【正文】 據(jù)自身經(jīng)營需要選擇適宜的經(jīng)營范圍，適當(dāng)調(diào)整貸款 規(guī)模，并對產(chǎn)品多樣化程度進行合理調(diào)整。 （四）建立高度集中的管理信息系統(tǒng)，為構(gòu)建財務(wù)管理體系打下堅實基礎(chǔ) 財務(wù)管理體系要求的信息量之大，是傳統(tǒng)的財務(wù)會計所不能提供的。會計核算工作與各種經(jīng)濟行為發(fā)生密切的聯(lián)系，應(yīng)相互配合，互相促進。因此，充分發(fā)揮會計核算電腦化和網(wǎng)絡(luò)化的優(yōu)勢，根據(jù)財務(wù)管理的需求，利用數(shù)據(jù)庫建立信息代碼庫，每筆業(yè)務(wù)都具有一個多元化的代碼組合，便于電腦隨時按類別提取統(tǒng)計，擴展各個業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集、分析整理和輸出功能，實現(xiàn)會計信息加工處理能力質(zhì)的飛躍，不斷滿足財務(wù)管理龐大數(shù)據(jù)信息的需求，是商業(yè)銀行建立現(xiàn)代化財務(wù)管理體系的必須選擇。 規(guī)范固定資產(chǎn)管理， 強化集中采購約束。 跟上當(dāng)前股份制改造形勢，促使銀行經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變?？傂胸攧?wù)部門對分支行財務(wù)主管的人事任免有參與決策權(quán)，在必要的時候可以向分支行派駐財務(wù)部門負(fù)責(zé)人，以保證分支行財務(wù)管理的質(zhì)量和效率。通過整合，突破能力束縛，實現(xiàn)整體統(tǒng)籌、動態(tài)管理，使銀行 所掌握的有限資源得到最佳配置，改善財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績。 分產(chǎn)品管理，就是對銀行經(jīng)營管理的金融產(chǎn)品進行的以責(zé)任管理為核心，以預(yù)算管理為主線的管理。要根據(jù)人民銀行對金融從業(yè)人員的資格認(rèn)證，嚴(yán)格 選拔那些具有良好職業(yè)道德、 實際經(jīng)驗和專業(yè)知識的人才進入到商業(yè)銀行財務(wù)管理隊伍中來，嚴(yán)格執(zhí)行持證上崗制度。 我國商業(yè)銀行發(fā)展的動力來自于不斷地改革與探索、創(chuàng)新，財務(wù)管理必須因勢而變，不斷提升財務(wù)管理水平，更好地促進商業(yè)銀行健康、快速發(fā)展。 通過各種方式將科學(xué)的價值理念順暢正確的傳導(dǎo)到全行各個方面 。 （七）適應(yīng)經(jīng)營管理需要，培養(yǎng)一批素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強的財務(wù)管理人才 商業(yè)銀行財務(wù)管理工作專業(yè)復(fù)雜的性質(zhì)決定需要一支素質(zhì)高、重管理、善開拓、公正務(wù)實的財務(wù)管理隊伍。 （六）大力推行分級分類管理，推進全面成本管理，提高整體盈利能力 隨著銀行經(jīng)營管理中對決策、控制和考核的需要，加之計算機技術(shù)的發(fā)展，管理會計的理論與方法逐步完善，管理會計在經(jīng)營管理中的應(yīng)用日益受到重視。 第二 ,明確財務(wù)管理的職能定位，推行先進的財務(wù)管理理念，控制會計內(nèi)部交易過程，保證在業(yè)務(wù)快速發(fā)展和財務(wù)穩(wěn)健之間取得平衡點。建議要在構(gòu)建信息系統(tǒng)和監(jiān)管制度的基礎(chǔ)上，調(diào)整財務(wù)管理權(quán)限，由商業(yè)銀行總行統(tǒng)一制定財務(wù)管理制度和財務(wù)計劃，統(tǒng)一編制財務(wù)預(yù)算和業(yè)績評價體 系，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一進行資產(chǎn)負(fù)債的定價，統(tǒng)一進行費用和固定資產(chǎn)的配置；分支行負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算的落實，執(zhí)行總行的財務(wù)制度，在總行的授權(quán)下進行日常財務(wù)管理，實現(xiàn)商業(yè)銀行資源的有效配置和財務(wù)風(fēng)險的集中控制。四要加快基建決算管理，加大閑置房產(chǎn)處置力度。預(yù)測就是要根據(jù)經(jīng)營管理者的主觀意向和歷史經(jīng)驗，依據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的必然規(guī)律，通過對客觀現(xiàn)象與經(jīng)營環(huán)境的周密考查與分析，對未來經(jīng)濟發(fā)展形勢進行預(yù)測，運用科學(xué)的方法進行判斷、取舍，選擇最佳途徑或最優(yōu)方案。 財務(wù)管理體系要求的信息量之大，是傳統(tǒng)的財務(wù)會計資料所不能提供的。 建立健全各項財產(chǎn)及資金收、管、用管理制度，以財務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，正確組織會計核算工作。根據(jù)國際慣例要求通過對中行和建行試點，從公司治理和監(jiān)管指引提出了總資產(chǎn)凈回報率、股本凈回報率、成本收入比、資產(chǎn)充足率、大額風(fēng)險集中度和不良貸款撥備覆蓋率等七項指標(biāo)，利用 3 年時間通過資本重組，成為內(nèi)控嚴(yán)密、運行良好、服務(wù)和效益良好、具有國際競爭實力的現(xiàn)代化商業(yè)銀行。要提出成本預(yù)算目標(biāo)，然后提出必須安排的成本費用項目，并編寫方案，明確成本開支的目的和金額；同時，要進行成本效益分析，確定對所有 預(yù)算資金項目分配的先后順序，落實成本預(yù)算；最后是開展成本分析與業(yè)績考核評價。業(yè)務(wù)流程是銀行運作的生命，全面成本管理從業(yè)務(wù)流程改革著手，以客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）需求確定必須進行的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)活動，通過辯識、分解、評估業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)，對不必要的作出刪除、壓縮、整合的改革，把各部門的生產(chǎn)要素按自然的方式加以重新組合，才能從根本上消除多余的成本支出，有助于銀行取得最佳的集約化經(jīng)營效果。參照國內(nèi)外財務(wù)管理的成功經(jīng)驗，結(jié)合目前商業(yè)銀行財務(wù)管理的現(xiàn)狀，建議采取一級法人體制下的“矩陣式”、“扁平化”的財務(wù)管理模式。從現(xiàn)行情況來看，財務(wù)管理工作對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 、稅收、會計準(zhǔn)則等法律法規(guī)政策的專業(yè)優(yōu)勢，確保各項業(yè)務(wù)符合法律法規(guī)要求，并爭取稅收利益。 第三，正確處理長遠(yuǎn)利益和眼前利益的關(guān)系。 首先要完善現(xiàn)有的體制，在各類財務(wù)制度和財務(wù)規(guī)章制度中明確各分支機構(gòu)的權(quán)利和義務(wù)，明確各單位財務(wù)人員應(yīng)遵循的規(guī)章制度。在銀行財務(wù)管理中，經(jīng)常會遇到從多個方案中選一個或幾個方案的情況，這時要根據(jù)優(yōu)化原則，排除次優(yōu)方案，選擇最優(yōu)方案；二是最優(yōu)總量的確定原則。 銀行的財務(wù)管理中大量指標(biāo)都表現(xiàn)為一定比例關(guān)系。在銀行財務(wù)管理工作中應(yīng)遵循的平衡性原則表現(xiàn)在；存款與貸款之間的平衡；收入與支出之間的平衡；現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量之間的平衡；收益與風(fēng)險之間的平衡；責(zé)權(quán)利之間的平衡；負(fù)債規(guī)模與所有者權(quán)益之間的平衡；各種資產(chǎn)之間的配置平衡等等。在銀行總體目標(biāo)確定后，按不同部門、不同責(zé)任中心、不同崗位、甚至到每個人都能分解和落實具體指標(biāo)，總 體計劃就可落實，考核也就有了明確的依據(jù)。由于財務(wù)管理是根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己的財務(wù)行為，因此，必須根據(jù)變化了的情況不斷調(diào)整銀行近期、中期和長期的財務(wù)管理目標(biāo)，使商業(yè)銀行的財務(wù)管理既有前瞻性，又有連續(xù)性。成本收入率國內(nèi)銀行遠(yuǎn)高于西方銀行，成本管理還有待提高。 我國商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量距西方銀行有較大差距，其不良資產(chǎn)水平遠(yuǎn)高于國際同業(yè)，提取呆壞帳嚴(yán)重不足。 （ Capital）。 管理會計、成本管理、資產(chǎn)負(fù)債管理都需要管理信息系統(tǒng)的支持。傳統(tǒng)的成本管理是一種“成本控制”方法，成本控制主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，采取減少預(yù)算、節(jié)約開支、控制費用等方法。 （三）財務(wù)管理方法的差異 的轉(zhuǎn)變，而國內(nèi)銀行還主要停留在財務(wù)會計，側(cè)重于事后報告和監(jiān)督。理想化成本目標(biāo)的實現(xiàn)需要依靠人人參與的全員成本控制和涉及所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的全過程成本控制來保障。即將銀行的成本管理視為戰(zhàn)略行為，站在全局高度認(rèn)識成本管理。在經(jīng)營管理中形成了非常明確的成本管理理念。我國的商業(yè)銀行尤其是股份制商業(yè)銀行經(jīng)過十幾年的制度改革，經(jīng)營效益和管理水平都大幅提高，但由于受我國經(jīng)濟環(huán)境和銀行傳統(tǒng)模式的制約，與西方銀行財務(wù)管理還存在著相當(dāng)大的差距。 四 、中西方商業(yè)銀行財務(wù)管理的差異分析 歐美一些國家是世界上市場經(jīng)濟最發(fā)達(dá)的國家 ， 同樣也是金融業(yè)最發(fā)達(dá)的國家 。 三、國有商業(yè)銀行財務(wù)管理的 商業(yè)風(fēng)險 （一） 國有銀行 的政策性特征加劇了國有銀行的財務(wù)危機 與普通的企業(yè)相比，國有銀行的經(jīng)營策略不是僅僅關(guān)注自身效益的提高，事實上政策性特色使得國有商業(yè)銀行更加重視宏觀經(jīng)濟發(fā)展中的其它 企業(yè) 的資金配套的問題，履行著公共政策的職能。 （五）財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)能力、管理水平較低 我國目前商業(yè)銀行的會計結(jié)算、預(yù)算、財務(wù)由同一個部門負(fù)責(zé)，財務(wù)管理人員尤其是基層財務(wù)管理人員多陷 于日常事務(wù)的操作和管理，缺乏有效的專業(yè)培訓(xùn)，不能適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行快速發(fā)展對專業(yè)人才的要求。在財務(wù)管理中貫徹優(yōu)化原則，主要包括如下幾方面內(nèi)容：一是多方案的最優(yōu)選擇問題?？傂兄贫ㄙM用指標(biāo)時全部或部分以前期數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，承認(rèn)過去的開支是合理的，造 成過去不合理的開支繼續(xù)沿襲下去，分支機構(gòu)即使未使用完總行下達(dá)的費用指標(biāo)，也出于“不用浪費”或“為爭取明年的更大的費用指標(biāo)打基礎(chǔ)”目的而突擊花錢，無形中加大了銀行費用成本負(fù)擔(dān)。 （三）財務(wù)管理數(shù)據(jù)信息電子化建設(shè)落后 我國商業(yè)銀行都比較重視數(shù)據(jù)信息電子化的建設(shè)，系統(tǒng)改造、系統(tǒng)升級的消息不時見報，但大多數(shù)商業(yè)銀行投入大量人力物力，重點更新的是面向客戶服務(wù)端的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，而后臺管理信息系統(tǒng)好多處于彼此分割、技術(shù)落后、數(shù)據(jù)無法共享狀態(tài)。 中國加入 WTO 后，中國的金融制度和金融環(huán)境發(fā)生了較大變化。 商業(yè)銀行財務(wù)管理水平的高低，必然影響其自身 財務(wù)狀況。但是，我國商業(yè)銀行長期以來一直沿用傳統(tǒng) 財務(wù)管理 模式，缺乏利潤驅(qū)動機制和成本約束機制，致使成本壞賬增加，金融風(fēng)險加大。建立高度集中的管理信息系統(tǒng)和管理會計控制模式，推行全面財務(wù)管理，嚴(yán)格控制財務(wù)風(fēng)險，是完善我國現(xiàn)代商業(yè)銀行運行機制的關(guān)鍵。 （三）加強財務(wù)管理是適應(yīng)經(jīng)濟金融環(huán)境變化的需要 商業(yè)銀行財務(wù)管理確實非常重要，但為什么在 20 世紀(jì) 70 年代之后會更加重要呢？為什么現(xiàn)代商業(yè)銀行財務(wù)管理的地位會越來越高呢？這是因為 20世紀(jì) 70年代以來金融機構(gòu)大量出現(xiàn)，金融業(yè)競爭進一步加劇。人民銀行對資本充足率管理和信息披露提出了更高要求，最近又頒布了《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，應(yīng)該說，我國的金融制度和財務(wù)會計制度正在逐步與國際接軌。 在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理中 , 還不能實現(xiàn)每一項產(chǎn)品 、 每一項業(yè)務(wù)都核算風(fēng)險、 成本和收益 , 對于提供服務(wù)和接受服務(wù)的部門或人員還不能進行成本核算。另外，商業(yè)銀行和企業(yè)的信息是不對稱 , 商業(yè)銀行對企業(yè)產(chǎn)品市場的了解相對企業(yè)而言 , 處于信息劣勢。例如，理想的利潤實現(xiàn)總額、存款和貸款總額、費用總額、不良貸款控制額等等。同時 ,各分支機構(gòu)的財務(wù)主管一方面負(fù)責(zé)本機構(gòu)內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù) , 協(xié)助本地機構(gòu)負(fù)責(zé)人開展工作 , 參與本地機構(gòu)的重要決策 。有數(shù)據(jù)表明一些國家重點扶持的 企業(yè) 其主要資金來源來自于國有商業(yè)銀行，但是令人擔(dān)憂的是這些企業(yè)的負(fù)債比例卻持續(xù)上升，這些無力償還貸款的企業(yè)使得國有商業(yè)銀行面臨嚴(yán)重的財務(wù) 管理 風(fēng)險 如果聽之任之有演變成危機的可能。 這種理念有利于建設(shè)一種 “ 以支持決策為主的管理型財務(wù)管理 ” 模式使財務(wù)管理與銀行日常各項經(jīng)營活動相互融合、相互交織、相互支持更有利于發(fā)揮財務(wù)管理的控制和監(jiān)督職能 在財務(wù)管理方法上 ， 國外商業(yè)銀行已 實現(xiàn)了從財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)變 。同時，各分支機構(gòu)的財務(wù)主管在本機構(gòu)內(nèi)部，對于日常的財務(wù)管理，實行雙線負(fù)責(zé)制：即一方面要負(fù)責(zé)本機構(gòu)內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助本地機構(gòu)負(fù)責(zé)人開展工作，參與本地機構(gòu)的重要決策；另一方面，也要對上級財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，貫徹總部或者地區(qū)性總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本機構(gòu)的 所有業(yè)務(wù)活動在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。在組織機構(gòu)體系上，扁平化管理的特點較為突出，既減少了管理層次，又提高了管理效率，節(jié)約了大量的固 定成本開支。即在項目起始階段確立目標(biāo)成本值，從立項、開發(fā)、設(shè)計等環(huán)節(jié)就對成本發(fā)生的充分必要性進行逐項分析，將無謂支出消滅在萌芽狀態(tài)。財務(wù)人員要具有“讓數(shù)字說話”的能力，要能夠通過數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題，并對解決問題提供財務(wù)上的專業(yè)意見。管理會計不再局限于簡單的提供財務(wù)會計數(shù)據(jù)，而是進一步利用