【正文】 十條在確定年度預算目標后，集團及下屬公司根據(jù)年度預算目標在本公司的責任部門和歸口管理部門中進行分解。 全面預算 管理辦公室匯總后提交公司全面預算管理委員會審核平衡，審核不通過發(fā)還相關(guān)部門進行預算方案修正；審核通過后向董事會提交年度預算草案。 籌資預算應在經(jīng)營預算和投資預算的基礎(chǔ)上進行編制。 責任部門的第一負責人，即各部門的負責人是責任部門預算執(zhí)行的直接負責人。 預算內(nèi)資金控制。全面預算管理辦公室及下屬分、子公司全面預算管理工作小組應對各部門預算外資金的當期及后期的預算表中做出清晰的標志，預算外資金使用的考核按照申 第 18 頁 共 25 頁 請中明確的使用目標單獨進行。 第二十七條全面預算的分析 第 19 頁 共 25 頁 全面預算差異分析的周期 —— 下屬公司每月制定差異分析報告，并召開月度預算例會，審議和討論各責任部門預算的執(zhí)行情況；同時，下屬公司應將月度差異分析報告提交全面預算管理辦公室備案。 全面預算差異分析程序 （ 1）每月 8 日前，由下屬公司各部門向責任部門提交業(yè)績報告。 第二十九條全面預算調(diào)整的分類 預算一般性調(diào)整是指各責任部門為完成年度預算目標，在預算執(zhí)行過程中，以原來的預算為基礎(chǔ)，結(jié)合預算執(zhí)行進度和外部環(huán)境的變化，在不影響年度預算目標的前提下，對預算執(zhí)行進度或個別預算項目進行調(diào)整。 第 23 頁 共 25 頁 當內(nèi)外部環(huán)境發(fā) 生變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明預算目標和現(xiàn)時情形差異重大時，董事會在與下屬公司相關(guān)領(lǐng)導協(xié)商一致，可以在預算年度內(nèi)進行公司經(jīng)營目標的調(diào)整，同時下達全面預算調(diào)整要求，并最終確認全面預算調(diào)整方案。財務(wù)預算考核是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到 “ 千斤重擔人人挑，人人肩上有指標 ” 。 審計工作結(jié)束后，審計管理部門應當形成審計報告，直接提交全面預算管理委員會乃至董事會或者總經(jīng)理辦公會，作為財務(wù)預算調(diào)整、改進內(nèi)部經(jīng)營管理和財務(wù)考核的一項重要參考。 。 第 25 頁 共 25 頁 第三十七條全面預算管理委員會應 當定期組織財務(wù)預算審計，糾偏措施批準，重大的調(diào)整應提交企業(yè)董事會或總經(jīng)理辦公會審議批準，對財務(wù)預算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，維護財務(wù)預算管理的嚴肅性。 第 24 頁 共 25 頁 第三十四條財務(wù)預算的考核具有兩層含義。 集團公司全面預算管理辦公室在保證公司年度經(jīng)營總目標不變的情況下，對月度、季度預算及年度預算項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調(diào)整申請。 （ 2）差異額進行的分析；差異絕對額、差異率。由全面預算管理工作小組要求產(chǎn)生重大差異的責任部門完成差異原因分析報告。該申請經(jīng)下屬公司全面預算管理領(lǐng)導小組審批通過后報集團全面預算管理委員會審批，經(jīng)全面預算管理委員會審批通過后執(zhí)行。 成本、費用如遇預算控制不善確需突破時，必須由責任部門提出書面申請，說明原因。 財務(wù)預算編制結(jié)束后，于當年 12 月底前將財務(wù)預算方案上報集團公司，經(jīng)審查、匯總、平衡后批復各企業(yè)執(zhí)行。投資預算是在項目資本預算基礎(chǔ)上，單獨反映資本項目對年度經(jīng)營的影響而形成的預算。 下屬公司全面預算管理工作小組對各歸口管理部門提交 第 15 頁 共 25 頁 的預算進行匯總，提交本單位全面預算管理領(lǐng)導小組。 內(nèi)部資源評估，包括。即各責任部門將有歸口管理的預算編制，應先報送到相應的歸口管理部門，歸口管 理部門在審核后，對責任部門報送的預算進行平衡調(diào)整和測算金額，再上報全面預算管理辦公室或工作小 組進行匯總。 按照全面預算管理工作小組的要求，對預算差異形成的具體原因進行分析。 負責協(xié)調(diào)、處理本單位預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。 各公司總經(jīng)理是其公司的全面預算管理工作的第一責任人。下屬公司全面預算管理領(lǐng)導小組由總經(jīng)理、財務(wù)負責人、各部門負責人組成，其中總經(jīng)理為領(lǐng)導小組組長。 向下屬公司下達經(jīng)董事會批準的正式全面預算，監(jiān)督各單位全面預算執(zhí)行情況，定期進行全面預算執(zhí)行情況的分析評價和反饋。 制定集團預算，上報董事會，履行相應批準程序。預算管理委員會為非常設(shè)機構(gòu)，通過定期、不定期召開預算工作會議開展工作。 第十二條董事會是全面預算管理的最高決策機構(gòu)，批準下屬公司的年度全面預算及其調(diào)整方案，并通過董事會授權(quán)全面預算管理委員會組織制定，下達正式年度全面預算及其調(diào)整方案。包括資產(chǎn)負債預算、利 潤預算和現(xiàn)金流量預算，形式上體現(xiàn)為預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和預計現(xiàn)金流量表。 第八條投資預算是集團在預算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性投資和金融工具投資預算。 生產(chǎn)預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的企業(yè)在預算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預算，主要是在 營業(yè)收入預算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。 上下結(jié)合原則。 第二 章全面預算管理體系 第五條集團實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的全面預算管理體制，確定以下管理原則： 統(tǒng)一規(guī)劃原則。 第 1 頁 共 25 頁 全面財務(wù)預算管理制度 第一章總則 第一條為推動 xxxx（集團）有限公司（以下簡稱集團）建立全面預算管理體系，防范經(jīng)營風險，強化內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，根據(jù)財政部頒發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預算管理的指導意見》和集團公司實施全面預算管理的要求，結(jié)合集團的實際情況，特制定本管理制度。 通過對集團的經(jīng)營活動進行控制、監(jiān)督和分析以及對預算執(zhí)行情況進行考核和評價，實現(xiàn)管理過程和管理目標相結(jié)合。根據(jù)市場狀況及本單位的實際需要，合理確定本單位的預算額度。 營業(yè)收入預算是預算期內(nèi)企業(yè)銷售各種產(chǎn)品或提供各種勞務(wù)預計實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預算，主要依據(jù)年度目標利潤、預計市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。