèi)部的購貨、生產(chǎn)和銷售，以調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面和人員的積極性。在新的制造環(huán)境下，企業(yè)必須有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代管理技術(shù)。 Bron mwich 認為， SMA 不僅是收集企業(yè)競爭對手的信息，而更注重研究企業(yè)與競爭對手相比較的競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造價值的過程，以及企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在其生命周期中所能實現(xiàn)的、客戶所需求的“價值”， 以及從企業(yè)長期決策周期看，對這些產(chǎn)品及勞務(wù)的營銷能給企業(yè)帶來的總收益。他們主要研究戰(zhàn)略管理會計或戰(zhàn)略成本管理的概念、特點、意義和內(nèi)容等。只有戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)管理并重，才能使企業(yè)成本管理發(fā)揮應(yīng)有的作用。對于企業(yè)而言，外部環(huán)境是其生存的條件，它既為企業(yè)的生存發(fā)展提供機遇，同時又可能在其發(fā)展、變化中對企業(yè)造成某些不利的影響。已耗成本是為獲取當(dāng)期收入而付出的代價，必須與當(dāng)期收入相配比，不得遞延。本文在研究前人戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略管理會計中涉及的戰(zhàn)略成本思想的基礎(chǔ)上，認為戰(zhàn)略成本會計是通過對投資決策和實施、研究開發(fā)與設(shè)計、原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售與售后服務(wù)進行全面的監(jiān)控，將這些監(jiān)控貫穿于產(chǎn)品進入市場到退出市場的全過程，從戰(zhàn)略的角度研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，規(guī)劃并控 制成本使之保持在適度水平，以便在市場上取得持久的競爭優(yōu)勢，確保企業(yè)有效地完成既定的業(yè)績要求，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 戰(zhàn)略成本動因分析 成本動因包括經(jīng)營性成本動因和戰(zhàn)略性成本動因，戰(zhàn)略成本會計中主要研究戰(zhàn)略性成本動因。 1）規(guī)模 (scale) 在生產(chǎn)、研究開發(fā)和市場開發(fā)方面注入了多大投資。它體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)的水平和能力 ，是從技術(shù)結(jié)構(gòu)上影響成本的動因。內(nèi)部聯(lián)系通過協(xié)調(diào)（改善相互聯(lián)系的活動之間的聯(lián)系）和最優(yōu)化（制造流程之間的重整）策略，以提高效率或降低成本。這個“好”實際上意味著績效的提高。根據(jù)產(chǎn)品預(yù)期售價，減去企業(yè)必須賺取的利潤，以求得目標(biāo)成本。因為企業(yè)在競爭中，無論采用低成本戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略，其經(jīng)營活動的各個方面都要涉及到質(zhì)量問題。全面質(zhì)量管理作為以產(chǎn)品質(zhì)量為管理核心的一種現(xiàn)代企業(yè)管理理論和方法，其基本內(nèi)容簡而言之就是：組織企業(yè)全體員工綜合運用現(xiàn)代科學(xué)和管理技術(shù)成果，對影響產(chǎn)品質(zhì)量的全過程和全因素進行控制，經(jīng)濟地開發(fā)、生產(chǎn)和提供顧客滿意的產(chǎn)品的系統(tǒng)管理活動。在 P 點時，如果再降低不合格率，則控制成本就開始迅速增加，總成本也隨之上升。因此，在產(chǎn)品生命周期的早期對質(zhì)量成本進行適當(dāng)?shù)目刂茟?yīng)該成為質(zhì)量成本管理的重點。這就是戰(zhàn)略成本管理。相對于作業(yè)成本動因而言，戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懜?。運用整合戰(zhàn)略可以重構(gòu)企業(yè)價值鏈，提高企業(yè)整體盈利水平。運用電子商務(wù)是涉及到企業(yè)方方面面的長期工程，要全面、準(zhǔn)確地估算其投資成本是相當(dāng)困難的。運用電子商務(wù)有可能在短期內(nèi)不但不能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，甚至?xí)a(chǎn)生負效應(yīng)。同時戰(zhàn)略成本會計制度也是實施戰(zhàn)略成本會計的行動指南，是衡量戰(zhàn)略成本會計實施結(jié)果的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。在戰(zhàn)略成本會計的實施中，一方面要廣泛搜集、加工和整理與戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息，與傳統(tǒng)成本會計相比，它所需要和處理的信息量劇增；另一方面，它所運用的某些技術(shù)方法也使傳統(tǒng)的手工操作變得難以忍受，如作業(yè)成本法，需要根據(jù)大量的成本動因來分配間接費用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。每個產(chǎn)品有十多個樣品，由不同的分廠生產(chǎn)或外購；產(chǎn)品從設(shè)計到出廠發(fā)貨一般有三個月以上 生產(chǎn)周期，每一個合同都相當(dāng)于一個較大的工程項目。戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是資源配置，企業(yè)需要對不同的業(yè)務(wù)采用不同的資源配置政策，維護它們之間的平 衡，所以也就對成本會計與控制的策略產(chǎn)生了不同的要求，如表 52 所示。戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)的實施需要一個具體的主管部門，否則，就可能出現(xiàn)人人有責(zé)、人人都不負責(zé)的情況。因此，首先在產(chǎn)品研發(fā)階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計時工藝人員的早期參與時 必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計，從而降低成本。另外，存在著設(shè)計的玩具相當(dāng)一部分過于復(fù)雜，造價高而又不適用，生產(chǎn)周期長，甚至產(chǎn)品在車間已經(jīng)生產(chǎn)完工交付給了用戶，而包裝卻仍然處在制造過程中的非正?，F(xiàn)象。例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分，新產(chǎn)品的開發(fā)和改善應(yīng) 與戰(zhàn)略供應(yīng)商保持自始至終的合作； （ 4）分散采購不能忽略了整體利益的最大化。 2）實施戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，不是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。總體成本分析、供應(yīng)商評估、市場評估等為談判提供了有力的事實和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢，從 而掌握整個談判的進程和主動權(quán)。通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的采購方式。例如：通過招投標(biāo)方式引入競爭，充分發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商之間的博弈機制，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子化采購方式降低采購處 理費用；通過科學(xué)的經(jīng)濟批量計算合理安排采購頻率和批量降低采購費用和倉儲直接和間接成本；以及對供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進行有選擇的購買?，F(xiàn)金，合理的現(xiàn)金持有量、經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量等；主要的流動資金占用，指應(yīng)收帳款和存貨等；主要的流動負債，指短期借款規(guī)模、籌資渠道、籌資條件、利率水平、應(yīng)付帳款等。 結(jié) 論 戰(zhàn)略成本會計的實質(zhì)是通過對研發(fā)（設(shè)計）、原材料采購、生產(chǎn)、銷售服務(wù)等階段的信息進行收集，而后進行成本分析，并制訂 出相應(yīng)的對策，使企業(yè)在