【正文】 312 315 305 316 309313 307 317 315 320311 308 310 311 314304 311 309 309 310309 312 316 312 318?確定基本內(nèi)容：樣本數(shù) :N=50?組數(shù)： K=7（ 參考經(jīng)驗(yàn)數(shù)值）?最大值 L=320 最小值 S=302 全距 R=320302=18?計(jì)算組距 H H=R/K 18247。 135. 139. 141. 5 412． 167. 169. 5 125直方圖 離島形 說明：左端和右端形成小島。129(1)關(guān)鍵過程、特殊工序 。不 經(jīng)常出現(xiàn) ， 但 一旦 發(fā) 生 即對產(chǎn) 品品 質(zhì) 造成 嚴(yán)重影響 ；216。(4) 計(jì) 算各 組 的全距Ｒ (最大的數(shù) 最小的數(shù) )。因?yàn)楣πё恐瑥V為美國企業(yè)接受，隨著美國 COMPAQ計(jì)算機(jī)公司對外采購的增加， COMPAQ公司會要求其協(xié)力廠商運(yùn)用此一方法來解決所遭遇到的各種問題，而快速地在計(jì)算機(jī)業(yè)界被廣泛應(yīng)用。并確認(rèn)圍堵行動的有效性。 → 肯定團(tuán)隊(duì)的集體努力。 二月 21二月 21Tuesday, February 02, 2023? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 2023/2/2 16:02:5616:02:5602 February 2023? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus. 感謝您的下載觀看專 家告 訴。 二月 2116:02:5616:02Feb2102Feb21? 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 二月 21二月 2116:02:5616:02:56February 02, 2023? 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 。 ，問題的解決與否，不能靠一句話，而是需要有事實(shí)來證明。若有必要，實(shí)施緊急處理措施。 → 藉由可量化的術(shù)語，運(yùn)用 5W1H，詳細(xì)敘述內(nèi)部 /外部顧客的問題并記錄之。 組號1測量值10/11/12/13/15組號11測量值13/14/16/17/202 11/13/14/15/16 12 16/18/19/20/123 10/12/13/14/15 13 11/13/14/19/204 11/12/14/16/18 14 15/16/17/18/105 19/18/17/15/20 15 11/12/13/19/206 10/20/11/13/14 16 13/14/16/20/117 10/13/14/18/19 17 10/11/16/18/198 11/14/16/17/18 18 11/13/14/17/209 11/14/16/17/18 19 12/13/16/17/1810 10/12/15/16/20 20 10/20/19/18/17141(管控圖的判讀 )142管制圖定義不受控的信號規(guī)則 1：出現(xiàn)一個或更多的點(diǎn)超出任一控制線UCLLCL143可能導(dǎo)致的原因舉例對于 R圖或 P圖：計(jì)算或描點(diǎn)錯誤零件差異出現(xiàn)增大或惡化的趨勢測量系統(tǒng)已經(jīng)變化測量系統(tǒng)缺乏適當(dāng)?shù)姆直媛?44管制圖定義不受控的信號規(guī)則 2：連續(xù) 7點(diǎn)在中心線一側(cè)UCLLCL145管制圖定義不受控的信號規(guī)則 3：連續(xù) 6點(diǎn)一直下降或上升UCLLCL146可能導(dǎo)致的原因舉例對于平均極差上方的鏈或上升的鏈：設(shè)備故障或工裝松動一批新的、不一致的原料引起測量系統(tǒng)的變化引起147可能導(dǎo)致的原因舉例對于平均極差下方的鏈或下降的鏈：輸出值分布寬度減小，好現(xiàn)象測量系統(tǒng)改變，可能掩蓋過程真實(shí)性能變化對于過程均值：可能過程均值已變化或測量系統(tǒng)變化（如偏倚、漂移、靈敏度等）148規(guī)則 4： 2/3的點(diǎn)距中心線的距離超過 2個標(biāo)準(zhǔn)差（同一側(cè)） 4/5的點(diǎn)距中心線的距離超過 1個標(biāo)準(zhǔn)差（同一側(cè)）管制圖定義不受控的信號149可能導(dǎo)致的原因舉例對于平均值 極差管制圖：每個子組系統(tǒng)來自不同均值數(shù)據(jù)已經(jīng)過編排150三 .QC七大手法總結(jié)■ 查檢表 集數(shù)據(jù)■ 柏拉圖 抓重點(diǎn)■ 魚骨圖 追原因■ 散布圖 看相關(guān)■ 直方圖 顯分布■ 層別法 作解析■ 管制圖 找異常151四 .8Ds(紀(jì)律 )知識簡介 8 Ds就是 8個 DISCIPLINES。(2) 把 數(shù) 據(jù) 記 入 數(shù) 據(jù)表 。欲消除此 項(xiàng) 原因 必須 花 費(fèi)很大的成本 。 管制 圖上有 中心線 CL,控制上限 UCL和 控制下線LCL,并有按時間順序抽取的樣本統(tǒng)計(jì)量數(shù)值 的 描點(diǎn)序列 ,UCL、 CL、 LCL統(tǒng)稱為 控制線 。 結(jié)論：尾巴拖長時，應(yīng)檢討是否在技術(shù)上能夠接收。 10 73. 131. 133. 5 (2)組距 C：矩形的寬度，極差 R與組數(shù) N的商，即 C＝ R/N﹔(3)組數(shù) N：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)置的數(shù)目，組數(shù)可參照下表： 樣本數(shù)據(jù)數(shù)目 組數(shù) N50100 610100250 912250以上 1020114(續(xù)上 )(4)組界：第一組的組界＝ Xmin＋ 1/2C, 要注意應(yīng)使數(shù)據(jù)不能落在組界上 ﹔ 第二組的下界為第一組的上界，下界＋組據(jù)＝上界 ﹔ 第三組及其以后的各組的界限參照第二組進(jìn)行 ﹔(5)偏倚 K：規(guī)格中心值與數(shù)據(jù)平均值之差， K＝ CLX﹔(6)組的中心值：上下界之和的一半即為中心值。請用魚骨圖分析原因。不良分析表項(xiàng)目 不良數(shù)作業(yè)員常不在 80作業(yè)員技術(shù)不足 50原料品質(zhì)欠佳 22機(jī)器故障 18作業(yè)流程不當(dāng) 14其他 16合計(jì) 200107步驟 2：計(jì)算累計(jì)不良數(shù)（累計(jì)次數(shù)、累計(jì)損失額）、百分比及累計(jì)百分率 。如果對本月份的生產(chǎn)量和合格率進(jìn)行層別分析， 請問可以有幾種層別法？能從層別數(shù)據(jù)中得到些那些啟示？實(shí)例 2：某公司生產(chǎn)真空管，每條真空管由原料投入到成品產(chǎn)出共 5個工序，這樣的設(shè)備共計(jì) 5條。 如下圖： 8S檢查用之查核表：缺點(diǎn)項(xiàng)目 件數(shù) 備注整理 一一整頓 正一清掃 一清潔 正一一素養(yǎng) 正節(jié)約 一安全速度 正正99 查檢表案例練習(xí)請?jiān)O(shè)計(jì)空壓機(jī)運(yùn)行檢查表（月）檢查項(xiàng)目 /要求：壓力（ ～ 7KG/CM ）、 油溫（ T≤90 ）、油位（油鏡中線）、儲氣罐壓力（ ～ 7KG/CM）、干燥溫度（ T≤50 ）、散熱器（通風(fēng)流暢、風(fēng)扇正常）、自動排水（自動正常）、排污（無污水）100檢查項(xiàng)目 標(biāo) 準(zhǔn) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 31壓力 ～ 7KG/CM油溫 T≤90 176。（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、糾正） 確認(rèn)原因與評估必要的措施、決定與實(shí)施必要的措施、記錄的結(jié)果、審查預(yù)防措施； “ 原因要查出，責(zé)任要分清，糾正措施要落實(shí) ” 的原則進(jìn)行；對于糾正及預(yù)防措施必須在 “ 實(shí)施前加以評價 ” ， “ 實(shí)施中加以跟蹤 ” ， “ 實(shí)施后加以驗(yàn)證 ” 。根據(jù)不合格品的評審與批準(zhǔn)意見，明確不合格品的處理方式及承辦部門的責(zé)任與權(quán)限。 ：每個員工都養(yǎng)成良好的習(xí)慣，遵守規(guī)則，積極主動。： 將工作場所內(nèi)的物品分類 ， 將工作場所的物品區(qū)分為：(1)經(jīng)常用的：放置在工作場所容易取到的位置，以便于隨手可以取到。持續(xù)不斷地 PDCA循環(huán)83兩種結(jié)果處理■ 達(dá)成計(jì)劃 達(dá)到滿意之程度，就建立新的標(biāo)準(zhǔn)，以便使以后之作業(yè)水準(zhǔn)能夠提高?！?運(yùn)用正確的測評方法進(jìn)行檢查確認(rèn) 。77（ Plan） —— 計(jì)劃 先決定目的（改善品質(zhì)或提高效率，或制定標(biāo)準(zhǔn)等） ,再決定目標(biāo)及為達(dá)成此目標(biāo)之方法 。并更進(jìn)一步利用客觀的品質(zhì)資料 ,與顧客及行銷人員回饋的信息 ,來發(fā)展企業(yè)的品質(zhì)策略規(guī)劃 ,以期符合顧客的需要與期望 。 公司所做的一切，都是以 “ 能否比競爭對手為顧客提供更理想的產(chǎn)品及服務(wù) ” 為依據(jù)。因?yàn)槿嫫焚|(zhì)管理本身要求全員、全過程和全方位的控制 ,沒有領(lǐng)導(dǎo)的重視和協(xié)調(diào)是無法進(jìn)行全面品質(zhì)管理的。61三 、全公司品管活動 全員和全過程的品質(zhì)管理要求有全企業(yè)范圍的組織協(xié)調(diào) ,才能形成一個有機(jī)的系統(tǒng)和整體 ,才能使全面品質(zhì)管理充分發(fā)揮作用?！?與協(xié)作方形成良好的協(xié)作關(guān)系，必要時進(jìn)行適當(dāng)?shù)膸椭??！?開展 QCC活動 ,促進(jìn)自我提高和自我改進(jìn)能力 。 在加嚴(yán)檢驗(yàn)的情況下如經(jīng)確認(rèn)批的質(zhì)量得到改進(jìn) ,且連續(xù) 5批都被接收時 ,可回到正常檢驗(yàn) 。：如 2023個產(chǎn)品 ,查得代碼為 “ K” 。 (標(biāo)準(zhǔn)型抽樣檢驗(yàn)、允收水平、調(diào)整型抽樣檢驗(yàn)、連續(xù)生產(chǎn)型抽樣檢驗(yàn)、選別型抽樣檢驗(yàn) )。所以企業(yè)在規(guī)劃質(zhì)量控制系統(tǒng)時，首先要規(guī)劃質(zhì)量檢驗(yàn)與控制站 (點(diǎn) )：(1)外購材料、委外加工貨品的質(zhì)量驗(yàn)證 (IQC)﹔(2)半成品制造、產(chǎn)品裝配、成品包裝等制品的品驗(yàn)證 (IPQC、 IPQA、 FQC、 FQA)﹔(3)首件的確認(rèn)、員工自檢 ﹔(4)成品出貨檢驗(yàn) (OQC)。(二 )如何做到全員參與41 獎勵對品質(zhì)有突出貢獻(xiàn)的人 ,可以引起大家對品質(zhì)的重視。 (2)全面質(zhì)量管理不是命令出來的，而是各級管理人員領(lǐng)導(dǎo)其下屬創(chuàng)造出來的。33(四 )推行 TQM的五個重要環(huán)節(jié)３．具有競爭力的成本 。 24(一 )時代背景 (質(zhì)量控制的演變 ):五 、 TQM(全面 質(zhì)量管理 :Total Quality Management)簡介質(zhì)量控制演變的六個階段 : 第四階段：統(tǒng)計(jì)控制階段 1924年美國 (休哈特 )提出 制程管制 —— 用統(tǒng)計(jì)手段來控制 —— (管制 圖 ， 后面詳解 )25(一 )時代背景 (質(zhì)量控制的演變 ):五 、 TQM(全面 質(zhì)量管理 :Total Quality Management)簡介質(zhì)量控制演變的六個階段 : 第五階段：全面質(zhì)量管理階段 美國質(zhì)量管理專家 費(fèi)根堡姆 首先提出 :服務(wù) — 檢驗(yàn) — 制造 — 設(shè)計(jì) — 客戶溝通 對所有過程進(jìn)行管制 (后面詳解 )。 調(diào)整的作用： (1)溝通、協(xié)調(diào)、談判、裁決 ﹔ (2)引導(dǎo)、激勵、錦上添花 ﹔ (3)及時采取 糾 正 措施 ﹔ (4)適時予以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。 為提升部屬的專業(yè)能力及拓寬其技能、知識領(lǐng)域，應(yīng)多方位鍛煉和培養(yǎng)，以利其提升，擔(dān)任更重要的職位。10三 、 企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能(一 )計(jì)劃 (Planning) :為了達(dá)成未來的目標(biāo)，預(yù)先決定達(dá)成目標(biāo)的程序、步驟和方法，這就是計(jì)劃。 企業(yè)的 現(xiàn)場管理 ，也可以描述為：運(yùn)用企業(yè)的各種有效資源，結(jié)合部屬及眾人的智慧與努力，達(dá)成企業(yè) (或部門 )的目標(biāo)。4課程大綱 第一部分 、 TQM— 全面質(zhì)量管理概論 一 、 管理的定義 二 、 企業(yè)管理的目標(biāo) 三 、 企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能 四、 企業(yè)品質(zhì)目標(biāo) 五 、 TQM(全面 質(zhì)量管理 )簡介5 課程大綱 第 二部分 、 TQM的核心 —— 三全　 一、 全員參與　 二 、全過程控制　 三 、全公司品管活動第三部分 、 TQM的核心 —— 四一切　 一 、 一切為顧客著想　 二 、一切以預(yù)防為主　 三 、一切用數(shù)據(jù)說話　 四 、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行　五 、其它常用品管方法 6 課程大綱 第 四 部分 、 TQM目視和不合格品管理　 一、 現(xiàn)場 5S目視管理　 二 、不合格品的管理第五部分 、 QC七大手法的應(yīng)用　一 、 QC七大手法的作用　二 、 QC七大手法的案例分析　三 、 QC七大手法的總結(jié)　四 、 8Ds知識簡介第 六部分 、 TQM案例分析7第一部分 、 TQM— 全面質(zhì)量管理概論一 、 管理的定義 管理 就是組織運(yùn)用有效的資源 ，結(jié)合部屬及眾人的智慧與努力，達(dá)成組織的目標(biāo)。 (Morale): 堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)、高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不竭的寶貴資源。(3)發(fā)展訓(xùn)練 (Development Training