【正文】 他們著有 《 平衡計分卡－－推動業(yè)績的辦法 》 平衡記分卡的方法為國際一些著名公司 （ 如 Lucent、 IBM等 ） 廣泛采用 。 —— 弗朗西斯（ C. Francis） 人力資源管理咨詢推崇的激勵精髓 需要層次論 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我實現(xiàn) 雙因素理論 保健因素 激勵因素 ? 防止職工產(chǎn)生不滿情緒 ?激勵職工的工作熱情 工 資 監(jiān) 督 地 位 安 全 工作環(huán)境 政策與管理制度 人際關(guān)系 工作本身 賞識 提升 成長的可能性 責任 成就 期望理論 M = V E ? M——激發(fā)力量 。 （三）具體行動方案： ?編制人力資源費用預(yù)算。 ?分析員工的年齡結(jié)構(gòu)為了解下列情況，這些都會影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能： （ 1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。如果分析透徹，提出的解決方案客戶認同，則以后的工作會進展順利，但是如果由于診斷不夠仔細，提出的方案客戶難以接受，會降低客戶的信任度，同時會增加后續(xù)工作量和工作難度 ?方案制定階段主要的工作包括人力資源規(guī)劃、工作分析與崗位職務(wù)說明書的編寫、薪酬制度的制定、考核制度的制定、招聘制度、培訓(xùn)與發(fā)展制度的制定等（并不是所有的人力資源管理咨詢都包括這些內(nèi)容，或者包含其他內(nèi)容，如員工持股等），編制階段需要一個月的時間，當然根據(jù)組織規(guī)模大小，項目組咨詢顧問數(shù)量應(yīng)該有所變化。 人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應(yīng)工具 182。 人力資源在現(xiàn)代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義 182。 人力資源管理概論 182。 人力資源管理咨詢程序 182。 工作性質(zhì)分析： ?按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。頂端代表 50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表 35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表 20~35歲的低齡員工。 1 2 3 4 ?執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析、調(diào)整 5 5 人力資源規(guī)劃方案執(zhí)行中的監(jiān)控和調(diào)整 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設(shè)計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關(guān)系管理 子目錄 崗位設(shè)計需要考慮的因素 工作 如何構(gòu)架 文化和價值 員工的作用 組織結(jié)構(gòu) 任用模型 定崗定編定缺制 – 公司的基本文化及價值 –由組織架構(gòu)和人員戰(zhàn)略進行加強 – 單個人才對業(yè)務(wù)總體成功的重要性 – 與員工關(guān)系的性質(zhì) – 使員工發(fā)揮最佳潛力的哲學 – 是權(quán)力下放，還是命令及控制 – 是事業(yè)部業(yè)務(wù)單元，還是獨立的收入和成本中心 – 是職能型還是業(yè)務(wù)型 – 利用“共享職能部門”提供相似服務(wù) – 崗位層級的數(shù)目 – 關(guān)鍵崗位的所處位置和職責范圍 – 根據(jù)項目靈活任用，還是長期固定在一個崗位上 – 哪些人可在公司內(nèi)隨意調(diào)動，哪些人是固定在一個部門 – 某一崗位的職責的廣度和深度 – 為了方便薪酬和人員安排而制定的崗位劃分整體結(jié)構(gòu) 工作崗位設(shè)計應(yīng)能提高職責分明和發(fā)展 – 工作崗位應(yīng)該明確，以便 ? 員工明白其職責的期望，從而提高業(yè)績 ? 能對其做出客觀評估（存在一個明確的起點） ? 能挑選最好的人選擔任此職 ? 下屬和同級能了解職責范圍、權(quán)限和相關(guān)聯(lián)系 – 在創(chuàng)建或顯著改變一個崗位時，通常制定崗位說明 ? 一份好的崗位說明應(yīng)該強調(diào)工作范圍、技能 /能力要求、必要的經(jīng)驗以及業(yè)績評估基礎(chǔ)（衡量標準） – 對于高級職位，工作崗位可能需要專門設(shè)計或配合該人士的技能和發(fā)展需要（同時嚴格遵守總體組織設(shè)計的原則）；因此，工作崗位說明和候選人的挑選程序在某種程度上應(yīng)反復(fù)進行 工作崗位設(shè)計 職位說明 ? 職位說明是說明工作要求與期望的有益工具 ? 對工作的簡短介紹 ? 增值的作用 ? 關(guān)鍵任務(wù) /責任 ? 期望結(jié)果（目標） ? 所需的技能、能力和經(jīng)驗 ? 主要關(guān)系 /一般聯(lián)系和組織所屬關(guān)系 ? 薪酬 ? 職位說明 工作分類的國際發(fā)展趨勢是拓寬分類劃分 ? 工作分類系統(tǒng) – 確定企業(yè)中每個工作崗位的復(fù)雜性 /職責 /技能的相對水平 – 規(guī)定每個工作崗位的起點、等級或類別 – 規(guī)定每個起點 /等級 /類別的薪酬范圍和其他福利 – 通過內(nèi)部和 /或外部手段，提倡薪酬公平 ? 傳統(tǒng)型 – 等級劃分太窄 – 許多崗位 /職務(wù)等級（多至 2030） – 一般依點數(shù)評估法確定崗位等級 – 需要不斷對工作崗位進行重新評估、分級以反映工作范圍的變化 – 主要側(cè)重于提升或權(quán)力擴大（如更多的預(yù)算、直接回報的下屬人數(shù)增多）以獲取地位或金錢 – 僵化的職業(yè)道路，職工崗位選擇面窄，因為“必須升職” – 存在加強等級、職權(quán)和層次的傾向 – 依工作業(yè)績或“特殊人物”區(qū)分工資等級的回旋余地不大 – 需要人力資源部門特別努力和集中全力來分配和重新評估崗位設(shè)置 ? 新型 – 大類減少 – 大類數(shù)量減少（少至 4點） – 每一工作崗位分類明顯 – 無需詳細評估 – 很少需要做重新分類的工作 – 主要側(cè)重于在一類崗位中提高業(yè)績以獲取地位和金錢 – 靈活的職業(yè)道路和崗位選擇 – 可以選擇平級調(diào)動或降職 – 強化團隊、工作能力，崗位層次減少 – 有按業(yè)績或能力制定工資的回旋余地 – 做崗位評估時比較省力 影響 影響 確定崗位要求的不同方法 ? 聘任流程中使用的工具 * 工作要求包括技能、知識、態(tài)度和內(nèi)在特性 ? 復(fù)雜 ? 詳細程度 ? 制定過程 ? 適用場合 ? 簡單 ? 能力模型 ? 所需基本特制 /技能 ? 技能等級 – 2035項能力指標 – 水平，經(jīng)常以定量方式確定（即，將特性與成功掛鉤） – 每一職位具體規(guī)定 – 1020項能力指標 – 水平，經(jīng)常以定量方式確定（即，將特性與成功掛鉤） – 每一職位具體規(guī)定 – 通常由工作小組撰寫（垂直/人事部門） – 以管理人員集體判斷為基礎(chǔ) – 510項能力指標 – 經(jīng)常以定性、定量相結(jié)合的方式確定 – 具體到每一個職位類別 – 嚴格的幾乎是“科學的”方法，通常由外聘咨詢員與人事部門合作完成 – 以對取得最佳業(yè)績的個人進行走訪和觀察為基礎(chǔ) – 需要高超技能的關(guān)鍵崗位 – 多人從事相同工作，如 ? 會計主管 ? 銷售經(jīng)理 ? 戰(zhàn)略企劃人員 – 直接確定的由垂直部門或人事部門完成 – 以管理人員集體判斷為基礎(chǔ) – 僅限關(guān)鍵崗位，經(jīng)常有可衡量的工作結(jié)果 – 多人從事相同工作，如 ? 會計主管 ? 銷售經(jīng)理 – 廣泛適用于整個環(huán)節(jié)，如： ? 所有經(jīng)理 ? 所有銷售人員 職位說明書模板 職位名稱 職位代碼 所屬部門 職位關(guān)系圖 工作地點 直接上級 直接下級 任命方式 工作目標 職位職責 組織管理類 操作類 輔助類 任職資格 任職者簽名 直接主管簽名 批準者簽名 執(zhí)行時間 職位名稱 職位編碼所屬部門工作地點直接上級直接下級任命方式職位關(guān)系圖? 指職位的屬性特點，包括職位名稱、職位代碼、所屬部門、直接上級、直接下級、任命方式等基本信息。 指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小 ， 以概率表示 。 人力資源管理咨詢程序 182。見下圖： 目標 量度 指標 行動 財 務(wù) 財務(wù)成功！ 【 我們對投資者 應(yīng)如何表現(xiàn)？ 】 目標 量度 指標 行動 顧客 【 為了達到愿景，我們 對顧客應(yīng)如何表現(xiàn) 】 目標 量度 指標 行動 學習與成長 【 為了達到愿景，我們 如何維持進步和創(chuàng)新 】 目標 量度 指標 行動 企業(yè)內(nèi)部流程 【 為了滿足顧客和投資者 那些流程必須表現(xiàn)卓越？ 】 愿景 與 策略 澄清和詮釋 愿景和策略 ?明確愿景 ?取得共識 溝通與構(gòu)建 ?溝通和教育 ?制定目標 ?考評與激勵結(jié)合 策略的反饋 ?闡述共同愿景 ?提供策略建議 ?進行策略的檢 討與學習 規(guī)劃 /設(shè)定指標 ?設(shè)定指標 ?制定行動方案 ?配置資源 ?建立里程碑 平衡記分卡 ※ 關(guān)鍵業(yè)績指標方法論（續(xù)） 目標 量度 指標 行動 ※ 關(guān)鍵業(yè)績指標方法論（續(xù)） 關(guān)鍵業(yè)績指標的逐層級分解、設(shè)立必須最終落實到每個員工，并轉(zhuǎn)化為員工為實現(xiàn)目標的行動。 職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點－職位識別 職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點－職位識別（續(xù)） 工作地點直接上級直接下級任命方式職位關(guān)系圖? 圖示化表述目標職位日常工作中需與組織內(nèi)外發(fā)生聯(lián)系的對象及聯(lián)系的性質(zhì) 內(nèi)容 圖例 例 匯報關(guān)系（上下級關(guān)系） 指導(dǎo)關(guān)系（業(yè)務(wù)歸口部門對其他部門的管理關(guān)系） 溝通 /協(xié)調(diào)關(guān)系（與外部組織的聯(lián)絡(luò)或內(nèi)部組織間基于業(yè)務(wù)程序的日常聯(lián)絡(luò) 財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)部長 稅務(wù)局 會計科長 （ 4人） 核算科長 （ 2人） 審計科長 （ 1人） 生產(chǎn)部長 營銷部長 需標明目標職位直接下屬所管理的人數(shù)。 （ 4）出現(xiàn)官僚作風，星辰官樣文章。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。 ?實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，需要對公司各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況有基礎(chǔ)資料。 客戶初步聯(lián)系 溝通初步項目計劃并落實進場準備工作 項目進場 客戶項目啟動會、工作環(huán)境準備 項目組的組建， 項目組組建是咨詢合同落實后的第一項任務(wù)，此工作在三天之內(nèi)必須完成 ，是非常重要的一項工作 項目組成員的選擇 ?內(nèi)部啟動會 項目成員選定以后，項目經(jīng)理應(yīng)組織召開一個小型會議，說明項目的簡單情況，安排進場前的準備工作，如每天的定時例會安排、資料的收集、計劃的制定、辦公用品的準備等等。德魯克曾經(jīng)形容：所有做人事 工作的人無不憂慮，何以證明他們也在對 企業(yè)作出貢獻。 人力資源管理不是傳統(tǒng)的人事管理 我們?nèi)耸虏块T？ … 保證每 人在生日得到一張生日卡 ，在感恩節(jié)得到一只火雞 傳統(tǒng)人事部經(jīng)理除了招收新工人和發(fā)薪水， 還教人鞠躬時如何抬臂啦，教人如何打掃 停車場啦。給出的安排適用于幾百人左右的企業(yè) 項目初期 工作安排 工作 主要內(nèi)容 項目組組建 確定項目經(jīng)理、項目成員并召開內(nèi)部項目啟動會 資料準備 收集行業(yè)相關(guān)資料、人力資源管理資料、客戶資料、標桿企業(yè)資料等，來源有互聯(lián)網(wǎng)、咨詢公司內(nèi)部數(shù)據(jù)庫等。 1 戰(zhàn)略及經(jīng)營環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提 對現(xiàn)有人力資源分析包括基礎(chǔ)信息統(tǒng)計和人力結(jié)構(gòu)性分析 兩方面的內(nèi)容 1 3 4 5 ?現(xiàn)有人力資源的狀況分析 2 人力資源結(jié)構(gòu)性分析 結(jié)構(gòu)分析能反映出公司的各類人員的配比原則，對公司業(yè)務(wù)的支持的理想結(jié)構(gòu)，包括： ?人力資源數(shù)量分析 ?人員類別的分析 ?人員的素質(zhì)分析 ?年齡結(jié)構(gòu)分析 ?職位結(jié)構(gòu)分