【正文】 特殊的轉(zhuǎn)軌時期，對于激勵 制度仍然存在以下的問題： （一） 激勵措施的無差別化，激勵方式單一、僵化 許多國有企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對 管理者 的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在 386 家企業(yè)中， CEO 的工資僅占其總收入的 9. 5%，而就 11 位年收入超過 3, 000 萬美元的 CEO 而言 ,其工資占總收入的比例僅為 2. 7%。美國上市公司的高管基本薪酬占其收入總額的 32% ，短期的激勵 (紅利 )占 17%，長期的激勵 (期權(quán) )占總額的一半；在新加坡，高管基本薪水占總額的 53%，短期激勵占總額的 14%，長期激勵占總額的 33%。 20xx 年，經(jīng)理人薪酬調(diào)查顯示我國有企業(yè)經(jīng)理人基薪普遍增加，但其水平在亞洲仍然是偏低的，調(diào)查表明國有企業(yè)經(jīng)營者對基薪的滿意度為 ，與國外企業(yè)經(jīng)營者相比差異顯著，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。而在西方發(fā)達國家企業(yè)經(jīng)營者收入中 .以股票和股票期權(quán)為代表的長期激勵所占比 17 重越來越大在美國企業(yè)經(jīng)營者收入中基本薪金占 %.年度獎金占 %.長期報酬占 %而長期報酬與養(yǎng)老金計劃兩項加起來已達 37 . 4%。 七 、 對 國有企業(yè)管理 者 激勵機制的 完善建議 18 我國國有企業(yè)管理層激勵機制的現(xiàn)狀 ,我們提出以下關(guān)于國有企業(yè)管理層激勵機制構(gòu)建的建議?，F(xiàn)階段尤其應(yīng)考慮建立經(jīng)理階層之間的內(nèi)部制 衡機制在保證企業(yè)高層經(jīng)理的決策自主權(quán)的基礎(chǔ)上發(fā)揮董事會和監(jiān)事會對經(jīng)理的監(jiān)督制約作用 .嘗試建立一定的程序 .保證董事會有權(quán)罷免經(jīng)理政府在免除現(xiàn)任經(jīng)理職務(wù)時 .要對董事會解釋 .董事會有權(quán)推薦經(jīng)理人選 .政府部門有最終任命權(quán)。因此 .用法規(guī)嚴格界定各主體的權(quán)限 .對侵權(quán)者給予嚴懲 .對被侵權(quán)者給予法律救濟 .是當(dāng)前一項緊迫的工作。激勵機制設(shè)計的出發(fā)點是滿足員工的個人需要，直接目的是為調(diào)動員工的積極性，其核心是有效的分配制度和行為規(guī)范。國企經(jīng)營者激勵機制的比較分析與思考 。20xx年 04期 。20xx 年 02 期 17. 韓江峰 。西北大學(xué) 。他嚴肅的科學(xué)態(tài)度，嚴謹?shù)闹螌W(xué)精神，精益求精的工作作風(fēng)，深深地感染和激勵著我。 22 暨南大學(xué) 。20xx 年 。公司治理結(jié)構(gòu) —— 經(jīng)營者內(nèi)部監(jiān)督的法理分析 [J]。企業(yè)激勵約束機制問題實證研究 [J]。20xx 年 10． 張向當(dāng)前我國國有企業(yè)績效考核問題及其對策經(jīng)濟 問題探索 。所以只有通過建立科學(xué)的激勵機制，才能 20 使企業(yè)充滿活力，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展才有科學(xué)的管理制度作保證。中國企業(yè)的市場化最薄弱的環(huán)節(jié)是法制建設(shè) .由于缺乏有效的法律規(guī)范和法律約束 .行政干預(yù)便得不到限制。 （二） 建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 規(guī)范國企法人治理結(jié)構(gòu)。如果說在激勵不到位的情況下，經(jīng)營者的職務(wù)消費還比較能夠為職工接受的話，那么一旦經(jīng)營者的收入與市場接軌后，職務(wù)消費就必須加以規(guī)范，大部分職務(wù)消費就必須納入經(jīng)營者收入，決不能允許一邊是高收入，另一邊仍然利用職務(wù)便利高消費，同時享有計劃與市場的雙重好處。但由于以產(chǎn)權(quán)改革為核心的深層次改革不徹底，對經(jīng)營者的激勵與約束仍顯得蒼白無力，既影響效率的發(fā)揮 .也為資產(chǎn)流失留下了空間。第一，過低的報酬根 16 本無法調(diào)動經(jīng)營者的積極性只會使很多經(jīng)營者隱藏自己的信息和知識 來“磨洋工“第二讓這些領(lǐng)取低報酬或根本不領(lǐng)取報酬的人員來管理企業(yè)實際上是將他們的收益和風(fēng)險與企業(yè)的利益和風(fēng)險完全分割開來 .從而 .經(jīng)營者會為了“灰色收入”、社會地位等而采取損害企業(yè)利益或加大經(jīng)營風(fēng)險的行為。 （四）中長期激勵失衡 。對高管的激勵結(jié)構(gòu)一般要較多地考慮與企業(yè)經(jīng)營成果聯(lián)系在一起，反映在激勵構(gòu)成上，即高管收入有很大一部分要以獎金的方式跟企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。 五 、 國有企業(yè) 管理 者 在 激勵 機制中 的 存在的問題 我國國有企業(yè)對管理者的激勵經(jīng)歷了從承包制到年薪制，再到股權(quán)分享制度的過程，以期將管理者的收入更好地與企業(yè)的長期績效聯(lián)系起來。 綜合國內(nèi)外研究來看，結(jié)論不盡相同。管理學(xué)激勵理論最早可追溯到 2 0 世紀初，它以心理學(xué)和組織行為學(xué)為基礎(chǔ)，在經(jīng)驗總結(jié)和科學(xué)歸納的基礎(chǔ)上形成的。 （三） 傳統(tǒng)年薪獎金激勵機制的缺陷 傳統(tǒng)年薪獎金激勵機制中，由于利潤預(yù)算涉及利益分配問題，需要股東和管理層投入大量的時間和資金，即增加了委托 —— 代理成本；同時委托代理雙方存在信息不對稱，預(yù)算的準確性應(yīng)受到質(zhì)疑。同時 ,由于國有企業(yè)的管理層面臨的風(fēng)險相對較小 ,目前的薪酬水 平可以滿足管理者的參與約束 ,但相應(yīng)的激勵作用卻未能充分發(fā)揮 ,尤其是對管理層的長期激勵。管理者成為所有者的代理人 ,他們的價值目標是個人利益的最大化而不再是 企業(yè)剩余價值的最大化。 二、 激勵機制及其理論依據(jù) （ 一 ） 激勵的含義 從廣義上講，激勵就是調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性；從狹義上講，激勵就是一種能使個體將外來刺激內(nèi)化為自覺行為的適 當(dāng)?shù)摹⒔】档拇碳?，是促使完成目標的行為總是處于高度激活狀態(tài)的某些內(nèi)心心理需求的外在因素。企業(yè)高管經(jīng)營管理的成敗影響著企業(yè)內(nèi)部所有員工的利益；企業(yè)高管做出的決策對企業(yè)發(fā)展的方向有很大的影響，企業(yè)的高管就是掌管企業(yè)的舵手，能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的全體員工在充滿競爭且變化無常的市場環(huán)境中不斷前行，乘風(fēng)破浪。 二 、選題 背景 和 選題 意義 （一）選題 背景 市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，誰在人才的競爭中占有優(yōu) 勢，誰就能在經(jīng)濟競爭中搶占先機。聯(lián)想的物質(zhì)激勵分為長期激勵和中短期激勵，其中最長期的激勵就是股權(quán)激勵。 【關(guān)鍵詞】 ： 國有企業(yè) 管理者 激勵機制 完善建議 7 引 言 隨著國有企業(yè)改革的深化，現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，國有企業(yè)將實現(xiàn)所有權(quán) 與經(jīng)營權(quán)分離，在兩權(quán)分離的情況下，就會產(chǎn)生代理問題。 本文嘗試通過 詳細的分析和比較 ， 并對當(dāng)前我國國有企業(yè)經(jīng)營管理者激勵 機制中存在的問題進行了剖析，在此基礎(chǔ)上，提出了建立我國國有企業(yè)經(jīng)營管理者激勵約束機制的思路以及改革和完善我國國有企業(yè)經(jīng)營管理者激勵約束機制的對策措施。 8 一、案例的引入與問題的提出 案例 1 美的集團， 40 年前只是投資 5000 元一個村辦小廠，而今卻實現(xiàn)了年銷售額超過 1000 億的偉業(yè)，在空調(diào)領(lǐng)域戰(zhàn)勝了大佬格力、在洗衣機、電冰箱超過了海爾，在豆?jié){機趕超行業(yè)開創(chuàng)者九陽，在微波爐行業(yè)與巨頭格蘭仕，一個很重要的原因美的給旗下的事業(yè)部以充分的授權(quán)，甚至上千萬的營銷預(yù)算分配也交由事業(yè)部掌握，老板何享健就訂一個基礎(chǔ)銷售指標和盈利指標，多賺的錢完全歸銷售團隊，