【正文】 十條在確定年度預算目標后，集團及下屬公司根據(jù)年度預算目標在本公司的責任部門和歸口管理部門中進行分解。 全面預算 管理辦公室匯總后提交公司全面預算管理委員會審核平衡，審核不通過發(fā)還相關(guān)部門進行預算方案修正；審核通過后向董事會提交年度預算草案。 籌資預算應(yīng)在經(jīng)營預算和投資預算的基礎(chǔ)上進行編制。 責任部門的第一負責人，即各部門的負責人是責任部門預算執(zhí)行的直接負責人。 預算內(nèi)資金控制。全面預算管理辦公室及下屬分、子公司全面預算管理工作小組應(yīng)對各部門預算外資金的當期及后期的預算表中做出清晰的標志，預算外資金使用的考核按照申 第 18 頁 共 25 頁 請中明確的使用目標單獨進行。 第二十七條全面預算的分析 第 19 頁 共 25 頁 全面預算差異分析的周期 —— 下屬公司每月制定差異分析報告，并召開月度預算例會，審議和討論各責任部門預算的執(zhí)行情況；同時，下屬公司應(yīng)將月度差異分析報告提交全面預算管理辦公室備案。 全面預算差異分析程序 （ 1）每月 8 日前，由下屬公司各部門向責任部門提交業(yè)績報告。 第二十九條全面預算調(diào)整的分類 預算一般性調(diào)整是指各責任部門為完成年度預算目標，在預算執(zhí)行過程中，以原來的預算為基礎(chǔ)，結(jié)合預算執(zhí)行進度和外部環(huán)境的變化，在不影響年度預算目標的前提下，對預算執(zhí)行進度或個別預算項目進行調(diào)整。 第 23 頁 共 25 頁 當內(nèi)外部環(huán)境發(fā) 生變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明預算目標和現(xiàn)時情形差異重大時，董事會在與下屬公司相關(guān)領(lǐng)導協(xié)商一致，可以在預算年度內(nèi)進行公司經(jīng)營目標的調(diào)整，同時下達全面預算調(diào)整要求，并最終確認全面預算調(diào)整方案。財務(wù)預算考核是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到 “ 千斤重擔人人挑，人人肩上有指標 ” 。 審計工作結(jié)束后，審計管理部門應(yīng)當形成審計報告，直接提交全面預算管理委員會乃至董事會或者總經(jīng)理辦公會，作為財務(wù)預算調(diào)整、改進內(nèi)部經(jīng)營管理和財務(wù)考核的一項重要參考。 。 第 25 頁 共 25 頁 第三十七條全面預算管理委員會應(yīng) 當定期組織財務(wù)預算審計，糾偏措施批準，重大的調(diào)整應(yīng)提交企業(yè)董事會或總經(jīng)理辦公會審議批準，對財務(wù)預算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，維護財務(wù)預算管理的嚴肅性。 第 24 頁 共 25 頁 第三十四條財務(wù)預算的考核具有兩層含義。 集團公司全面預算管理辦公室在保證公司年度經(jīng)營總目標不變的情況下，對月度、季度預算及年度預算項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調(diào)整申請。 （ 2）差異額進行的分析；差異絕對額、差異率。由全面預算管理工作小組要求產(chǎn)生重大差異的責任部門完成差異原因分析報告。該申請經(jīng)下屬公司全面預算管理領(lǐng)導小組審批通過后報集團全面預算管理委員會審批，經(jīng)全面預算管理委員會審批通過后執(zhí)行。 成本、費用如遇預算控制不善確需突破時，必須由責任部門提出書面申請，說明原因。 財務(wù)預算編制結(jié)束后，于當年 12 月底前將財務(wù)預算方案上報集團公司，經(jīng)審查、匯總、平衡后批復各企業(yè)執(zhí)行。投資預算是在項目資本預算基礎(chǔ)上，單獨反映資本項目對年度經(jīng)營的影響而形成的預算。 下屬公司全面預算管理工作小組對各歸口管理部門提交 第 15 頁 共 25 頁 的預算進行匯總，提交本單位全面預算管理領(lǐng)導小組。 內(nèi)部資源評估，包括。即各責任部門將有歸口管理的預算編制，應(yīng)先報送到相應(yīng)的歸口管理部門，歸口管 理部門在審核后，對責任部門報送的預算進行平衡調(diào)整和測算金額，再上報全面預算管理辦公室或工作小 組進行匯總。 按照全面預算管理工作小組的要求，對預算差異形成的具體原因進行分析。 負責協(xié)調(diào)、處理本單位預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。 各公司總經(jīng)理是其公司的全面預算管理工作的第一責任人。下屬公司全面預算管理領(lǐng)導小組由總經(jīng)理、財務(wù)負責人、各部門負責人組成，其中總經(jīng)理為領(lǐng)導小組組長。 向下屬公司下達經(jīng)董事會批準的正式全面預算，監(jiān)督各單位全面預算執(zhí)行情況，定期進行全面預算執(zhí)行情況的分析評價和反饋。 制定集團預算，上報董事會，履行相應(yīng)批準程序。預算管理委員會為非常設(shè)機構(gòu)，通過定期、不定期召開預算工作會議開展工作。 第十二條董事會是全面預算管理的最高決策機構(gòu)，批準下屬公司的年度全面預算及其調(diào)整方案，并通過董事會授權(quán)全面預算管理委員會組織制定，下達正式年度全面預算及其調(diào)整方案。包括資產(chǎn)負債預算、利 潤預算和現(xiàn)金流量預算，形式上體現(xiàn)為預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和預計現(xiàn)金流量表。 第八條投資預算是集團在預算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性投資和金融工具投資預算。 生產(chǎn)預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的企業(yè)在預算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預算，主要是在 營業(yè)收入預算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。 上下結(jié)合原則。 第二 章全面預算管理體系 第五條集團實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的全面預算管理體制，確定以下管理原則： 統(tǒng)一規(guī)劃原則。 第 1 頁 共 25 頁 全面財務(wù)預算管理制度 第一章總則 第一條為推動 xxxx（集團）有限公司（以下簡稱集團）建立全面預算管理體系，防范經(jīng)營風險，強化內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，根據(jù)財政部頒發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預算管理的指導意見》和集團公司實施全面預算管理的要求，結(jié)合集團的實際情況，特制定本管理制度。 通過對集團的經(jīng)營活動進行控制、監(jiān)督和分析以及對預算執(zhí)行情況進行考核和評價，實現(xiàn)管理過程和管理目標相結(jié)合。根據(jù)市場狀況及本單位的實際需要，合理確定本單位的預算額度。 營業(yè)收入預算是預算期內(nèi)企業(yè)銷售各種產(chǎn)品或提供各種勞務(wù)預計實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預算，主要依據(jù)年度目標利潤、預計市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。