【正文】 我還要感謝在一起學(xué)習(xí)討論的同事們，正是由于你們的幫助和支持，我才能克服一個一個的困難和疑惑，直至本文的順利完成。他嚴(yán)肅的科學(xué)態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神，精益求精的工作作風(fēng)，深深地感染和激勵著我。 22 暨南大學(xué) 。20xx 年 21. 錢志軍 。國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的分析與構(gòu)建 [D]。西北大學(xué) 。20xx 年 。中國企業(yè)經(jīng)理人激勵制度研究 [D]。河南工業(yè)大學(xué)學(xué)(社會科學(xué)版 )。20xx 年 02 期 17. 韓江峰 。公司治理結(jié)構(gòu) —— 經(jīng)營者內(nèi)部監(jiān)督的法理分析 [J]。國內(nèi)外企業(yè)家市場比較分析社會科學(xué)版 )。西安財經(jīng)學(xué)院學(xué)報 。20xx年 04期 。企業(yè)激勵約束機(jī)制問題實(shí)證研究 [J]。江蘇商論 。20xx 年 02 12 . 孫喜平 。國企經(jīng)營者激勵機(jī)制的比較分析與思考 。20xx 年 10． 張向當(dāng)前我國國有企業(yè)績效考核問題及其對策經(jīng)濟(jì) 問題探索 。轉(zhuǎn)軌時期國有企業(yè)經(jīng)理激勵約束機(jī)制博弈分析 。同時筆者認(rèn)為企業(yè)激勵機(jī)制的建立也是一個龐大的系統(tǒng)工程和長期任務(wù)，必須用可持續(xù)發(fā)展的思想和以動態(tài)的眼光來設(shè)計和運(yùn)行。激勵機(jī)制設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的個人需要，直接目的是為調(diào)動員工的積極性，其核心是有效的分配制度和行為規(guī)范。所以只有通過建立科學(xué)的激勵機(jī)制，才能 20 使企業(yè)充滿活力，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展才有科學(xué)的管理制度作保證。組織的激勵機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在地作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響組織的生存和發(fā)展。因?yàn)槿肆Y源屬于企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，如何激發(fā)企業(yè)人力資源即員工的生命力和爆發(fā)力，這在一定程度上取決于企業(yè)激勵機(jī)制的制度安排及建立情況。因此 .用法規(guī)嚴(yán)格界定各主體的權(quán)限 .對侵權(quán)者給予嚴(yán)懲 .對被侵權(quán)者給予法律救濟(jì) .是當(dāng)前一項(xiàng)緊迫的工作。中國企業(yè)的市場化最薄弱的環(huán)節(jié)是法制建設(shè) .由于缺乏有效的法律規(guī)范和法律約束 .行政干預(yù)便得不到限制。當(dāng)期業(yè)績的報酬主要由企業(yè)本期利潤、資產(chǎn)收益率等短期財務(wù)指標(biāo)決定，且均在合同中予以明確規(guī)定；長期業(yè)績的激勵性報酬包括延期支付計劃、股權(quán)、股票期權(quán)等形式，一般取決于企業(yè) 3— 10年的平均收益、企業(yè)的發(fā)展能力等，其功能是規(guī)避高管人員的短期行為，鼓勵其積極進(jìn)取。 （四） 長期業(yè)績與短期業(yè)績的激勵相結(jié)合，以長期業(yè)績激勵為主 在競爭越來越激烈的市場條件下，企業(yè)成功的關(guān) 鍵在于能否以長遠(yuǎn)的眼光去洞察千變?nèi)f化的經(jīng)營環(huán)境，做出正確的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略決策。現(xiàn)階段尤其應(yīng)考慮建立經(jīng)理階層之間的內(nèi)部制 衡機(jī)制在保證企業(yè)高層經(jīng)理的決策自主權(quán)的基礎(chǔ)上發(fā)揮董事會和監(jiān)事會對經(jīng)理的監(jiān)督制約作用 .嘗試建立一定的程序 .保證董事會有權(quán)罷免經(jīng)理政府在免除現(xiàn)任經(jīng)理職務(wù)時 .要對董事會解釋 .董事會有權(quán)推薦經(jīng)理人選 .政府部門有最終任命權(quán)。 （二） 建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 規(guī)范國企法人治理結(jié)構(gòu)。需求理論告訴我們 ， 任何人除了物質(zhì)方面的需要外 ，還具有尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要因此在對國企經(jīng)營者進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時 ， 需要輔之以精 神激勵。其次調(diào)整經(jīng)營者的收入結(jié)構(gòu) .增加長期報酬的比重。 七 、 對 國有企業(yè)管理 者 激勵機(jī)制的 完善建議 18 我國國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制的現(xiàn)狀 ,我們提出以下關(guān)于國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制構(gòu)建的建議。如果說在激勵不到位的情況下，經(jīng)營者的職務(wù)消費(fèi)還比較能夠?yàn)槁毠そ邮艿脑挘敲匆坏┙?jīng)營者的收入與市場接軌后，職務(wù)消費(fèi)就必須加以規(guī)范，大部分職務(wù)消費(fèi)就必須納入經(jīng)營者收入，決不能允許一邊是高收入，另一邊仍然利用職務(wù)便利高消費(fèi)，同時享有計劃與市場的雙重好處。在正當(dāng)?shù)募顧C(jī)制沒有建立起來的情況下，實(shí)際中往往越是經(jīng)營管理較好的國有企業(yè)，經(jīng)營者的收入越是透明，而越是規(guī)范透明經(jīng)營者的收入就越低；反之，越是經(jīng)營管理較差的國有企業(yè)，經(jīng)營者反而容易為個人謀取更大的利益。 （五）經(jīng)營者激勵與社會公平問題 中國是一個平均主義傳統(tǒng)十分悠久的社會，社會成員對收入分配差距的擴(kuò)大本來就十分敏感，與此同時，由于在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌期 間分配政策和體制上還不完善，社會分配不公的問題確實(shí)存在，除了一些壟斷行業(yè)憑借其壟斷地位獲得大大超過社會平均水平的收益外，少數(shù)暴富群體利用各種特殊的地位和優(yōu)勢獲取不正當(dāng)利益，也是社會分配不公的重要原因。而在西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)經(jīng)營者收入中 .以股票和股票期權(quán)為代表的長期激勵所占比 17 重越來越大在美國企業(yè)經(jīng)營者收入中基本薪金占 %.年度獎金占 %.長期報酬占 %而長期報酬與養(yǎng)老金計劃兩項(xiàng)加起來已達(dá) 37 . 4%。但由于以產(chǎn)權(quán)改革為核心的深層次改革不徹底，對經(jīng)營者的激勵與約束仍顯得蒼白無力，既影響效率的發(fā)揮 .也為資產(chǎn)流失留下了空間。這些方法當(dāng)然有一定的積極作用 .但是在市場經(jīng)濟(jì)體制下 .其缺陷己越來越明顯地暴露出來。 （ 三 ） 獎罰機(jī)制錯位 現(xiàn)行國有企業(yè)經(jīng)營者激勵與約束機(jī)制建立于計劃經(jīng)濟(jì)體制下，由政府主持建構(gòu)和運(yùn)作 .所以對經(jīng) 營者的約束與激勵手段同對黨政干部的大同小異。 20xx 年，經(jīng)理人薪酬調(diào)查顯示我國有企業(yè)經(jīng)理人基薪普遍增加，但其水平在亞洲仍然是偏低的，調(diào)查表明國有企業(yè)經(jīng)營者對基薪的滿意度為 ，與國外企業(yè)經(jīng)營者相比差異顯著，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。第一，過低的報酬根 16 本無法調(diào)動經(jīng)營者的積極性只會使很多經(jīng)營者隱藏自己的信息和知識 來“磨洋工“第二讓這些領(lǐng)取低報酬或根本不領(lǐng)取報酬的人員來管理企業(yè)實(shí)際上是將他們的收益和風(fēng)險與企業(yè)的利益和風(fēng)險完全分割開來 .從而 .經(jīng)營者會為了“灰色收入”、社會地位等而采取損害企業(yè)利益或加大經(jīng)營風(fēng)險的行為。顯然國有企業(yè)經(jīng)營者的收入與其個人才能、貢獻(xiàn)及所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險很不相稱 .企業(yè)家個人的成就和價值無法從成功經(jīng)營企業(yè)中得到滿足和實(shí)現(xiàn)。這樣一種薪酬結(jié)構(gòu)，高管們自然缺乏推動公司長期持續(xù)發(fā)展的動力。美國上市公司的高管基本薪酬占其收入總額的 32% ，短期的激勵 (紅利 )占 17%，長期的激勵 (期權(quán) )占總額的一半；在新加坡，高管基本薪水占總額的 53%，短期激勵占總額的 14%，長期激勵占總額的 33%。 （四）中長期激勵失衡 。由于長期以來的政策制約，我國國有企業(yè)高管收入與一般員工收入水平差別不大，此后，高管收入水平迎來了一個高速增長的回歸過程。反觀國內(nèi)高管收入，在大部分國有企業(yè)中，高管現(xiàn)金收入以固定收入為主，占到 80%以上。在 386 家企業(yè)中， CEO 的工資僅占其總收入的 9. 5%，而就 11 位年收入超過 3, 000 萬美元的 CEO 而言 ,其工資占總收入的比例僅為 2. 7%。對高管的激勵結(jié)構(gòu)一般要較多地考慮與企業(yè)經(jīng)營成果聯(lián)系在一起，反映在激勵構(gòu)成上，即高管收入有很大一部分要以獎金的方式跟企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式， 對于同一個人，在不同的時間，也應(yīng)采用不同的激勵手段。這也沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要。但是，在我國經(jīng)濟(jì)體制這個特殊的轉(zhuǎn)軌時期，對于激勵 制度仍然存在以下的問題： （一） 激勵措施的