【正文】 應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 2. 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 3. 跨職能的高度協(xié)調(diào) 4. 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn) 品、地區(qū)和顧客 5. 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好 6. 決策分權(quán) 劣 勢 1. 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟 2. 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) 3. 失去了深度競爭和技術(shù)專門化 4. 產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難 條件： 多元化很成熟； 有全面人才及經(jīng)營資源 混合式組織特征概括 關(guān)聯(lián)背景 結(jié) 構(gòu)：混合式 環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求 規(guī) 模：大 技 術(shù)：例行和非例行，職能間一定的依存 戰(zhàn)略、目標：外部有效性、適應(yīng)、顧客滿意 內(nèi)部系統(tǒng) 經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線和某些職能 計劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功 正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任 優(yōu) 勢 1. 使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率 2. 公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果 3. 獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào) 劣 勢 1. 存在過多管理費用的可能性 2. 導(dǎo)致事來部和公司部門間的沖突 總 裁 地區(qū) 4 地區(qū) 3 地區(qū) 2 地區(qū) 1 區(qū)域式組織模式 注：地區(qū)自主經(jīng)營的地區(qū)分部 首席執(zhí)行官 太平洋Apple分部 加拿大 澳大利亞 日本 拉丁美洲 遠東 西歐 北歐 法國 南歐 歐洲 Apple分部 美國 Apple分部 Apple產(chǎn)品部 各地區(qū)銷售服務(wù)和市場部門 例 :蘋果 電腦公司 區(qū)域式組織特征概括 關(guān)聯(lián)背景 結(jié) 構(gòu)：區(qū)域式 環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化性 技 術(shù)：非例行，部門向較高的相互依存 戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意 內(nèi)部系統(tǒng) 經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線 計劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心 正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理 優(yōu) 勢 1. 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 2. 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 3. 跨職能的高度協(xié)調(diào) 4. 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn) 品、地區(qū)和顧客 5. 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好 6. 決策分權(quán) 劣 勢 1. 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟 2. 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) 3. 失去了深度競爭和技術(shù)專門化 4. 產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難 條件： 多元化很成熟； 有全面人才及經(jīng)營資源 總裁 產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理 設(shè)計副總裁 生產(chǎn)副總裁 市場副總裁 財務(wù)主管 采購經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 A 產(chǎn)品經(jīng)理 B 產(chǎn)品經(jīng)理 C 產(chǎn)品經(jīng)理 D 矩陣式組織架構(gòu) 矩陣式組織特征概括 關(guān)聯(lián)背景 結(jié) 構(gòu)：矩陣式 環(huán) 境：高度的不確定性 技 術(shù)：非例行，較高的相互依存 戰(zhàn)略、目標：雙重核心 ——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化 內(nèi)部系統(tǒng) 動作目標 : 同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能 計劃和預(yù)算 : 雙重系統(tǒng) 職能和產(chǎn)品線 正式權(quán)力 : 職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合 優(yōu) 勢 劣 勢 1. 導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中 ,降低人員的積極性并使之迷惑 ,包括經(jīng)常的會議和沖突解決 ,并采用一種大學(xué)式而非縱向的關(guān)系 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織 公司總部 外包 1（產(chǎn)品生產(chǎn)） 外包 2（營銷） 外包 3 關(guān)鍵職能部門 時裝公司總部 （經(jīng)紀人） 應(yīng)收帳務(wù) 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品分銷 廣告 產(chǎn)品設(shè)計 例 特 征 只限于從事自身擅長的活動 ,其余外包，包括對內(nèi)、對外的分包 優(yōu) 勢 劣 勢 橫向式組織架構(gòu)及特點 高層管理 新產(chǎn)品開發(fā)過程 訂購執(zhí)行過程 采購、后勤過程 過程協(xié)調(diào)者 過程協(xié)調(diào)者 過程協(xié)調(diào)者 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 特 征 立結(jié)構(gòu) 包 優(yōu) 勢 ，決策更加快速， 以獲得更多顧客滿意度 識地去獲取合作 ，團隊取代了管理 劣 勢 、困難，管理者角色轉(zhuǎn)變、 信息系統(tǒng)重新設(shè)計，團隊氛圍營造 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設(shè)計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關(guān)系管理 子目錄 人力資源規(guī)劃的主要方法和程序 公司發(fā)展戰(zhàn)略 ?人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析 ?人力資源需求預(yù)測 ?內(nèi)外部人力資源供應(yīng) ?人力資源計劃和執(zhí)行 公司財務(wù)能力 人力資源規(guī)劃程序 人力資源規(guī)劃模型 ?戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析 ?現(xiàn)有人力資源的狀況分析 ?人力資源需求與供給預(yù)測 ?人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務(wù)計劃 ?執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析、調(diào)整 1 2 3 4 5 需要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和公司所面對的外部經(jīng)營環(huán)境 ?戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析 1 2 3 4 5 公司戰(zhàn)略包括 ： ?3到 5年的中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標和發(fā)展戰(zhàn)略，競爭手段等，如 ?銷售目標是多少？ ?人均銷售額是多少？ ?公司 1年的戰(zhàn)略目標和競爭戰(zhàn)略 ?如公司今年的銷售收入分別是多少，人均銷售額？人均利潤？ ?各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標和主要競爭手段等 外部經(jīng)營環(huán)境： ?包括社會、政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境等。同時根據(jù)所了解的情況，作好訪談提綱 ? 訪談與問卷調(diào)查 ? 人力資源管理診斷與建議報告 ? 人力資源管理方案與制度的編制 ?客戶內(nèi)部大量的信息不是以書面的形式存在的，需要進行針對性的訪談與調(diào)研 ，訪談與調(diào)研非常需要注意方法與針對性 ?人力資源管理診斷與建議報告是人力資源管理咨詢項目的核心內(nèi)容，報告主要是通過發(fā)現(xiàn)問題和分析問題，提出解決問題的建議方案。 人力資源管理咨詢程序 182。 人力資源管理咨詢程序 182。 人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應(yīng)工具 182。 人力資源管理咨詢程序 182。 人力資源在現(xiàn)代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義 182。 人力資源在現(xiàn)代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義 182。啟動會后，項目經(jīng)理應(yīng)編制本項目的項目指引，相關(guān)編寫請參看推薦書籍 項目中期 工作內(nèi)容 ?項目組只有在與客戶內(nèi)部人員掌握信息相當(dāng)?shù)臅r候才能夠與客戶進行有成效的交流與討論，為了盡快熟悉客戶業(yè)務(wù)運作、組織、市場等信息，有必要在進場工作開始時請客戶內(nèi)部人員介紹客戶的相關(guān)信息，參觀客戶企業(yè)現(xiàn)場 ? 客戶介紹情況 ? 二手資料收集與消化 ?項目組應(yīng)該及時將內(nèi)部資料收集清單提交客戶的項目負責(zé)人，請求客戶在給定的時間內(nèi)提供 ?信息收集后項目組內(nèi)部作好登記、整理，項目組成員借閱，一般在兩天之內(nèi)完成對這些資料的消化吸收，項目組討論通過資料的消化所發(fā)現(xiàn)的問題等。 人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應(yīng)工具 182。 業(yè)務(wù)審查： 測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括最佳判斷法和經(jīng)驗法兩種。 ?這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。 （ 3） 更動現(xiàn)職人員的職位。 ?主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤? （二）制定匹配政策以確保需求與供給一致： ?制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。 定義 詳釋 ? 職位名稱： 指該職位的名稱，格式為：限定詞 + 名詞，如：研發(fā)工程師、財務(wù)部經(jīng)理、培訓(xùn)專員等是對職位職責(zé)的高度概括 ? 職位代碼： 指根據(jù)一定的編碼規(guī)則得到的職位編號，如：部門代號 +順序號，用 BP－ 001代表企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理職位。 定義 內(nèi)容 ? 任職者簽名： 任職者確認職位說明書內(nèi)容并署名 ? 直接主管簽名： 目標職位直接上級確認職位說明書內(nèi)容并署名 ? 批 準： 由公司審批權(quán)限規(guī)定的審批者批準 ? 執(zhí)行時間： 職位說明書生效時間 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設(shè)計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關(guān)系管理 子目錄 聘任流程應(yīng)考慮到不同的策略 – 自行培養(yǎng)與從外聘任 – 為充實崗位而聘用與為招募人才而聘用 – 了解新人加入時充任的職任 聘任策略 起點職位 人員流失與 未來需求 目標概況 相對價值定位 – 長期所需人員數(shù)量和類型 – 本年聘用人員數(shù)量和類型 – 新的人才、經(jīng)驗和專門技能的組合 – 具體標準：學(xué)歷、領(lǐng)導(dǎo)才能、技術(shù)水平、價值等 – 優(yōu)秀人選為何選擇在此工作？ – 使價值定位更具吸引力的變化 人選來源 – 優(yōu)秀人選供求形勢 – 最佳人選來源 外聘（普通員工 /關(guān)鍵崗位）最佳流程及各部門中的角色 ? 設(shè)定招聘目標 ? 找到合適的候選人 ? 篩選并培養(yǎng)候選人 ? 精心制定并協(xié)商工作聘用協(xié)議 ? 培訓(xùn)新員工 – 加強招聘戰(zhàn)略和迅速行動的重要性 – 幫助人事經(jīng)理制定招聘計劃 – 與各單元協(xié)調(diào)，保證最佳協(xié)同效果 – 為招聘流程的各個環(huán)節(jié)設(shè)定目標 – 基于經(jīng)驗和其它信息為人事經(jīng)理提供支持 – 通過個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找出候選人 – 通過個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找出候選人 – 確?！矮C頭”工作的順利進行 – 指導(dǎo)公司總體的畢業(yè)生招聘工作 – 通過下屬、其它經(jīng)理、分支機構(gòu)等的個人推薦 – 利用專業(yè)名單或其它渠道推薦 – 管理獵頭公司 – 在經(jīng)理的指導(dǎo)下，幫助接待來訪 – 找出并幫助選擇獵頭公司 – 幫助組織公司的畢業(yè)生招聘工作 – 參與面試和“推銷” – 確保合適的管理人員參與篩選流程 – 確保“推銷”工作進行得足夠充分 – 面試候選人 – 進行綜合面試，以評估技能 – 組織面試小組，社會活動等等，以保證有效的評估合“推銷” – 綜合面試，測試和其它篩選結(jié)果 – 按照要求進行面試篩選 – 安排面試，管理測試及其他篩選方法 – 就面試和面試結(jié)果交換意見 – 對難度特別大的聘用協(xié)議給予幫助 – 幫助起草所有的聘用協(xié)議 – 制定薪酬方案 – 向候選人發(fā)出聘用協(xié)議 – 為經(jīng)理就方案內(nèi)容提供意見，包括低薪，獎金和調(diào)動成本 – 與新上任的高層人員減免 – 與經(jīng)理審核培訓(xùn)事項 – 在 30天內(nèi)與新上任人員會面，以保證他們很好地進入工作 – 制定計劃，以設(shè)定期望值，并解決辦公室內(nèi)部共同合作以及與配偶溝通