【正文】 新與管理創(chuàng)新?全面實施專業(yè)化、規(guī)范化精干主業(yè) 做大做強 國際拓展集團發(fā)展愿景?積極參與國際競爭?建立全球影響力成為世界五百強公司價值精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè)做大做強主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展相關產(chǎn)業(yè)參與國際競爭、創(chuàng)立國際品牌時間安排廣廈控股目前發(fā)展階段1997 2023 2023 2023\\ 舉例32 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司大多數(shù)員工認為 DC路橋戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢應該在現(xiàn)有規(guī)模下做精做強，穩(wěn)健發(fā)展，提升效益問卷：您認為 DC路橋 未來 戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢應該是 資料來源：訪談及調(diào)查問卷統(tǒng)計訪談摘要：? “ 現(xiàn)在該壓縮一下穩(wěn)個 2~3年，把管理成本降下來，人員緊縮，資金積累一些 ”? “ 五年之內(nèi)，沒有必要發(fā)展新的業(yè)務板塊，公司人員緊缺，資金也不一定跟得上，再還有外部關系，現(xiàn)在還不具備這樣的條件，現(xiàn)有的板塊做實，才是最重要的 ”? “ 穩(wěn)步求發(fā)展，不看好浮夸的目標，畢竟公司根基淺 ”注重整體規(guī)模增長， 做大，快速發(fā)展12%現(xiàn)有規(guī)模，穩(wěn)健發(fā) 展，提升效益76%維持或者適度減少規(guī)模，集中精力發(fā)展現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務和新業(yè)務 12%問卷： 您認為未來 35年公司的營業(yè)收入年增長率多少比較符合實際？40%以上 5%25%40%30%以上30% 10%~20%20%~30%33 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋有階段性地對戰(zhàn)略目標進行一定的思考，但沒有進一步細化，也沒有充分考慮具體目標實現(xiàn)的階段性 ?精確可衡量 ?涉及最重要的議題 ?有挑戰(zhàn)性但是可以實現(xiàn) ?有具體的時間限制清晰的戰(zhàn)略目標必須符合以下四個標準提供預測設定目標公司愿景目標公司利潤目標公司凈資產(chǎn)預計公司銷售收入目標公司預計總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤率建筑結算收入預測房地產(chǎn)業(yè)務銷售收入預測ss北京南京比較調(diào)整+++財務目標組成和分解示意管理費用研發(fā)費用公司總部分公司分公司 1分公司 2分公司 3++++財務費用銷售成本++? 年度或者階段性戰(zhàn)略計劃沒有把計劃細化到各個部門。? 提高信息化水平，加快集團整體反應速度，提升管理效率。? 將戰(zhàn)略愿景與目標與年度計劃相結合，并細化到部門? 將戰(zhàn)略與業(yè)績評價體系相結合，加強戰(zhàn)略執(zhí)行、評估與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃與管理職能缺失沒有相應的戰(zhàn)略管理部門；沒有建立相應的戰(zhàn)略管理體系。? DC路橋的組織結構存在工作崗位責權利不明確的狀況，權責設計需要進一步梳理；部門與部門之間也缺乏良好的溝通，需要對各組織單元進行整合，提高組織凝聚力存在越級指揮和多頭領導部門責權利不明確，存在本位主義? 項目的組織形式實際上已經(jīng)有了初步的體系，基本上按照專業(yè)劃分成為幾個事業(yè)部，未來集中區(qū)域的業(yè)務拓展基本上可以借鑒這種專業(yè)型的事業(yè)部結構； DC路橋可以考慮針對市政大小項目分級，對項目部進行分類，推進市政項目的精細化管理。57 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司初步建議小結領域 問題 初步改進建議組織結構 DC路橋的組織建設已經(jīng)取得了許多成果，目前的組織結構基本完成了近年來快速發(fā)展的需要，基本建成了比較完全的組織結構，但是各部門普遍存在著部門職能弱化的現(xiàn)象，有的部門和職位還停留在設想階段。 項目管理59 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司薪酬設計的核心目的是為了激勵員工，創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績，以建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢價值分配機制與形式l如何建立多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、福利、榮譽、學習等？l如何確定有競爭力的薪酬水平？l如何強調(diào)報酬的內(nèi)在結構與差異？價值評價價值創(chuàng)造價值分配激勵價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)l如何識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵人員類型（ 20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財富）？l如何創(chuàng)建吸引一流人才的機制？l如何對員工進行培訓開發(fā)，提升員工價值？價值評價機制與工具l如何界定崗位基本價值，從而設置合理的固定薪酬水平？l如何建立績效考核體系，衡量員工的績效表現(xiàn)，以合理的發(fā)放浮動薪酬？60 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋的總體薪酬水平在 XX同行業(yè)屬于中等偏上，員工普遍滿意，但在內(nèi)部公平性、薪酬的保障性與激勵性方面還存在一些不足內(nèi)部公平性不足 p公司整體薪酬水平具備較強的外部競爭性，但內(nèi)部公平性明顯不足?DC路橋在薪酬管理方面存在的問題p基本工資與獎金比例失衡，降低了工資對于一般員工的保障性?p獎金發(fā)放周期過長，且額度依賴領導主觀判斷，未能體現(xiàn)業(yè)績差異，激勵性不足?基本工資保障性不足短期激勵性不足61 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?薪酬體系的公平性原則主要指外部公平與內(nèi)部公平。 戰(zhàn)略規(guī)劃216。 DC路橋在項目技術標準制訂、項目技術準備和項目技術總結上都需要加。 ”“不過在最終考核的時候牽扯到個人利益，就會有差別 ”“考核沒有明確的考核尺度，不是法治是人治，因此考核結果不公平，平均主義現(xiàn)象嚴重 ”“沒有渠道來反應這些事情，直接跟孫總說，又怕孫總有其他的想法 ”－－摘自員工訪談建議? 考核的作用除了決定員工獎金多少之外，更重要的作用在于激勵員工努力工作，多作貢獻? 考核要做到 “游戲規(guī)則 ”透明化，讓員工了解自己的貢獻、能力、工作表現(xiàn)與利益分配之間的關系，并以此作為作為自己行動的指導，達到考核指標的引導和約束作用? 績效管理體系的優(yōu)化是一個不斷完善的過程，通過績效面談與申訴機制，可以保證考核管理機制與考核指標等方面的問題與不足得到及時的反映，并作為考核組織部門完善績效管理體系的依據(jù)74 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司績效管理改進建議領域 問題 初步改進建議績效目標未作層層分解 目前的考核更多關注于能力、態(tài)度，對于業(yè)績指標沒有與公司戰(zhàn)略目標、部門計劃相結合? 完善績效指標分解機制，保證公司與部門工作目標的一致性，并引領公司培養(yǎng)關鍵能力，獲得成功因素，確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)績效管理體系不健全1. 忽視事前計劃、事中控制，績效計劃管理、過程管理環(huán)節(jié)缺失? 完善績效計劃環(huán)節(jié)，確保公司目標的層層分解? 建立業(yè)績合同簽訂環(huán)節(jié)，使公司與部門之間建立績效契約? 加強績效過程管理，加強考核周期內(nèi)考核人對被考核人的監(jiān)控與指導考核結果應用不充分1. 目前績效考核的結果在培訓、薪酬調(diào)整、職務晉升等環(huán)節(jié)未得到充分利用? 薪酬與業(yè)績掛鉤，保障薪酬的激勵作用? 將考核結果與培訓、薪酬等級調(diào)整、職務晉升等環(huán)節(jié)相結合，發(fā)揮考核對于員工的引導性作用考核監(jiān)督機制缺失1. DC路橋的績效考核反饋不全面， 缺乏申訴機制，? 完善績效面談機制，除人力資源部安排所需面談溝通外，還應建立考核人與被考核人之間的績效反饋? 建立考核申訴機制，及時聽取部門或員工意見，不斷優(yōu)化績效管理體系75 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧第二章： DC路橋管理調(diào)研分析216。 組織結構216。? 推動項目經(jīng)理負責制，要求項目上有計劃意識，盡快建立采購計劃，實行材料預算，并嚴格執(zhí)行。 項目管理44 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司組織結構主要問題總結整體組織結構比較健全，但職能普遍弱化? DC路橋的組織建設已經(jīng)取得了許多成果，目前的組織結構基本完成了近年來快速發(fā)展的需要，基本建成了比較健全的組織結構，但是各部門普遍存在著部門職能弱化的現(xiàn)象，有的部門和職位還停留在設想階段。? 公司領導要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，作為計劃分解的關鍵依據(jù)；? 采用定期召開公司會議、溝通會的方式，逐步的把公司的發(fā)展目標傳達給員工，讓他們適當?shù)牧私夤镜陌l(fā)展狀態(tài)業(yè)務組合與區(qū)域布局還需進一步明確對于業(yè)務組合與區(qū)域布局基本統(tǒng)一，但還需進一步明確。? 業(yè)務組 合 優(yōu) 化，向價 值鏈 的上下游延伸和整合，提高集 團 整體抗 風險 和盈利能力。 薪酬考核216。?未來需要進一步思考股權的進退機制，并就股權的結構比例和范圍等進行優(yōu)化 24 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司治理結構的完善具有重要的財務意義， DC路橋未來可以將建立公司治理結構和融資戰(zhàn)略結合在一起考慮?增強銀行資信吸引戰(zhàn) 略投資者為上市做準備1 2 3? 完善的治理結構無疑會提高銀行對 DC路橋的信用評級，有利于DC路橋爭取更大的授信額度? 可以考慮在保留控制權的情況下引進戰(zhàn)略投資者? 可以適當考慮股權投資基金? 對未來的并購計劃打下基礎? 更長遠的目標，在資本市場回暖時可以考慮上市融資激勵約束防范決策風險融資意義25 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司治理結構初步改進建議領域 問題 建議治理結構 飛速發(fā)展的 DC路橋已經(jīng)先他人之想，意識到公司治理結構對公司發(fā)展的重要意義，凝聚著領導人對公司未來的設想和信心，具有企業(yè)發(fā)展的里程碑意義； DC路橋目前只有簡單的股份設計，沒有完整的公司治理架構。但可以設置基于董事會成員、公司高層管理人員的決策委員會，在重大問題決策時盡可能多的聽取專業(yè)性意見，集思廣益? 公司治理結構體系建設要結合企業(yè)的實際情況，領會公司治理結構體系的核心理念，形成促進 DC路橋戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織支撐圖例： 領導關系 監(jiān)督關系19 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司在股權設計明晰的前提下，公司治理成效的關鍵在董事會，董事會如何定位及如何建立科學的權力制衡機制、決策機制，是公司完善治理結構的核心功能定位機構設置 工作規(guī)則約束 激勵董事會高級管理層職能部門及下屬子公司?高級管理崗位設置、職責分工；?對董事會的匯報、溝通機制；?經(jīng)營決策機制；?……?部門設置；?流程配合；?資源配置；?……戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層經(jīng)營決策層經(jīng)營執(zhí)行層20 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司典型的董事會的職責核心職責聘用和激勵高層管理人員戰(zhàn)略決策職責確定公司發(fā)展方向誠信職責對股東負責監(jiān)督職責評價經(jīng)理人的業(yè)績監(jiān)督公司預算控制政策與制度制定職責批準財務預算和制度，確定 CEO報酬等短期導向 長期導向外部導向內(nèi)部導向1. 確立公司的經(jīng)營理念和使命2. 選拔、監(jiān)控、評估、酬勞和替換 CEO及其他高級執(zhí)行人員，并確保管理層的繼任3. 審議和批準管理層的戰(zhàn)略計劃及業(yè)務計劃4. 審議和批準公司的財務目標、計劃和行動，包括重大的資本配置和開支5. 審議和批準非經(jīng)常業(yè)務的重要交易6. 將公司業(yè)績與戰(zhàn)略計劃和業(yè)務計劃相比較進行監(jiān)控，包括定期監(jiān)督運營結果來評價公司業(yè)務是否得到較好的管理7. 確保道德行為及遵循法律、審計和會計準則及公司規(guī)章制度8. 評估自身實現(xiàn)董事會職責的有效性9. 行使法律和公司規(guī)章制度規(guī)定的其他職責董事會的具體職責－全美公司董事聯(lián)合會 舉例21 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司，還沒有建立規(guī)范的董事會和相應的議事程序，需要未來在公司章程中規(guī)范；同時也沒有專職的內(nèi)控部門防范企業(yè)的運營風險– 成立董事會，并優(yōu)化董事會的人員構成– 建立決策委員會– 科學的決策程序防范決策風險– 決策的基礎要牢靠、真實– 建立全面風險管理體系，加強內(nèi)控—— 注：美國的薩班斯法公布以后，規(guī)定美國所有上市公司都要按照薩班斯法做內(nèi)控，國內(nèi)的上市公司也要求建立內(nèi)控體系防范運營風險DC路橋的長治久安完善的公司治理結構可以有效防范重大決策失誤，加強內(nèi)控，防范運營風險，確保 DC路橋的長治久安22 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司3. 因為缺乏公司治理的組織和相應議程，目前內(nèi)部還沒有建立內(nèi)部分紅機制和股權激勵計劃，股權對在職股東和員工的激勵作用不足。? DC路橋目前對重大戰(zhàn)略問題的決策，還沒有建立規(guī)范的董事會和相應的議事程序，需要未來在公司章程中規(guī)范；沒有專職的內(nèi)控部門防范企業(yè)的運營風險，對于未來規(guī)模壯大后必然的分權管理缺乏事先的風險控制。 組織結構216。業(yè)務選擇216。 2023年全年共參與市場競標 30多億元，落實 。本報告中所反映的所有咨詢意見均并不特別代表 DC路橋內(nèi)部或外部任何個人的觀點，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關事務并非批評或指責，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非源自單一因素，每個部門實際上與其橫向部門緊密相關，所以涉及具體問題的文字不可與某個部門或人員去對應，否則，違背了分析管理問題的初衷? 對于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見。3 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司本報告說明? 本調(diào)研小結系 PCD咨詢小組按照專業(yè)工作程序和方法，在對 DC路橋現(xiàn)狀研究的基礎上獨立提出的。– 2023年 6月績效考核表，考核成績匯總表及考核獎金明細– 2023年年中考核方案及 2023年 6月績效考核獎勵