【正文】 ?所有者?，他們能夠準確地定義和優(yōu)化相關的管理和業(yè)務流程，他們也應是以后主要相關部門的負責人 所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。仔細制定計劃、而后嚴格按計劃執(zhí)行是保證項目如期完成的關鍵 注意基礎數據的準備 要點 14： 基礎數據的重要性和困難往往被估計不足，事實上，這極大的影響業(yè)務流程重組的進展，因此及早進行這方面的準備 鼓勵員工廣泛參與 要點 15： 員工是業(yè)務流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應和改進系統(tǒng)。沒過多久，它就失去了一些最有利可圖的大客戶 業(yè)務流程重組前的狀況： 15 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 電信行業(yè)的 BPR案例：美國 RBOC （ 2/3） 由專案小組為顧客服務 專案專員代替專案小組 實現客戶自我服務 ?總經理帶隊，上門拜訪 ATT、SPRINT和 MCI三家主要的長途電話公司，了解他們近期和長遠的要求 ?成立二個不同類型的再造小組，一個提出新的想法，另一個通過實踐來檢驗這些想法并進行修正 ?將舊流程中地點分散、管理獨立、分屬于各個部門的多種功能統(tǒng)一于共同的監(jiān)督之下。 觀念落后于客戶與競爭的要求 （本） 2. 組織架構不扁平且缺乏責、權、利統(tǒng)一，缺乏清晰的業(yè)績責任中心 （藥） ? 建立以客戶群為導向的利潤中心，明確組織職責 ? 針對關鍵業(yè)務流程進行流程重組，如大客戶服務流程等 ? 。 ,前、后端及管理支撐人員結構由 29： 53： 18調整到 38： 51：11，并將進一步向前端傾斜。其次是 BPR工作已超出了原有的內涵，我認為 BPR是集團公司管理上的一個綜合，一個集成，甚至是一次革命。 流程重組的一般概念 182。 我們認為，隨著越來越多的業(yè)務單元加入，這樣的計劃會幫助公司全面提高其經營業(yè)績?。 15天縮短為 5天，提高了計費出帳的及時性和準確性，可適應多次出帳，減少壞帳，支持業(yè)務發(fā)展的需要 46 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 蘇州 BPR項目評估指標 T0值及 T1~T3目標值 序號 相關流程 指標項目 評估內容 T0 目標值 T1 目標值 T2 目標值 T3 基準值 取值時間 1 組織架構 人員結構 前端、后端、控制支撐人員的數量比例 29:53:18 39:50:11 40:48:12 40:48:12 2 KPI指標體系 薪酬結構 前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例 32:52:16 前端大于人員比例 前端大于人員比例 前端大于人員比例 3 獎懲機制 前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資固定和浮動部分的比例 前 : 后 :支撐 : 前 4:6， 后 5:5，支撐 5:5 前 4:6， 后 5:5，支撐 5:5 前 4:6， 后 5:5，支撐 6:4 4 大客戶 大客戶電信消費結構 * 202 2023年度同期的大客戶收入占業(yè)務總收入的比例(不含互聯(lián)互通 ) % % % % 5 資源調配 電話故障歷時 電話故障平均歷時時間 ~6 410分鐘 400分鐘 400分鐘 6 DDN故障歷時 DDN專線故障平均歷時時間 59分鐘 ~06 57分鐘 57分鐘 57分鐘 7 ADSL故障歷時 ADSL故障平均歷時時間 1471分鐘 ~6 1200分鐘 1200分鐘 1140分鐘 8 裝移機開通時間 裝移機最長開通時間 裝移機最短開通時間 裝移機平均開通時間 30天 1天 7天 ~6 25天 1天 6天 25天 1天 6天 25天 1天 6天 9 DDN業(yè)務開通時間（本地網內） DDN業(yè)務最長開通時間 DDN業(yè)務最短開通時間 DDN業(yè)務平均開通時間 22天 1天 12天 ~6 18天 1天 10天 15天 1天 8天 15天 1天 8天 （舉例） 47 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 關鍵客戶滿意度提高 任務完成 能力 態(tài)度 溝通 問題解決 總體客戶滿意度各個指標全面提高 90 65 客戶滿意度調查結果 BPR前 BPR后 48 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 運營效率大大提高，市場響應速度明顯加快 產品 1 提供時間 產品提供時間分別縮短 62 %和 37% 1295604 . 5產品 2 提供時間 49 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 05102023年 2023年億元2023年 1至 6月 2023年 1至 6月 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9％ 2023年 16月收入累計比 2023年同期增 9% 01 0 , 0 0 02 0 , 0 0 03 0 , 0 0 04 0 , 0 0 05 0 , 0 0 02023年 16月成本費用比 2023年同期下降 14% 14％ 固定資產投資比去年下降 35% 35% 35%37%39%41%43%45%47%49%51%53%55%57%59%61%63%65%2 0 0 1 年底 37408 2 0 0 2 年底預計網絡資源利用率提高 BPR試點地區(qū)收入增長，成本和投資下降，資源利用率提高 資源利用率明顯提高 2023年 1至 6月 2023年 1至 6月 50 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) BPR的影響遠不止于量化指標所反映的內容 ? 以市場為導向 ? 以客戶為目標 ? 以效益為目標 觀念的改變 ? BPR成為整個集團的一項關鍵戰(zhàn)略舉措 ? 高層領導的關注 — 高層經常過問，總經理親自負責 ? ? 必須 堅持麥肯錫的理念? 樹人、樹團隊 ? 實施團隊現在已經有客戶各級約 600名成員(200專職客戶小組成員 ) 新文化的形成 ? ? BPR文化?正在形成新的主流文化— 特征為 對成效的不懈追求 、 積極學習型的組織，無邊界的合作 51 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 從理念領先入手，分層次開展流程培訓，廣泛宣傳 BPR理念，為發(fā)動員工參與流程實施奠定了思想基礎 時間 培訓內容 參加人員 參加人次 2月 21日 2月 23日 2月 25日 大客戶管理流程、 SLA、 業(yè)績考核體系 各主要業(yè)務流程 網絡資源調配流程 、 投資優(yōu)化流程 、 業(yè)績考核體系 營銷部門管理人員 常熟局全體班組長以上管理人員 運維部、建設部全體管理人員 31人 67人 54人 2月 27日 2月 28日 3月 7日 3月 27日 3月 28日 4月 18日 6月 1日 SLA、 業(yè)績考核體系、大客戶管理流程 SLA、 業(yè)績考核體系、大客戶管理流程 大客戶管理流程 、 SLA、 業(yè)績考核體系 網絡資源調配流程 、 投資優(yōu)化流程 、 業(yè)績考核及薪酬機制 網絡資源調配流程 、 投資優(yōu)化流程 、 業(yè)績考核及薪酬機制 大客戶管理流程 、 網絡資源調配流程 、 投資優(yōu)化流程及業(yè)績考核與薪酬機制 預算管理 ， 人力資源管理 集團客戶部全體員工 集團客戶部全體員工 營銷中心全體員工 網絡管理調度部 、 資源調配建設部及線路維護安裝中心全體員工 維護安裝部全體員工 市公司綜合部室全體員工及各縣（ 市 ） 局全體員工 全區(qū)管理人員 150人 150人 144人 160人 140人 1316人 289人 共開展了 10場次流程培訓，受訓總人數 2501 人次。 蘇州舉例 40 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 成立本地網流程重組項目實施工作機構，加強了對實施工作的組織領導 實施領導小組 項目工作組 各流程實施小組 組長：李 利 成員：陳國忠 葛文驊 祁 鳴 金 羿 張世熟 潘振元 潘如榮 郭根虎 毛衛(wèi)仁 周軍 沈躍明 邢碧葦 陳樂鳴 潘玉川 陸良軍 沈忱 尹毅 鈕維浩 顧乃珩 組長：潘如榮 成員：劉志銘 姚 岳 楊子寅 高韶明 陳勝宇 王 昕 周忠民 薛 平 （ 一 ） 大客戶 （ 計費 ） 流程實施小組 組長：陳國忠 成員： …… .. （ 二 ） 投資優(yōu)化流程實施小組 組長：金羿 成員： …… .. （ 三 ） 網絡資源調配流程實施小組 組長：葛文驊 成員： …… .. 項目小組成員繼續(xù)全面 參與并主導流程實施的各項工作 （四） 業(yè)績考核和薪酬機制實施小組 組長：郭根虎 成員： …… （五） IT實施小組 組長：金羿 成員： …… （六） 組織架構實施小組 組長：李利 成員： …… 蘇州 41 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 分層次開展培訓，廣泛宣傳 BPR理念，實施技能轉移 時間 培訓內容 參加人員 參加人次 2月 21日 大客戶管理流程、 SLA、業(yè)績考核體系 營銷部門管理人員 31 2月 27日 SLA、 業(yè)績考核體系 集團客戶部全體員工 150 2月 28日 大客戶管理流程 集團客戶部全體員工 150 2月 23日 各主要業(yè)務流程 常熟局全體班組長以上管理人員 67 2月 25日 網絡資源調配流程、 投資優(yōu)化流程、業(yè)績考核體系 運維部、建設部全體管理人員 54 3月 7日 大客戶管理流程、 SLA、業(yè)績考核體系 營銷中心全體員工 144 共開展了 6場次流程培訓，受訓人數 596人次。 結語：本地網流程重組?擴大試點?的進程，及實施初步成功的幾點體會 18 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 去年 10月中國電信啟動了流程重組 (BPR)項目 ,根本目的在于解決面臨的幾個關鍵問題 1. 市場反應慢，對競爭反應不敏感 2. 部門之間牽制扯皮多，流程沒有整體性 3. 缺乏有效的考核與合理的指標體系，且績效與激勵不掛鉤 4. 管理體制不夠清楚，如本地網定位不明確 5. 統(tǒng)計數據信息透明度與一致性差 主要問題 流程重組的目的 項目主要成果 通過流程重組提高中國電信的核心競爭力 ? 樹立以 市場為導向、客戶為中心、效益為目標 的觀念 ? 同時結合并促進 5項集中管理和 5項機制創(chuàng)新的推行 ? 對關鍵業(yè)務與管理流程的診斷、重組及再造 ? 本地網管理體制與定位 ? 本地網的組織架構，包括與集團、省的接口，以支持流程重組 ? 本地網考核指標體系及激勵獎懲機制 ? IT要求的概述 19 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 第一階段 :調研診斷主要工作內容及結果 ? 了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構 ， 尋找差距 ? 內部調查、專家訪談