【正文】 新與管理創(chuàng)新?全面實(shí)施專業(yè)化、規(guī)范化精干主業(yè) 做大做強(qiáng) 國際拓展集團(tuán)發(fā)展愿景?積極參與國際競爭?建立全球影響力成為世界五百強(qiáng)公司價(jià)值精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè)做大做強(qiáng)主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)參與國際競爭、創(chuàng)立國際品牌時(shí)間安排廣廈控股目前發(fā)展階段1997 2023 2023 2023\\ 舉例32 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司大多數(shù)員工認(rèn)為 DC路橋戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢應(yīng)該在現(xiàn)有規(guī)模下做精做強(qiáng)，穩(wěn)健發(fā)展，提升效益問卷：您認(rèn)為 DC路橋 未來 戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢應(yīng)該是 資料來源：訪談及調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)訪談?wù)? “ 現(xiàn)在該壓縮一下穩(wěn)個(gè) 2~3年，把管理成本降下來，人員緊縮，資金積累一些 ”? “ 五年之內(nèi)，沒有必要發(fā)展新的業(yè)務(wù)板塊，公司人員緊缺，資金也不一定跟得上，再還有外部關(guān)系，現(xiàn)在還不具備這樣的條件，現(xiàn)有的板塊做實(shí)，才是最重要的 ”? “ 穩(wěn)步求發(fā)展，不看好浮夸的目標(biāo)，畢竟公司根基淺 ”注重整體規(guī)模增長， 做大，快速發(fā)展12%現(xiàn)有規(guī)模，穩(wěn)健發(fā) 展，提升效益76%維持或者適度減少規(guī)模，集中精力發(fā)展現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù) 12%問卷： 您認(rèn)為未來 35年公司的營業(yè)收入年增長率多少比較符合實(shí)際？40%以上 5%25%40%30%以上30% 10%~20%20%~30%33 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋有階段性地對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行一定的思考，但沒有進(jìn)一步細(xì)化，也沒有充分考慮具體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的階段性 ?精確可衡量 ?涉及最重要的議題 ?有挑戰(zhàn)性但是可以實(shí)現(xiàn) ?有具體的時(shí)間限制清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)必須符合以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)提供預(yù)測設(shè)定目標(biāo)公司愿景目標(biāo)公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計(jì)總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤率建筑結(jié)算收入預(yù)測房地產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測ss北京南京比較調(diào)整+++財(cái)務(wù)目標(biāo)組成和分解示意管理費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用公司總部分公司分公司 1分公司 2分公司 3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售成本++? 年度或者階段性戰(zhàn)略計(jì)劃沒有把計(jì)劃細(xì)化到各個(gè)部門。? 提高信息化水平，加快集團(tuán)整體反應(yīng)速度，提升管理效率。? 將戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)與年度計(jì)劃相結(jié)合，并細(xì)化到部門? 將戰(zhàn)略與業(yè)績評價(jià)體系相結(jié)合，加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行、評估與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃與管理職能缺失沒有相應(yīng)的戰(zhàn)略管理部門；沒有建立相應(yīng)的戰(zhàn)略管理體系。? DC路橋的組織結(jié)構(gòu)存在工作崗位責(zé)權(quán)利不明確的狀況，權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)需要進(jìn)一步梳理；部門與部門之間也缺乏良好的溝通，需要對各組織單元進(jìn)行整合，提高組織凝聚力存在越級指揮和多頭領(lǐng)導(dǎo)部門責(zé)權(quán)利不明確，存在本位主義? 項(xiàng)目的組織形式實(shí)際上已經(jīng)有了初步的體系，基本上按照專業(yè)劃分成為幾個(gè)事業(yè)部，未來集中區(qū)域的業(yè)務(wù)拓展基本上可以借鑒這種專業(yè)型的事業(yè)部結(jié)構(gòu)； DC路橋可以考慮針對市政大小項(xiàng)目分級，對項(xiàng)目部進(jìn)行分類，推進(jìn)市政項(xiàng)目的精細(xì)化管理。57 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司初步建議小結(jié)領(lǐng)域 問題 初步改進(jìn)建議組織結(jié)構(gòu) DC路橋的組織建設(shè)已經(jīng)取得了許多成果，目前的組織結(jié)構(gòu)基本完成了近年來快速發(fā)展的需要，基本建成了比較完全的組織結(jié)構(gòu)，但是各部門普遍存在著部門職能弱化的現(xiàn)象，有的部門和職位還停留在設(shè)想階段。 項(xiàng)目管理59 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司薪酬設(shè)計(jì)的核心目的是為了激勵(lì)員工，創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績，以建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢價(jià)值分配機(jī)制與形式l如何建立多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、學(xué)習(xí)等？l如何確定有競爭力的薪酬水平？l如何強(qiáng)調(diào)報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異？價(jià)值評價(jià)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)l如何識(shí)別企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（ 20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財(cái)富）？l如何創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制？l如何對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價(jià)值？價(jià)值評價(jià)機(jī)制與工具l如何界定崗位基本價(jià)值，從而設(shè)置合理的固定薪酬水平？l如何建立績效考核體系，衡量員工的績效表現(xiàn)，以合理的發(fā)放浮動(dòng)薪酬？60 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋的總體薪酬水平在 XX同行業(yè)屬于中等偏上，員工普遍滿意，但在內(nèi)部公平性、薪酬的保障性與激勵(lì)性方面還存在一些不足內(nèi)部公平性不足 p公司整體薪酬水平具備較強(qiáng)的外部競爭性，但內(nèi)部公平性明顯不足?DC路橋在薪酬管理方面存在的問題p基本工資與獎(jiǎng)金比例失衡，降低了工資對于一般員工的保障性?p獎(jiǎng)金發(fā)放周期過長，且額度依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷，未能體現(xiàn)業(yè)績差異，激勵(lì)性不足?基本工資保障性不足短期激勵(lì)性不足61 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?薪酬體系的公平性原則主要指外部公平與內(nèi)部公平。 戰(zhàn)略規(guī)劃216。 DC路橋在項(xiàng)目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制訂、項(xiàng)目技術(shù)準(zhǔn)備和項(xiàng)目技術(shù)總結(jié)上都需要加。 ”“不過在最終考核的時(shí)候牽扯到個(gè)人利益，就會(huì)有差別 ”“考核沒有明確的考核尺度，不是法治是人治，因此考核結(jié)果不公平，平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重 ”“沒有渠道來反應(yīng)這些事情，直接跟孫總說，又怕孫總有其他的想法 ”－－摘自員工訪談建議? 考核的作用除了決定員工獎(jiǎng)金多少之外，更重要的作用在于激勵(lì)員工努力工作，多作貢獻(xiàn)? 考核要做到 “游戲規(guī)則 ”透明化，讓員工了解自己的貢獻(xiàn)、能力、工作表現(xiàn)與利益分配之間的關(guān)系，并以此作為作為自己行動(dòng)的指導(dǎo)，達(dá)到考核指標(biāo)的引導(dǎo)和約束作用? 績效管理體系的優(yōu)化是一個(gè)不斷完善的過程，通過績效面談與申訴機(jī)制，可以保證考核管理機(jī)制與考核指標(biāo)等方面的問題與不足得到及時(shí)的反映，并作為考核組織部門完善績效管理體系的依據(jù)74 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司績效管理改進(jìn)建議領(lǐng)域 問題 初步改進(jìn)建議績效目標(biāo)未作層層分解 目前的考核更多關(guān)注于能力、態(tài)度，對于業(yè)績指標(biāo)沒有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃相結(jié)合? 完善績效指標(biāo)分解機(jī)制，保證公司與部門工作目標(biāo)的一致性，并引領(lǐng)公司培養(yǎng)關(guān)鍵能力，獲得成功因素，確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)績效管理體系不健全1. 忽視事前計(jì)劃、事中控制，績效計(jì)劃管理、過程管理環(huán)節(jié)缺失? 完善績效計(jì)劃環(huán)節(jié)，確保公司目標(biāo)的層層分解? 建立業(yè)績合同簽訂環(huán)節(jié)，使公司與部門之間建立績效契約? 加強(qiáng)績效過程管理，加強(qiáng)考核周期內(nèi)考核人對被考核人的監(jiān)控與指導(dǎo)考核結(jié)果應(yīng)用不充分1. 目前績效考核的結(jié)果在培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)未得到充分利用? 薪酬與業(yè)績掛鉤，保障薪酬的激勵(lì)作用? 將考核結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬等級調(diào)整、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)相結(jié)合，發(fā)揮考核對于員工的引導(dǎo)性作用考核監(jiān)督機(jī)制缺失1. DC路橋的績效考核反饋不全面， 缺乏申訴機(jī)制，? 完善績效面談機(jī)制，除人力資源部安排所需面談溝通外，還應(yīng)建立考核人與被考核人之間的績效反饋? 建立考核申訴機(jī)制，及時(shí)聽取部門或員工意見，不斷優(yōu)化績效管理體系75 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項(xiàng)目工作回顧第二章： DC路橋管理調(diào)研分析216。 組織結(jié)構(gòu)216。? 推動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，要求項(xiàng)目上有計(jì)劃意識(shí)，盡快建立采購計(jì)劃，實(shí)行材料預(yù)算，并嚴(yán)格執(zhí)行。 項(xiàng)目管理44 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司組織結(jié)構(gòu)主要問題總結(jié)整體組織結(jié)構(gòu)比較健全，但職能普遍弱化? DC路橋的組織建設(shè)已經(jīng)取得了許多成果，目前的組織結(jié)構(gòu)基本完成了近年來快速發(fā)展的需要，基本建成了比較健全的組織結(jié)構(gòu)，但是各部門普遍存在著部門職能弱化的現(xiàn)象，有的部門和職位還停留在設(shè)想階段。? 公司領(lǐng)導(dǎo)要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，作為計(jì)劃分解的關(guān)鍵依據(jù)；? 采用定期召開公司會(huì)議、溝通會(huì)的方式，逐步的把公司的發(fā)展目標(biāo)傳達(dá)給員工，讓他們適當(dāng)?shù)牧私夤镜陌l(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)組合與區(qū)域布局還需進(jìn)一步明確對于業(yè)務(wù)組合與區(qū)域布局基本統(tǒng)一，但還需進(jìn)一步明確。? 業(yè)務(wù)組 合 優(yōu) 化，向價(jià) 值鏈 的上下游延伸和整合，提高集 團(tuán) 整體抗 風(fēng)險(xiǎn) 和盈利能力。 薪酬考核216。?未來需要進(jìn)一步思考股權(quán)的進(jìn)退機(jī)制，并就股權(quán)的結(jié)構(gòu)比例和范圍等進(jìn)行優(yōu)化 24 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司治理結(jié)構(gòu)的完善具有重要的財(cái)務(wù)意義， DC路橋未來可以將建立公司治理結(jié)構(gòu)和融資戰(zhàn)略結(jié)合在一起考慮?增強(qiáng)銀行資信吸引戰(zhàn) 略投資者為上市做準(zhǔn)備1 2 3? 完善的治理結(jié)構(gòu)無疑會(huì)提高銀行對 DC路橋的信用評級，有利于DC路橋爭取更大的授信額度? 可以考慮在保留控制權(quán)的情況下引進(jìn)戰(zhàn)略投資者? 可以適當(dāng)考慮股權(quán)投資基金? 對未來的并購計(jì)劃打下基礎(chǔ)? 更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，在資本市場回暖時(shí)可以考慮上市融資激勵(lì)約束防范決策風(fēng)險(xiǎn)融資意義25 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司治理結(jié)構(gòu)初步改進(jìn)建議領(lǐng)域 問題 建議治理結(jié)構(gòu) 飛速發(fā)展的 DC路橋已經(jīng)先他人之想，意識(shí)到公司治理結(jié)構(gòu)對公司發(fā)展的重要意義，凝聚著領(lǐng)導(dǎo)人對公司未來的設(shè)想和信心，具有企業(yè)發(fā)展的里程碑意義； DC路橋目前只有簡單的股份設(shè)計(jì)，沒有完整的公司治理架構(gòu)。但可以設(shè)置基于董事會(huì)成員、公司高層管理人員的決策委員會(huì)，在重大問題決策時(shí)盡可能多的聽取專業(yè)性意見，集思廣益? 公司治理結(jié)構(gòu)體系建設(shè)要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，領(lǐng)會(huì)公司治理結(jié)構(gòu)體系的核心理念，形成促進(jìn) DC路橋戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織支撐圖例： 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 監(jiān)督關(guān)系19 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司在股權(quán)設(shè)計(jì)明晰的前提下，公司治理成效的關(guān)鍵在董事會(huì)，董事會(huì)如何定位及如何建立科學(xué)的權(quán)力制衡機(jī)制、決策機(jī)制，是公司完善治理結(jié)構(gòu)的核心功能定位機(jī)構(gòu)設(shè)置 工作規(guī)則約束 激勵(lì)董事會(huì)高級管理層職能部門及下屬子公司?高級管理崗位設(shè)置、職責(zé)分工；?對董事會(huì)的匯報(bào)、溝通機(jī)制；?經(jīng)營決策機(jī)制；?……?部門設(shè)置；?流程配合；?資源配置；?……戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層經(jīng)營決策層經(jīng)營執(zhí)行層20 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司典型的董事會(huì)的職責(zé)核心職責(zé)聘用和激勵(lì)高層管理人員戰(zhàn)略決策職責(zé)確定公司發(fā)展方向誠信職責(zé)對股東負(fù)責(zé)監(jiān)督職責(zé)評價(jià)經(jīng)理人的業(yè)績監(jiān)督公司預(yù)算控制政策與制度制定職責(zé)批準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算和制度，確定 CEO報(bào)酬等短期導(dǎo)向 長期導(dǎo)向外部導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向1. 確立公司的經(jīng)營理念和使命2. 選拔、監(jiān)控、評估、酬勞和替換 CEO及其他高級執(zhí)行人員，并確保管理層的繼任3. 審議和批準(zhǔn)管理層的戰(zhàn)略計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃4. 審議和批準(zhǔn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)，包括重大的資本配置和開支5. 審議和批準(zhǔn)非經(jīng)常業(yè)務(wù)的重要交易6. 將公司業(yè)績與戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃相比較進(jìn)行監(jiān)控，包括定期監(jiān)督運(yùn)營結(jié)果來評價(jià)公司業(yè)務(wù)是否得到較好的管理7. 確保道德行為及遵循法律、審計(jì)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及公司規(guī)章制度8. 評估自身實(shí)現(xiàn)董事會(huì)職責(zé)的有效性9. 行使法律和公司規(guī)章制度規(guī)定的其他職責(zé)董事會(huì)的具體職責(zé)－全美公司董事聯(lián)合會(huì) 舉例21 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司，還沒有建立規(guī)范的董事會(huì)和相應(yīng)的議事程序，需要未來在公司章程中規(guī)范；同時(shí)也沒有專職的內(nèi)控部門防范企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)– 成立董事會(huì)，并優(yōu)化董事會(huì)的人員構(gòu)成– 建立決策委員會(huì)– 科學(xué)的決策程序防范決策風(fēng)險(xiǎn)– 決策的基礎(chǔ)要牢靠、真實(shí)– 建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)內(nèi)控—— 注：美國的薩班斯法公布以后，規(guī)定美國所有上市公司都要按照薩班斯法做內(nèi)控，國內(nèi)的上市公司也要求建立內(nèi)控體系防范運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)DC路橋的長治久安完善的公司治理結(jié)構(gòu)可以有效防范重大決策失誤，加強(qiáng)內(nèi)控，防范運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，確保 DC路橋的長治久安22 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司3. 因?yàn)槿狈局卫淼慕M織和相應(yīng)議程，目前內(nèi)部還沒有建立內(nèi)部分紅機(jī)制和股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，股權(quán)對在職股東和員工的激勵(lì)作用不足。? DC路橋目前對重大戰(zhàn)略問題的決策，還沒有建立規(guī)范的董事會(huì)和相應(yīng)的議事程序，需要未來在公司章程中規(guī)范；沒有專職的內(nèi)控部門防范企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，對于未來規(guī)模壯大后必然的分權(quán)管理缺乏事先的風(fēng)險(xiǎn)控制。 組織結(jié)構(gòu)216。業(yè)務(wù)選擇216。 2023年全年共參與市場競標(biāo) 30多億元，落實(shí) 。本報(bào)告中所反映的所有咨詢意見均并不特別代表 DC路橋內(nèi)部或外部任何個(gè)人的觀點(diǎn)，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評或指責(zé)，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非源自單一因素，每個(gè)部門實(shí)際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字不可與某個(gè)部門或人員去對應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷? 對于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見。3 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司本報(bào)告說明? 本調(diào)研小結(jié)系 PCD咨詢小組按照專業(yè)工作程序和方法，在對 DC路橋現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上獨(dú)立提出的。– 2023年 6月績效考核表，考核成績匯總表及考核獎(jiǎng)金明細(xì)– 2023年年中考核方案及 2023年 6月績效考核獎(jiǎng)勵(lì)