【文章內(nèi)容簡介】 出人力的標準。 業(yè)務審查： 測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括最佳判斷法和經(jīng)驗法兩種。 工作抽樣： 以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。 相關與回歸分析法： 用于分析各單位的工作負荷與人力數(shù)量間的關系，復雜，不推薦。 作用： 通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實一個機構業(yè)務的重心所在 兩類分析： 按工作功能分析 ： ?工作功能歸納起來有四種：市場人員、技術人員、生產(chǎn)人員和管理人員。 ?這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結構。 ?每類人員內(nèi)部的結構配比也影響功能實現(xiàn) ?有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素。 工作性質分析： ?按工作性質來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。 ?這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質不同而有所不同。 ?間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務量增長并無聯(lián)系。 人力資源結構分析中，還需要分析年齡結構、素質結構和職位結構 年齡結構 素質結構 職位結構 ?人員素質分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。 ?人員素質分析中常有能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種： （ 1） 變更職務工作內(nèi)容。減少某一職務、職位的工作內(nèi)容及責任，而轉由別的職務人員來承接。 （ 2） 改變及強化現(xiàn)職人員。運用培訓或協(xié)助方式，來強化現(xiàn)職人員的工作能力。 （ 3） 更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應予以調(diào)動。 ?分析員工的年齡結構為了解下列情況，這些都會影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能： （ 1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。 （ 2）組織人員吸收新知識、新技術的能力。 （ 3）組織人員工作的體能負荷。 （ 4）工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。 ?企業(yè)的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表 50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表 35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表 20~35歲的低齡員工。 ?主管職位與非主管職位應有適當?shù)谋壤?。職位結構分析，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當?shù)慕Y果： （ 1）組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。 （ 2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導致誤會和曲解。 （ 3）由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。 （ 4）出現(xiàn)官僚作風，星辰官樣文章。 人力資源規(guī)劃的關鍵就是進行需求和供應的預測 人力資源需求預測： ?全部人力資源開發(fā)、管理的計劃都必須根據(jù)預測決定，預測的要求是指出計劃期內(nèi)各類人力的余缺狀況 ?預測方法是在分析供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析 ?應將需求的職務名稱、人員數(shù)量、到崗時間列出，形成員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表 人力資源供應預測： ?人員供給有兩種方式，內(nèi)部提升和外部招聘。 ?采取內(nèi)部提升，人力資源部需要充分了解符合提升或轉崗員工的條件、數(shù)量、整體質量等 ?結合公司的人才戰(zhàn)略，在內(nèi)部提升或轉崗不能滿足時，進行外部招聘，需要提前進行預測 1 4 5 2 ?人力資源需求與供給預測 3 3 人力資源需求和供應的預測 人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務計劃是人力資源規(guī)劃主要成果 （一）確定純?nèi)藛T需求量： ?把預測的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數(shù)量、結構差距，得到純?nèi)藛T需求量。 （二）制定匹配政策以確保需求與供給一致： ?制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。 ?主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)現(xiàn)劃、配備規(guī)劃等。 （三）具體行動方案： ?編制人力資源費用預算。費用預算包括招聘費用，員工培訓培訓費用，工資費用，勞保福利費用 ?編制培訓計劃。包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓效果評估 ?具體的調(diào)整和招聘計劃 1 5 2 3 ?人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務計劃 4 人力資源規(guī)劃執(zhí)行方案 4 對規(guī)劃的執(zhí)行監(jiān)督、分析、調(diào)整是人力資源規(guī)劃執(zhí)行的最后環(huán)節(jié) ? 執(zhí)行確定的行動計： 在各分類規(guī)劃的指導下，確定企業(yè)如何具體實施規(guī)劃，是這一步的主要內(nèi)容。 ? 實施監(jiān)控： ?實施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息，強調(diào)監(jiān)控的重要性。 ?監(jiān)控還有加強執(zhí)行控制的作用。 1 2 3 4 ?執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析、調(diào)整 5 5 人力資源規(guī)劃方案執(zhí)行中的監(jiān)控和調(diào)整 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關系管理 子目錄 崗位設計需要考慮的因素 工作 如何構架 文化和價值 員工的作用 組織結構 任用模型 定崗定編定缺制 – 公司的基本文化及價值 –由組織架構和人員戰(zhàn)略進行加強 – 單個人才對業(yè)務總體成功的重要性 – 與員工關系的性質 – 使員工發(fā)揮最佳潛力的哲學 – 是權力下放，還是命令及控制 – 是事業(yè)部業(yè)務單元，還是獨立的收入和成本中心 – 是職能型還是業(yè)務型 – 利用“共享職能部門”提供相似服務 – 崗位層級的數(shù)目 – 關鍵崗位的所處位置和職責范圍 – 根據(jù)項目靈活任用，還是長期固定在一個崗位上 – 哪些人可在公司內(nèi)隨意調(diào)動，哪些人是固定在一個部門 – 某一崗位的職責的廣度和深度 – 為了方便薪酬和人員安排而制定的崗位劃分整體結構 工作崗位設計應能提高職責分明和發(fā)展 – 工作崗位應該明確，以便 ? 員工明白其職責的期望，從而提高業(yè)績 ? 能對其做出客觀評估（存在一個明確的起點） ? 能挑選最好的人選擔任此職 ? 下屬和同級能了解職責范圍、權限和相關聯(lián)系 – 在創(chuàng)建或顯著改變一個崗位時，通常制定崗位說明 ? 一份好的崗位說明應該強調(diào)工作范圍、技能 /能力要求、必要的經(jīng)驗以及業(yè)績評估基礎（衡量標準） – 對于高級職位，工作崗位可能需要專門設計或配合該人士的技能和發(fā)展需要（同時嚴格遵守總體組織設計的原則）；因此，工作崗位說明和候選人的挑選程序在某種程度上應反復進行 工作崗位設計 職位說明 ? 職位說明是說明工作要求與期望的有益工具 ? 對工作的簡短介紹 ? 增值的作用 ? 關鍵任務 /責任 ? 期望結果（目標） ? 所需的技能、能力和經(jīng)驗 ? 主要關系 /一般聯(lián)系和組織所屬關系 ? 薪酬 ? 職位說明 工作分類的國際發(fā)展趨勢是拓寬分類劃分 ? 工作分類系統(tǒng) – 確定企業(yè)中每個工作崗位的復雜性 /職責 /技能的相對水平 – 規(guī)定每個工作崗位的起點、等級或類別 – 規(guī)定每個起點 /等級 /類別的薪酬范圍和其他福利 – 通過內(nèi)部和 /或外部手段，提倡薪酬公平 ? 傳統(tǒng)型 – 等級劃分太窄 – 許多崗位 /職務等級（多至 2030） – 一般依點數(shù)評估法確定崗位等級 – 需要不斷對工作崗位進行重新評估、分級以反映工作范圍的變化 – 主要側重于提升或權力擴大（如更多的預算、直接回報的下屬人數(shù)增多）以獲取地位或金錢 – 僵化的職業(yè)道路，職工崗位選擇面窄，因為“必須升職” – 存在加強等級、職權和層次的傾向 – 依工作業(yè)績或“特殊人物”區(qū)分工資等級的回旋余地不大 – 需要人力資源部門特別努力和集中全力來分配和重新評估崗位設置 ? 新型 – 大類減少 – 大類數(shù)量減少（少至 4點） – 每一工作崗位分類明顯 – 無需詳細評估 – 很少需要做重新分類的工作 – 主要側重于在一類崗位中提高業(yè)績以獲取地位和金錢 – 靈活的職業(yè)道路和崗位選擇 – 可以選擇平級調(diào)動或降職 – 強化團隊、工作能力，崗位層次減少 – 有按業(yè)績或能力制定工資的回旋余地 – 做崗位評估時比較省力 影響 影響 確定崗位要求的不同方法 ? 聘任流程中使用的工具 * 工作要求包括技能、知識、態(tài)度和內(nèi)在特性 ? 復雜 ? 詳細程度 ? 制定過程 ? 適用場合 ? 簡單 ? 能力模型 ? 所需基本特制 /技能 ? 技能等級 – 2035項能力指標 – 水平，經(jīng)常以定量方式確定（即，將特性與成功掛鉤） – 每一職位具體規(guī)定 – 1020項能力指標 – 水平，經(jīng)常以定量方式確定（即，將特性與成功掛鉤） – 每一職位具體規(guī)定 – 通常由工作小組撰寫（垂直/人事部門） – 以管理人員集體判斷為基礎 – 510項能力指標 – 經(jīng)常以定性、定量相結合的方式確定 – 具體到每一個職位類別 – 嚴格的幾乎是“科學的”方法，通常由外聘咨詢員與人事部門合作完成 – 以對取得最佳業(yè)績的個人進行走訪和觀察為基礎 – 需要高超技能的關鍵崗位 – 多人從事相同工作，如 ? 會計主管 ? 銷售經(jīng)理 ? 戰(zhàn)略企劃人員 – 直接確定的由垂直部門或人事部門完成 – 以管理人員集體判斷為基礎 – 僅限關鍵崗位，經(jīng)常有可衡量的工作結果 – 多人從事相同工作，如 ? 會計主管 ? 銷售經(jīng)理 – 廣泛適用于整個環(huán)節(jié)，如： ? 所有經(jīng)理 ? 所有銷售人員 職位說明書模板 職位名稱 職位代碼 所屬部門 職位關系圖 工作地點 直接上級 直接下級 任命方式 工作目標 職位職責 組織管理類 操作類 輔助類 任職資格 任職者簽名 直接主管簽名 批準者簽名 執(zhí)行時間 職位名稱 職位編碼所屬部門工作地點直接上級直接下級任命方式職位關系圖? 指職位的屬性特點，包括職位名稱、職位代碼、所屬部門、直接上級、直接下級、任命方式等基本信息。 定義 詳釋 ? 職位名稱： 指該職位的名稱，格式為：限定詞 + 名詞，如：研發(fā)工程師、財務部經(jīng)理、培訓專員等是對職位職責的高度概括 ? 職位代碼： 指根據(jù)一定的編碼規(guī)則得到的職位編號，如：部門代號 +順序號，用 BP－ 001代表企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理職位。 ? 所屬部門： 指次于公司級的組織 (部門 )或子公司，如：財務管理部、生產(chǎn)一部、國際營銷管理中心等。 ? 直接上級： 指該職位的直接上級領導職位。 ? 直接下級： 指該職位直接領導的下級職位。 ? 任命方式： 指本職位由哪一上級提名，由誰任命。 職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點－職位識別 職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點－職位識別（續(xù)） 工作地點直接上級直接下級任命方式職位關系圖? 圖示化表述目標職位日常工作中需與組織內(nèi)外發(fā)生聯(lián)系的對象及聯(lián)系的性質 內(nèi)容 圖例 例 匯報關系（上下級關系） 指導關系（業(yè)務歸口部門對其他部門的管理關系） 溝通 /協(xié)調(diào)關系（與外部組織的聯(lián)絡或內(nèi)部組織間基于業(yè)務程序的日常聯(lián)絡 財務總監(jiān) 財務部長 稅務局 會計科長 （ 4人） 核算科長 （ 2人） 審計科長 （ 1人） 生產(chǎn)部長 營銷部長 需標明目標職位直接下屬所管理的人數(shù)。若沒有，則不填 職位