【正文】 直接上級直接下級任命方式工作目標職位關(guān)系圖 職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點－職責內(nèi)容 (續(xù) ) 工作目標組織管理類操作類輔助類職位職責? 為達到工作目標，需完成哪些工作，以及為完成這些工作個人所負有的責任 內(nèi)容 注意事項 ? 總的來說代表了工作的主要產(chǎn)出 ? 描述了工作的成果而非全過程 ? 每一說明描述了單獨的、不同的最終結(jié)果； 構(gòu)成要素 ? 行為動詞： 組織、主持、制定、擬訂、參與、協(xié)助等 ? 對 象： 什么工作 ? 最終結(jié)果： 實現(xiàn)什么結(jié)果 例 ? 主持質(zhì)保體系建設工作，完成日常體系運行督查，確保體系正常運行并通過復審 職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點－職責內(nèi)容 (續(xù) ) 職位目標組織管理類操作類輔助類職位職責? 通過行使行政權(quán)力，來組織直接下屬或協(xié)調(diào)其它職能部門完成某項工作，并 對工作結(jié)果負責 定義 標準動詞 ? 組織： 協(xié)調(diào)、指導兩個及以上下屬共同完成某項工作 ? 主持： 協(xié)調(diào)、指導兩個及以上有不同職能部門參予而共同完成的某項工作 ? 指導： 通過安排單個下級而完成的某項工作 ? 審核： 檢查下屬工作成果及建議，報上級批準 ? 審批： 終審下屬工作成果及建議，并作出決定 例 ? 組織 完成年度經(jīng)營計劃編制工作 ? 主持 合同評審 ? 審核 月度財務報表 ? 審批 制造本部內(nèi)人員調(diào)動 職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點－職責內(nèi)容 (續(xù) ) 職位目標組織管理類操作類輔助類職位職責? 根據(jù)公司程序及制度，獨立完成某項工作，并對結(jié)果負責 定義 標準動詞 ? 完成： 按照即定程序，獨立取得某項工作的成果 ? 制定： 根據(jù)公司貫例及個人經(jīng)驗，結(jié)合實際情況獨立完成某個方案或計劃，不需上級批準 ? 擬訂： 根據(jù)公司貫例及個人經(jīng)驗，結(jié)合實際情況獨立完成某個方案或計劃，報上級批準 例 ? 按期 完成 當月成本核算工作 ? 制定 月度部門工作計劃 ? 擬訂 經(jīng)營分析報告 職位目標組織管理類操作類輔助類職位職責? 輔助或與別人共同完成某項工作，對工作成果負責間接責任 定義 標準動詞 ? 參與： 與別人共同完成某項工作，活動中處于平等地位 ? 協(xié)助： 配合別人完成某項工作，活動中處于從屬地位 例 ? 參與 供應商評審 ? 協(xié)助 總裁完成年度工作計劃 職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點－職責內(nèi)容 (續(xù) ) 任職資格任職者簽名 直接主管簽名? 指任職者的最低準入條件，“最低”指如果某人再低于這個資格條件時，無法勝任該職位要求的工作，包括專業(yè)背景、專業(yè)知識與技能和工作經(jīng)驗。 ? E——期望值 。便于對員工行動結(jié)果的考核，其指標必須是可量度的。 人力資源在現(xiàn)代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義 182。 :25:2212:25:22March 6, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :25:2212:25Mar236Mar23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , March 6, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 6日星期一 12時 25分 22秒 12:25:226 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 。 2023年 3月 6日星期一 12時 25分 22秒 12:25:226 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 , March 6, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 他們著有 《 平衡計分卡－－推動業(yè)績的辦法 》 平衡記分卡的方法為國際一些著名公司 （ 如 Lucent、 IBM等 ） 廣泛采用 。 KPI（ Key Performance Index）：關(guān)鍵績效指標。 —— 弗朗西斯（ C. Francis） 人力資源管理咨詢推崇的激勵精髓 需要層次論 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我實現(xiàn) 雙因素理論 保健因素 激勵因素 ? 防止職工產(chǎn)生不滿情緒 ?激勵職工的工作熱情 工 資 監(jiān) 督 地 位 安 全 工作環(huán)境 政策與管理制度 人際關(guān)系 工作本身 賞識 提升 成長的可能性 責任 成就 期望理論 M = V E ? M——激發(fā)力量 。 ? 直接上級： 指該職位的直接上級領導職位。 （三）具體行動方案： ?編制人力資源費用預算。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當?shù)慕Y(jié)果： （ 1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。 ?分析員工的年齡結(jié)構(gòu)為了解下列情況，這些都會影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能： （ 1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。 人力資源結(jié)構(gòu)分析中，還需要分析年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)和職位結(jié)構(gòu) 年齡結(jié)構(gòu) 素質(zhì)結(jié)構(gòu) 職位結(jié)構(gòu) ?人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。 ?這些外部因素是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束”。如果分析透徹，提出的解決方案客戶認同，則以后的工作會進展順利，但是如果由于診斷不夠仔細，提出的方案客戶難以接受，會降低客戶的信任度，同時會增加后續(xù)工作量和工作難度 ?方案制定階段主要的工作包括人力資源規(guī)劃、工作分析與崗位職務說明書的編寫、薪酬制度的制定、考核制度的制定、招聘制度、培訓與發(fā)展制度的制定等（并不是所有的人力資源管理咨詢都包括這些內(nèi)容，或者包含其他內(nèi)容，如員工持股等），編制階段需要一個月的時間，當然根據(jù)組織規(guī)模大小，項目組咨詢顧問數(shù)量應該有所變化。 人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應工具 182。 人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應工具 182。 咨詢顧問技能 企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作 合適的人 在合適的 位置上 把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機與活力的特殊 資源來刻意地發(fā)掘，科學地管理，已成為當代先進管理思想的重要組成部分。 人力資源在現(xiàn)代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義 182。 人力資源管理概論 182。 人力資源管理概論 182。 個人興趣對咨詢項目的順利進行非常關(guān)鍵 注： 項目內(nèi)部啟動會宣告了項目組的正式成立。 人力資源管理咨詢程序 182。定出一個標準時間，再根據(jù)業(yè)務量多少，核算出人力的標準。 工作性質(zhì)分析： ?按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。運用培訓或協(xié)助方式，來強化現(xiàn)職人員的工作能力。頂端代表 50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表 35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表 20~35歲的低齡員工。 ?采取內(nèi)部提升，人力資源部需要充分了解符合提升或轉(zhuǎn)崗員工的條件、數(shù)量、整體質(zhì)量等 ?結(jié)合公司的人才戰(zhàn)略，在內(nèi)部提升或轉(zhuǎn)崗不能滿足時，進行外部招聘，需要提前進行預測 1 4 5 2 ?人力資源需求與供給預測 3 3 人力資源需求和供應的預測 人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務計劃是人力資源規(guī)劃主要成果 （一）確定純?nèi)藛T需求量： ?把預測的供給與需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)差距，得到純?nèi)藛T需求量。 1 2 3 4 ?執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析、調(diào)整 5 5 人力資源規(guī)劃方案執(zhí)行中的監(jiān)控和調(diào)整 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關(guān)系管理 子目錄 崗位設計需要考慮的因素 工作 如何構(gòu)架 文化和價值 員工的作用 組織結(jié)構(gòu) 任用模型 定崗定編定缺制 – 公司的基本文化及價值 –由組織架構(gòu)和人員戰(zhàn)略進行加強 – 單個人才對業(yè)務總體成功的重要性 – 與員工關(guān)系的性質(zhì) – 使員工發(fā)揮最佳潛力的哲學 – 是權(quán)力下放，還是命令及控制 – 是事業(yè)部業(yè)務單元，還是獨立的收入和成本中心 – 是職能型還是業(yè)務型 – 利用“共享職能部門”提供相似服務 – 崗位層級的數(shù)目 – 關(guān)鍵崗位的所處位置和職責范圍 – 根據(jù)項目靈活任用，還是長期固定在一個崗位上 – 哪些人可在公司內(nèi)隨意調(diào)動，哪些人是固定在一個部門 – 某一崗位的職責的廣度和深度 – 為了方便薪酬和人員安排而制定的崗位劃分整體結(jié)構(gòu) 工作崗位設計應能提高職責分明和發(fā)展 – 工作崗位應該明確，以便 ? 員工明白其職責的期望，從而提高業(yè)績 ? 能對其做出客觀評估（存在一個明確的起點） ? 能挑選最好的人選擔任此職 ? 下屬和同級能了解職責范圍、權(quán)限和相關(guān)聯(lián)系 – 在創(chuàng)建或顯著改變一個崗位時，通常制定崗位說明 ? 一份好的崗位說明應該強調(diào)工作范圍、技能 /能力要求、必要的經(jīng)驗以及業(yè)績評估基礎（衡量標準） – 對于高級職位，工作崗位可能需要專門設計或配合該人士的技能和發(fā)展需要（同時嚴格遵守總體組織設計的原則）；因此，工作崗位說明和候選人的挑選程序在某種程度上應反復進行 工作崗位設計 職位說明 ? 職位說明是說明工作要求與期望的有益工具 ? 對工作的簡短介紹 ? 增值的作用 ? 關(guān)鍵任務 /責任 ? 期望結(jié)果（目標） ? 所需的技能、能力和經(jīng)驗 ? 主要關(guān)系 /一般聯(lián)系和組織所屬關(guān)系 ? 薪酬 ? 職位說明 工作分類的國際發(fā)展趨勢是拓寬分類劃分 ? 工作分類系統(tǒng) – 確定企業(yè)中每個工作崗位的復雜性 /職責 /技能的相對水平 – 規(guī)定每個工作崗位的起點、等級或類別 – 規(guī)定每個起點 /等級 /類別的薪酬范圍和其他福利 – 通過內(nèi)部和 /或外部手段，提倡薪酬公平 ? 傳統(tǒng)型 – 等級劃分太窄 – 許多崗位 /職務等級（多至 2030） – 一般依點數(shù)評估法確定崗位等級 – 需要不斷對工作崗位進行重新評估、分級以反映工作范圍的變化 – 主要側(cè)重于提升或權(quán)力擴大（如更多的預算、直接回報的下屬人數(shù)增多）以獲取地位或金錢 – 僵化的職業(yè)道路，職工崗位選擇面窄，因為“必須升職” – 存在加強等級、職權(quán)和層次的傾向 – 依工作業(yè)績或“特殊人物”區(qū)分工資等級的回旋余地不大 – 需要人力資源部門特別努力和集中全力來分配和重新評估崗位設置 ? 新型 – 大類減少 – 大類數(shù)量減少（少至 4點） – 每一工作崗位分類明顯 – 無需詳細評估 – 很少需要做重新分類的工作 – 主要側(cè)重于在一類崗位中提高業(yè)績以獲取地位和金錢 – 靈活的職業(yè)道路和崗位選擇 – 可以選擇平級調(diào)動或降職 – 強化團隊、工作能力，崗位層次減少 – 有按業(yè)績或能力制定工資的回旋余地 – 做崗位評估時比較省力 影響 影響 確定崗位要求的不同方法 ? 聘任流程中使用的工具 * 工作要求包括技能、知識、態(tài)度和內(nèi)在特性 ? 復雜 ? 詳細程度 ? 制定過程 ? 適用場合 ? 簡單 ? 能力模型 ? 所需基本特制 /技能 ? 技能等級 – 2035項能力指標 – 水平，經(jīng)常以定量方式確定（即，將特性與成功掛鉤） – 每一職位具體規(guī)定 – 1020項能力指標 – 水平，經(jīng)常以定量方式確定（即，將特性與成功掛鉤） – 每一職位具體規(guī)定 – 通常由工作小組撰寫（垂直/人事部門） – 以管理人員集體判斷為基礎 – 510項能力指標 – 經(jīng)常以定性、定量相結(jié)合的方式確定 – 具體到每一個職位類別 – 嚴格的幾乎是“科學的”方法，通常由外聘咨詢員與人事部門合作完成 – 以對取得最佳業(yè)績的個人進行走訪和觀察為基礎 – 需要高超技能的關(guān)鍵崗位 – 多人從事相同工作，如 ? 會計主管 ? 銷售經(jīng)理 ? 戰(zhàn)略企劃人員 – 直接確定的由垂直部門或人事部門完成 – 以管理人員集體判斷為基礎 – 僅限關(guān)鍵崗位，經(jīng)常有可衡量的工作結(jié)果 – 多人從事相同工作，如 ? 會計主管 ? 銷售經(jīng)理 – 廣泛適用于整個環(huán)節(jié)，如： ? 所有經(jīng)理 ? 所有銷售人員 職位說明書模板 職位名稱 職位代碼 所屬部門 職位關(guān)系圖 工作地點 直接上級 直接下級 任命方式 工作目標 職位職責 組織管理類 操作類 輔助類 任職資格 任職者簽名 直接主管簽名 批準者簽名 執(zhí)行時間 職位名