【正文】 源管理咨詢一般程序及時間安排 注：表中時間根據(jù)項目具體情況有所不同。過程中必須與客戶有關人員充分討論，為方案的實施打下基礎 項目尾期的工作一是提交方案和制度并根據(jù)客戶意見做一些調整和完善 ， 二是對方案的實施提供輔助性工作 。 ?企業(yè)人力資源規(guī)劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。 相關與回歸分析法： 用于分析各單位的工作負荷與人力數(shù)量間的關系，復雜，不推薦。 ?人員素質分析中常有能力及素質與工作的需求不匹配。 （ 2）組織人員吸收新知識、新技術的能力。 （ 2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導致誤會和曲解。費用預算包括招聘費用，員工培訓培訓費用，工資費用，勞保福利費用 ?編制培訓計劃。 ? 直接下級： 指該職位直接領導的下級職位。 指調動一個人的積極性 、 激發(fā)出人的內部潛力的強度 。 KRA1 使命及愿景 KRA3 KRA2 KRA4 KRAn 。 愿景 財務表現(xiàn) 如：收入、利潤、成本、回報、資產等 顧客（內部與外部） 如：顧客滿意度、顧客忠 誠度、投訴、市場份額等 目標 內部流程 如： TTM（產品上市時間）、訂單周期等 學習與成長 如：人力資本、培訓時數(shù)等 績效考核工具 ——平衡記分卡 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關系管理 子目錄 診斷薪酬方案的四大問題 問題 1： 用要點表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點和三個缺點？ 問題 2： 你公司的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價值取向的分配原則？ 問題 3： 你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高？ 問題 4： 加倍努力，再加倍努力，你有沒有獲得高薪的可能性？，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失 并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機 薪資水平的選擇 薪酬系統(tǒng)設計的基本原則 薪酬系統(tǒng)設計的基本原則 公平原則 競爭原則 激勵原則 合法原則 經(jīng)濟原則 外 部 公 平 內 部 公 平 薪 資 水 平 領 先 薪 資 結 構 多 元 個 人 公 平 過 程 公 平 結 果 公 平 團 隊 責 任 激 勵 個 人 能 力 激 勵 薪 資 價 值 取 向 法 律 法 規(guī) 勞 動 力 價 值 平 均 利 潤 合 理 積 累 薪 酬 總 額 控 制 企 業(yè) 業(yè) 績 激 勵 企 業(yè) 制 度 薪酬模式選擇依據(jù) ——薪酬四方圖 2象限 績效薪酬 4象限 保險福利 3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬 高差異性 低差異性 低穩(wěn)定性 高穩(wěn)定性 績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型 績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型 績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調和性薪酬模型 高彈性薪酬模型 調和性薪酬模型 高穩(wěn)定性薪酬模型 特點 績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低 績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例 績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高 優(yōu)點 激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系 對員工有激勵性也有安全感 員工收入波動很小，員工安全感很強 缺點 員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障 須設計科學合理的薪酬系統(tǒng) 缺乏激勵功能容易導致員工懶惰 三種薪酬模型的比較 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關系管理 子目錄 員工發(fā)展 領導層 員工與領導層之間的互相信用程度 員工關系管理是薪酬考核體系和人員發(fā)展體系的重要補充，放大了員工的工作所得 全面薪酬 工資與經(jīng)濟性報酬、福利。 咨詢顧問技能 人力資源管理咨詢顧問技能要求 人力資源管理顧問技能要求 理 管理知識和咨詢工具 分析性 創(chuàng)造性 訪談 建立結構 設計圖表 展示 積極聽取 沖突處理 輔導和反饋 計劃和管理 會議和研討 團隊工作 時間管理 。 大衛(wèi) 咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁 。 常規(guī)的關鍵結果領域是通過關鍵因素分析法對下列領域進行分析確定： 贏利能力、市場地位、產品主導地位、生產率、員工發(fā)展、員工的態(tài)度、公共責任、短期目標服從長期目標 … 等等 KRA （ Key Result Area) ：關鍵結果領域。 部門 經(jīng)審核： 面談 推薦給 (部門 /機構 ) 入人才庫 無需作進一步考慮 舉例 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關系管理 子目錄 人員發(fā)展的策略 – 聘用所要求的專業(yè)人才還是聘用新手加以培養(yǎng)？ – 專業(yè) /個人發(fā)展在員工價值定位中有多重要？ 人員發(fā)展策略 人員活動和價值 定位中的作用 需培養(yǎng)的能力 學習方面的 責任 綜合各類 發(fā)展杠桿 – 受聘之時，員工具有哪些技能？需要具備哪些技能才能發(fā)展到其職業(yè)的巔峰狀態(tài)？ – 為實施新的業(yè)務戰(zhàn)略，組織上下應做哪些工作？ – 我們要求員工在學習方面做哪些工作？ – 組織在學習方面做哪些工作？ – 在這種狀況下，哪些發(fā)展杠桿將最為有效？ – 組織在人員發(fā)展上應做怎樣的投資？ 綜合地、有針對性地使用各種發(fā)展杠桿，建立員工發(fā)展評估體系 – 評估個人的優(yōu)缺點 能力評估 – 說明個人的職業(yè)發(fā)展長遠目標 – 建議個人客觀務實、鼓勵采取積極態(tài)度 – 為個人的發(fā)展制定行動計劃，側重最重要需求 發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃 指導更正 – 在工作過程中予以反饋和指導，提高工作業(yè)績 – 指導、支持長遠職業(yè)發(fā)展 綜合各類發(fā)展杠桿 正式培訓方案 – 就從課堂、計算機、書本等多種形式具體獲取何種知識或技能予以正式指導 高潛質員工方案 工作經(jīng)驗 – 確定高潛質員工 – 重視并加強支持力度，確保最大程度的發(fā)展并留住優(yōu)秀人才 – 通過工作崗位輪換和特殊安排實現(xiàn)明確的發(fā)展目標 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關系管理 子目錄 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。 ? 所屬部門： 指次于公司級的組織 (部門 )或子公司，如：財務管理部、生產一部、國際營銷管理中心等。 ?主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)現(xiàn)劃、配備規(guī)劃等。職位結構分析，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。 ?間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務量增長并無聯(lián)系。 工作抽樣： 以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。 咨詢顧問技能 價值定位 戰(zhàn)略規(guī)劃 人員發(fā)展 業(yè)績考核 激勵獎懲 招聘 /配置 崗位設計 人員評估素質測評能力評價 相關模塊 核心模塊 人力資源管理咨詢核心模塊 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關系管理 子目錄 組織功能規(guī)劃需要考慮的因素 組織功能 規(guī)劃 公司戰(zhàn)略 公司規(guī)模 行業(yè)環(huán)境 技術特點 ? 環(huán)境的不確定性 ? 對環(huán)境不確定性的適應 ? 對環(huán)境資源的控制 ? 組織規(guī)范化 ? 組織分權化 ? 組織復雜性 ? 管理人員比率 ? 行業(yè)特點 ? 部門技術特點 ? 工作流程 ? 經(jīng)營性目標 ? 核心技能 ? 高層管理者的要求 根據(jù)所處行業(yè)、技術特點及自身條件，企業(yè)一般采取以下一種組織模式 事業(yè)部式組織 矩陣式組織 動態(tài)網(wǎng)絡式組織 區(qū)域式 組織 橫向式組織 職能式 組織 蜂窩式 組織 混合式組織 職能式組織框架和特點 總 裁 生 產 研 發(fā) 營 銷 人力資源 行 政 財 務 關聯(lián)背景 結 構：職能式 環(huán) 境：較低的不確定性，穩(wěn)定 技 術：例行，較低的相互依存 戰(zhàn)略、目標：內部效率，技術質量 內部系統(tǒng) 經(jīng) 營 目 標：強調職能目標 計 劃 和 預 算：基于成本的預算，統(tǒng)計報告 正 式 權 力：職能經(jīng)理 優(yōu) 勢 1. 鼓勵部門內規(guī)模經(jīng)濟 2. 促進深層次技能提高 3. 促進組織實現(xiàn)職能目標 4. 在小到中型規(guī)模下最優(yōu) 5. 一種或少數(shù)幾種產品時最優(yōu) 劣 勢 1. 對外界環(huán)境變化反應較慢 2. 可能引起高層決策堆積、層級超負荷 3. 導致部門間缺少橫向協(xié)調 4. 導致缺乏創(chuàng)新 5. 對組織目標的認識有限 總 裁 事業(yè)部 1 研發(fā) 財務 營銷 事業(yè)部式組織模式構架 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 生產 研發(fā) 財務 營銷 生產 研發(fā) 財務 營銷 生產 事業(yè)部式組織特征概括 關聯(lián)背景 結 構：事業(yè)部式 環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化性 技 術：非例行，部門向較高的相互依存 戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應、顧客滿意 內部系統(tǒng) 經(jīng)營目標：強調產品線 計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心 正式權力：產品經(jīng)理 優(yōu) 勢 1. 適