【正文】 型 ?戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析 ?現(xiàn)有人力資源的狀況分析 ?人力資源需求與供給預測 ?人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務計劃 ?執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析、調整 1 2 3 4 5 需要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和公司所面對的外部經(jīng)營環(huán)境 ?戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析 1 2 3 4 5 公司戰(zhàn)略包括 ： ?3到 5年的中長期業(yè)務戰(zhàn)略目標和發(fā)展戰(zhàn)略，競爭手段等，如 ?銷售目標是多少？ ?人均銷售額是多少？ ?公司 1年的戰(zhàn)略目標和競爭戰(zhàn)略 ?如公司今年的銷售收入分別是多少，人均銷售額？人均利潤？ ?各業(yè)務單元的業(yè)務戰(zhàn)略目標和主要競爭手段等 外部經(jīng)營環(huán)境： ?包括社會、政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境等。 ?實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，需要對公司各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況有基礎資料。 工作抽樣： 以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。 ?這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內部勞力市場的結構。 ?間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務量增長并無聯(lián)系。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。 （ 4）工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。職位結構分析，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。 （ 4）出現(xiàn)官僚作風，星辰官樣文章。 ?主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)現(xiàn)劃、配備規(guī)劃等。 ? 實施監(jiān)控： ?實施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調整提供可靠信息，強調監(jiān)控的重要性。 ? 所屬部門： 指次于公司級的組織 (部門 )或子公司，如：財務管理部、生產(chǎn)一部、國際營銷管理中心等。 職位說明書的內容和撰寫要點－職位識別 職位說明書的內容和撰寫要點－職位識別（續(xù)） 工作地點直接上級直接下級任命方式職位關系圖? 圖示化表述目標職位日常工作中需與組織內外發(fā)生聯(lián)系的對象及聯(lián)系的性質 內容 圖例 例 匯報關系（上下級關系） 指導關系（業(yè)務歸口部門對其他部門的管理關系） 溝通 /協(xié)調關系（與外部組織的聯(lián)絡或內部組織間基于業(yè)務程序的日常聯(lián)絡 財務總監(jiān) 財務部長 稅務局 會計科長 （ 4人） 核算科長 （ 2人） 審計科長 （ 1人） 生產(chǎn)部長 營銷部長 需標明目標職位直接下屬所管理的人數(shù)。 部門 經(jīng)審核： 面談 推薦給 (部門 /機構 ) 入人才庫 無需作進一步考慮 舉例 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關系管理 子目錄 人員發(fā)展的策略 – 聘用所要求的專業(yè)人才還是聘用新手加以培養(yǎng)？ – 專業(yè) /個人發(fā)展在員工價值定位中有多重要？ 人員發(fā)展策略 人員活動和價值 定位中的作用 需培養(yǎng)的能力 學習方面的 責任 綜合各類 發(fā)展杠桿 – 受聘之時，員工具有哪些技能？需要具備哪些技能才能發(fā)展到其職業(yè)的巔峰狀態(tài)？ – 為實施新的業(yè)務戰(zhàn)略，組織上下應做哪些工作？ – 我們要求員工在學習方面做哪些工作？ – 組織在學習方面做哪些工作？ – 在這種狀況下，哪些發(fā)展杠桿將最為有效？ – 組織在人員發(fā)展上應做怎樣的投資？ 綜合地、有針對性地使用各種發(fā)展杠桿，建立員工發(fā)展評估體系 – 評估個人的優(yōu)缺點 能力評估 – 說明個人的職業(yè)發(fā)展長遠目標 – 建議個人客觀務實、鼓勵采取積極態(tài)度 – 為個人的發(fā)展制定行動計劃，側重最重要需求 發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃 指導更正 – 在工作過程中予以反饋和指導，提高工作業(yè)績 – 指導、支持長遠職業(yè)發(fā)展 綜合各類發(fā)展杠桿 正式培訓方案 – 就從課堂、計算機、書本等多種形式具體獲取何種知識或技能予以正式指導 高潛質員工方案 工作經(jīng)驗 – 確定高潛質員工 – 重視并加強支持力度，確保最大程度的發(fā)展并留住優(yōu)秀人才 – 通過工作崗位輪換和特殊安排實現(xiàn)明確的發(fā)展目標 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關系管理 子目錄 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。 指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小 ， 或者說是某項活動成果的吸引力的大小 ，其變動范圍在 100%或 +100%之間 。 常規(guī)的關鍵結果領域是通過關鍵因素分析法對下列領域進行分析確定： 贏利能力、市場地位、產(chǎn)品主導地位、生產(chǎn)率、員工發(fā)展、員工的態(tài)度、公共責任、短期目標服從長期目標 … 等等 KRA （ Key Result Area) ：關鍵結果領域。見下圖： 目標 量度 指標 行動 財 務 財務成功！ 【 我們對投資者 應如何表現(xiàn)？ 】 目標 量度 指標 行動 顧客 【 為了達到愿景，我們 對顧客應如何表現(xiàn) 】 目標 量度 指標 行動 學習與成長 【 為了達到愿景，我們 如何維持進步和創(chuàng)新 】 目標 量度 指標 行動 企業(yè)內部流程 【 為了滿足顧客和投資者 那些流程必須表現(xiàn)卓越？ 】 愿景 與 策略 澄清和詮釋 愿景和策略 ?明確愿景 ?取得共識 溝通與構建 ?溝通和教育 ?制定目標 ?考評與激勵結合 策略的反饋 ?闡述共同愿景 ?提供策略建議 ?進行策略的檢 討與學習 規(guī)劃 /設定指標 ?設定指標 ?制定行動方案 ?配置資源 ?建立里程碑 平衡記分卡 ※ 關鍵業(yè)績指標方法論（續(xù)） 目標 量度 指標 行動 ※ 關鍵業(yè)績指標方法論（續(xù)） 關鍵業(yè)績指標的逐層級分解、設立必須最終落實到每個員工，并轉化為員工為實現(xiàn)目標的行動。 大衛(wèi) 咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁 。 人力資源管理概論 182。 咨詢顧問技能 人力資源管理咨詢顧問技能要求 人力資源管理顧問技能要求 理 管理知識和咨詢工具 分析性 創(chuàng)造性 訪談 建立結構 設計圖表 展示 積極聽取 沖突處理 輔導和反饋 計劃和管理 會議和研討 團隊工作 時間管理 。 人力資源管理咨詢程序 182。 愿景 財務表現(xiàn) 如：收入、利潤、成本、回報、資產(chǎn)等 顧客（內部與外部） 如：顧客滿意度、顧客忠 誠度、投訴、市場份額等 目標 內部流程 如： TTM（產(chǎn)品上市時間）、訂單周期等 學習與成長 如：人力資本、培訓時數(shù)等 績效考核工具 ——平衡記分卡 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關系管理 子目錄 診斷薪酬方案的四大問題 問題 1： 用要點表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點和三個缺點？ 問題 2： 你公司的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價值取向的分配原則？ 問題 3： 你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高？ 問題 4： 加倍努力，再加倍努力，你有沒有獲得高薪的可能性？，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失 并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機 薪資水平的選擇 薪酬系統(tǒng)設計的基本原則 薪酬系統(tǒng)設計的基本原則 公平原則 競爭原則 激勵原則 合法原則 經(jīng)濟原則 外 部 公 平 內 部 公 平 薪 資 水 平 領 先 薪 資 結 構 多 元 個 人 公 平 過 程 公 平 結 果 公 平 團 隊 責 任 激 勵 個 人 能 力 激 勵 薪 資 價 值 取 向 法 律 法 規(guī) 勞 動 力 價 值 平 均 利 潤 合 理 積 累 薪 酬 總 額 控 制 企 業(yè) 業(yè) 績 激 勵 企 業(yè) 制 度 薪酬模式選擇依據(jù) ——薪酬四方圖 2象限 績效薪酬 4象限 保險福利 3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬 高差異性 低差異性 低穩(wěn)定性 高穩(wěn)定性 績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型 績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型 績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調和性薪酬模型 高彈性薪酬模型 調和性薪酬模型 高穩(wěn)定性薪酬模型 特點 績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低 績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例 績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高 優(yōu)點 激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系 對員工有激勵性也有安全感 員工收入波動很小，員工安全感很強 缺點 員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障 須設計科學合理的薪酬系統(tǒng) 缺乏激勵功能容易導致員工懶惰 三種薪酬模型的比較 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關系管理 子目錄 員工發(fā)展 領導層 員工與領導層之間的互相信用程度 員工關系管理是薪酬考核體系和人員發(fā)展體系的重要補充，放大了員工的工作所得 全面薪酬 工資與經(jīng)濟性報酬、福利。 結構層面 意 義 說 明 財務 ?結果性指標 ?揭示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行對與改善企業(yè)營利是否有所貢獻 顧客 ?確立競爭市場和目標顧客 ?反映企業(yè)提供給目標顧客的價值主張（ VALUE PROPSITIONS） ?核心顧客成果的驅動因素 ?表明企業(yè)的顧客和市場策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財務報酬 內部流程 ?明確流程目的：顧客和市場、股東財務期望 ?鼓勵發(fā)現(xiàn)貢獻卓越表現(xiàn)的嶄新流程 ?創(chuàng)新流程 學習與成長 ?